Så fängslar du generation Z

Syftet med vår studie är att bidra med en ökad förståelse om hur arbetsgivare kan styra sitt arbete med intern employer branding för att individer i generation Z ska vilja stanna i en orga- nisation. Vidare är målsättningen att genom studien bidra till ökade teoretiska kunskaper om alternativa sätt att arbeta med generation Z, för att tidvis kunna tillämpa dessa kunskaper i prak- tiken. Utifrån dessa målsättningar formulerades frågeställningen “Hur föredrar medarbetare

tillhörande generation Z att arbetsgivare arbetar med intern employer branding för att gene- rationen ska vilja stanna i en organisation?”. Vi tog valet att genomföra studien med en induk-

tiv ansats och genomförde nio stycken kvalitativa intervjuer med respondenter födda inom ra- men för generation Z. Efter att ha sammanställt intervjuerna kan vi konstatera att generation Z föredrar att arbetsgivaren inkluderar development value, application value, social value, mana- gement value samt interest value i arbetet med intern employer branding för att få dem att vilja stanna i en organisation.

Development value, application value, social value och management value visade sig väga tyngst, då två ständigt återkommande samtal under intervjuerna vara huruvida det fanns möj- lighet till utveckling men även hur trivsam arbetsplatsen ansågs vara. Bland respondenterna finns en gemensam vilja att utvecklas och det visade sig i flera fall resultera i att respondenterna lämnar arbetsplatsen om sådana möjligheter inte ges. Vissa respondenter talade om utveckling i form av avancemang, medans andra strävade efter att utvecklas i sina redan befintliga uppgif- ter. Däremot menar samtliga respondenter att de åligger arbetsgivaren att frambringa sådana möjligheter, genom att kontinuerligt lämna feedback på arbetet medarbetarna utför. Även om respondenterna påtalar att de lämnar en arbetsplats om utvecklingen avtar visar studien att ett trivsamt klimat är ännu viktigare för generation Z och deras vilja att stanna på arbetsplatsen. Ett sådant klimat förklaras bestå av goda relationer till kollegorna men även en god relation till sin chef. Utifrån studiens resultat förstår vi att sådana relationer huvudsakligen avgör om gene- ration Z stannar på arbetsplatsen eller inte. Utöver utvecklingsmöjligheter och arbetsplatsens

trivsel diskuterades organisationers miljöarbete och digitaliserade processer och vilken bety- delse dessa faktorer har för generation Z. Bland respondenterna fanns en delad syn och det visade sig att ungefär hälften av respondenterna ansåg det vara av yttersta vikt medans reste- rande inte lägger någon större vikt vid dessa faktorer i sin anställning. Även om samtliga re- spondenter förklarade både arbetet med miljön och väl utvecklade digitaliserade processer som viktigt, var det endast ett fåtal som menade att en brist på ett sådant arbete hade kunnat få dem att lämna organisationen. Det framgår dock av respondenternas svar att de ännu inte ställts inför motsatta scenarion, alltså att en organisation inte utför något miljöarbete eller har outvecklade digitaliserade processer. Generationen är uppväxta i ett digitaliserat samhälle och miljöfrågor har alltid varit centrala. Hade så inte varit fallet hade respondenternas svar troligtvis skiljt sig en del. Vi tror av den anledningen att arbetsgivare behöver inkludera även sådana aspekter i arbetet med intern employer branding, för att få generation Z att stanna i en organisation.

5.2 Ny generation ny strategi

Efter en genomgång av den redan befintliga forskningen om generation Z fann vi ett tomrum och upptäckte att få studier undersökt generation Z i arbetslivet. Det finns däremot flera studier om generationens kännetecken men även om studenter tillhörande generation Z och vilka förväntningar de har på arbetslivet. Det är lätt att spekulera kring sina förväntningar inför en kommande livssituation och sällan stämmer dessa tankar överens med vad verkligheten visar sig att bli. Genom vår studie får vi reda på vad generation Z säger sig värdera när de väl befinner sig i arbetslivet och vår studie utgör därav ett komplement till den redan befintliga forskningen om generation Z. Det är inte möjligt att genom en intervju fånga samtliga tankar och känslor en individ har vilket försvårar möjligheten att uttrycka oss om känslor och tankar som fallit bortom intervjuerna. I flera fall visar sig dock förväntningarna stämma och i problemdiskussionen lyftes Maloni, Hiatt och Campbells (2019) forskning vilken är utförd på universitetsstudenter tillhörande generation Z. Syftet med studien var att finna svar på hur studenternas engagemang kan öka genom att undersöka vilka karriärförväntningar generationen har. Det visade sig att det krävs förståelse över studenternas förväntningar för att kunna öka deras engagemang (Maloni, Hiatt & Campbell, 2019). Ett liknande resultat fann Dyhre och Parment (2013) i sin forskning vilka menar att det är viktigt att känna till medarbetarnas incitament för att ha möjligheten att tillmötesgå deras önskningar.

Maloni, Hiatt och Campbells (2019) resultat men även Dyhre och Parments (2013) resultat bekräftas av den här studiens respondenter, sedan flera av dem förklarar att de lämnat arbets- platser de inte längre utvecklas på. Studien visar dock att incitament likt de Dyhre och Parment (2013) nämner inte enbart berör utvecklingsmöjligheter utan även trivseln på arbetsplatsen hör till generation Z:s incitament. Det är av den anledningen organisationer är i behov av att för- ändra sina strategier för att lyckas tillgodose generation Z:s incitament. Studiens respondenter uttryckte ett behov av att få feedback på sitt arbete, dels för den personliga utvecklingens skull men även för att få känslan av att bli uppmärksammad. Vissa respondenter talade om utveckling i form av avancemang, medan andra sökte utveckling i redan befintliga arbetsuppgifter. Vi för- står av den anledningen att ledarskapet behöver övergå till att vara mer närvarande och indivi- danpassat för att ha möjligheten att känna till men även lyckas tillgodose generation Z:s incita- ment. Det framgår av de svar respondenterna lämnar att arbetsgivaren ökar sina chanser att lyckas bemöta generation Z och dess förväntningar om den i ett tidigt skede av anställningen identifierar och tydliggör möjliga interna karriärvägar. Genom ett individanpassat ledarskap kommer arbetsgivaren få en djupare insikt i medarbetaren som person, dennes behov men även dess intressen. Det i sin tur ökar möjligheten för arbetsgivaren att skapa ett trivsamt klimat vilket generation Z också eftersträvar. Genom att uppmärksamma och lära känna den enskilda individen bakom en anställd inbringar möjligheter för arbetsgivaren att skapa ett sammanhang för medarbetaren som är något större än endast ett arbete. Arbetet må börja hos ledaren men vi förstår att det är strategierna ledaren använder sig av snarare än ledaren personligen som får generation Z att stanna i en organisation.

Tidigt i studien lyftes även Holly Schroths (2019) undersökning där arbetsgivarens roll i relat- ion till generation Z beskrivs. Författaren antyder att generation Z till följd av omständigheter såsom nivå av ekonomisk välfärd och senare arbetsdebut har orealistiska förväntningar på ar- betslivet och framtiden. Det är således upp till arbetsgivaren att försöka minska klyftan mellan verklighet och förväntan (Schroth, 2019). Ett motsvarande resonemang kan relateras till den optimistiska syn Iorgulescu (2016) påstår att generation Z har om framtiden. Frågan är om det handlar om att generation Z har orealistiska förväntningar på arbetslivet eller snarare höga am- bitioner. Förväntningar skapas utifrån de omständigheter som omger en, i generation Z:s fall en arbetsmarknad bestående av nästintill oändliga möjligheter. Vi får utifrån studiens respondenter nämligen uppfattningen av att de inte är rädda för att lämna en arbetsplats i fall de inte trivs eller får sina behov uppfyllda. Att de inte är rädda för att agera på ett sådant vis beror troligtvis på att generationen är medveten om att en anställning alltid går att finna någon annanstans.

Majoriteten av studiens respondenter har relativt nyligen påbörjat sitt arbetsliv och har trots det hunnit med en handfull av olika arbeten. Det blir uppenbart utifrån studiens resultat att gene- rationen lätt tröttnar på sina arbetsuppgifter och därav behöver ett konstant flöde av stimulans. Det betyder att arbetsgivaren aktivt behöver arbeta för att kunna erbjuda varierande arbetsupp- gifter och utvecklingsmöjligheter för att anpassa sig efter generation Z. Fördomen om att gene- ration Z är rastlösa och svåra att hålla kvar fastställs av det faktum att mer än hälften av respon- denterna har haft fler arbeten än antal år de befunnit sig i arbetslivet. Den insikten säger någon- ting anmärkningsvärt om generation Z. Det är möjligt att ett sådant beteende inte beror på individerna personligen utan det faktum att arbetsmarknaden idag till stor del består av tidsbegränsade anställningar. Om anställningen är tidsbegränsad är det inte individen som väljer att avsluta anställningen, däremot anger den här studiens respondenter andra anledningar till varför de lämnar organisationer. Bland annat för att de inte längre utvecklas eller trivs i en organisation. Det kräver att arbetsgivaren ständigt arbetar med att identifiera och uppmärksamma generation Z:s incitament sedan dessa kan ändras med tiden. Det kan uppfattas som krävande men genom att investera i de anställdas utveckling bidrar det även till att organisationen utvecklas. Genom ett ständigt pågående samtal mellan medarbetare och arbetsgivare utvecklas en ökad lojalitet då det utifrån studiens respondenter visat sig att en sådan uppmärksamhet leder till att de väljer att stanna i organisationen. Det är dock möjligt att det handlar mer om en tydlig kommunikation för att undvika missförstånd. Det är inte alltid möjlig att frambringa chans till avancemang särskilt fort och högst troligt är generation Z medvetna om att så är fallet. Vi tror att arbetsgivaren kommer långt med att uttala och visa på vilka möjligheter som finns och vilka ansträngningar det krävs för att komma dit. Det i sin tur kan skapa en motivation hos medarbetare vilket ökar möjligheten till att de väljer att stanna i orga- nisationen. Studiens respondenter har nämligen visat på tendenser i båda riktningarna. Att lämna när utvecklingsmöjligheter inte erbjuds eller när klimatet inte är trivsamt och att stanna när möjligheter till utveckling erbjuds men även när ett trivsamt klimat präglar organisationen. Det blir förståeligt att arbetsgivaren spelar en viktig roll i att bidra till att organisationen utvecklar ett internt employer brand som är generationsanpassat, vilket i sin enkelhet i skrift må vara ytterst komplext i praktiken.