Obrázek 2: Logistická krychle
Zdroj: TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ, Řízení výroby a nákupu, str. 212
První ze stěn zahrnuje podnikové a logistické funkce. Spadá sem – nákup, výroba, marketing, odbyt a dílčí funkce jako příprava obalu a kompletace zakázky, balení a signování, doprava, skladování a uzavření zakázky.
Druhá stěna krychle se věnuje útvarům a účastníkům logistických cest. Popisuje vnitřní i vnější struktury ve firmě. Vnější struktura se skládá z pěti účastníků počínaje zasílatelem, pokračuje k odesílacímu speditéru, dále k přepravci, příjímacímu speditéru a ke konečnému příjemci.
Třetí stěna popsuje úrovně informačního zpracování. Slouží hlavně ke zpracování informací v oblastech plánování, řízení, realizace, jež je doprovázeno kontrolou činností.
Kombinací všech tří rozměrů logistické krychle se jednoduše dospěje k řešení určitého problému, např.: strategie výrobní logistiky ve vztahu k zajištění materiálu (Tomek a Vávrová, 2007).
Oproti Fernieho a Sprakse (2014) logistickému mixu, který se věnuje pěti základním elementům, je logistická krychle Tomka a Vávrové (2007) více komplexní, i přesto, že logistický mix uvádí novější publikace. Logistickou krychli jako první uvedl německý profesor Palupski (2002).
1.4 Trendy v logistice
Vývoj logistiky v posledních desítkách let, od přelomu 20. století, ovlivňovaly rozsáhlé aspekty spojené s moderní společností. Mezi nejdůležitější lze zahrnout pět následující trendů.
Globalizace nesmírně narostla ve druhé polovině 19. století a předpokládá se, že tento trend bude v budoucnu nadále pokračovat v současných rozvojových zemích nacházejících se v Asii, Africe nebo Jižní Americe. Společnosti musí přemýšlet a jednat v pomyslném globálním trhu (Christopher, 2011), protože na globální úrovni mají šanci uspět pouze dvě skupiny firem: buď jedna vedoucí firma daného trhu, která udává trend ostatním firmám, nebo specializovaná firma nabízející úzký sortiment, s vyspělou technologií, čímž se stává reálně bezkonkurenční (Sixta a Žižka, 2009). Logistika se stává centrálním zájmem globálních společností, které usilují o konkurenční výhody například pomocí správné logistické strategie (Christopher, 2011).
Technologické inovace se neustále vyvíjí a přicházejí nové. V logistice se lze běžně setkat s využitím osobních počítačů, laptopů, a jiných zařízení využívajících technologie. To umožňuje firmám pracovat rychleji, efektivněji, bezpečněji a levněji. Příslib přínosů vedoucích z využívání technologií, žene firmy více investovat do výzkumu (Grant, 2012).
Technologie, které mají perspektivu v oblasti logistiky, je mnoho. Z hlediska inovací je možné technologie rozdělit do tří skupin. Známé a prohlubující se technologie (např.
optimalizace softwaru, integrace dat, automatické skladování atd.), růstové technologie (např. analýza dat, sociální média, mobilita) a nově přicházející technologie (např. 3D tisk, drony, automatizované vozíky) (Pagano, Giymah, 2016).
Mezi další trendy se zajisté řadí snaha o eliminaci negativních dopadů na životní prostředí a společenská odpovědnost (Grant, 2012). Dnešní společnost se snaží volit
udržitelná řešení s minimálním negativním vlivem na životní prostředí. Považuje se za důležité snižovat následky na životní prostředí (např. karbonová stopa, emise uhlíku, hluk, nesprávné, nebezpečné a neadekvátní zacházení s půdní plochou aj.). Trendem je i zvýšení využívání obnovitelných zdrojů a snížení používání fosilních paliv (De Bock, Lu, 2016).
Firmy se dnes řídí tzv. 3 R – Reduce, Reuse, Recycle (redukovat, znovu použít, recyklovat) v oblasti zdrojů a materiálů. Sociální odpovědnost podniků se vztahuje k ekologii, viz ekologické cíle a opatření výše, ale zároveň díky strategii 3R se spotřebovává méně zdrojů, což se následně odráží v ziskovosti firem (Christopher, 2011). Neměla by se opomíjet i společná sociální odpovědnost, která zprostředkovává např. spravedlivý obchod (Grant, 2012).
Vztahy, spolupráce a kooperace jsou trendem, pod kterým vystupuje nastolení vzájemně výhodných vztahů ke všem zainteresovaným stranám, které jsou klíčové pro management logistiky a řízení dodavatelského řetězce (Grant, 2012).
Bez lidských zdrojů se logistické operace neobejdou, přestože narůstá automatizace v jistých oblastech (výroba, interní logistika). Záleží na firmě, zda bude investovat do automatizování, nebo spíše do kvalifikovaných pracovníků a jejich další školení (Grant, 2012).
1.5 Členění logistiky
Logistika se dělí na dvě hlavní odvětví, a to makrologistiku a mikrologistiku.
Makrologistika mapuje zákazníky, podniky nebo státy s potřebným zbožím, materiálem a jinými zdroji z destinací celého světa a organizuje obchodní toky mezi nimi (Gudehus a Kotzab, 2012). Jedná se tedy o logistiku v celkové ekonomice; lze tvrdit, že pokud absolutní hodnota logistických nákladů vzroste, zvýší se také ekonomický růst.
Naproti makrologistice stojí mikrologistika, o které se obecně hovoří jako o logistice ve firmě. Zahrnují se zde vztahy mezi logistikou a dalšími odděleními, mezi které patří organizace, marketing, výroba, finance a účetnictví a jiné (Coyle, Langley, Gibson, Novack a Bardi, 2008). Mikrologistika se například zaměřuje na privátní objednávky, smlouvy a dohody s podniky a zákazníky. Jejím úkolem je uskutečnit a spravovat logistické operace
k zajištění logistického systému, tedy výše zmíněné oblasti. Podskupinou mikrologistiky je podniková logistika, která zaopatřuje logistické operace v rámci jednoho podniku.
Náplní podnikové logistiky je výrobní logistika, která řeší problematiku řízení toku materiálu v podniku. Podniková logistika zahrnuje i zásobovací logistiku, distribuční logistiku a málokdy uváděnou logistiku zpětného materiálového toku (Sixta a Mačát, 2005).
Podle směru nebo druhu materiálového toku logistiky se logistika člení na logistiku příchozí, odchozí, zásobovací, distribuční, likvidační nebo zpáteční logistiku.
Hlavním úkolem zásobovací logistiky je zajištění dodávky zboží od dodavatele do podniku.
Distribuční logistika je zrcadlovým odrazem k zásobovací logistice. Ta se soustředí na dodávku zboží z podniku k příjemci.
Zpětná logistika cílí na sběr, transport, skladování a recyklování zbytkového materiálu vzniklého během výroby, obalových materiálů, prázdných obalů, opotřebovaného materiálu a zmetků (Gudehus a Kotzab, 2012).
Výrobní logistika zahrnuje interní logistiku a externí logistiku (Sixta a Mačát, 2005). Interní logistika, některými autory nazývána vnitropodniková logistika, zajišťuje hmotný tok uvnitř firmy od bodu příjmu materiálu až po okamžik výdeje hotového zboží. Materiál proudí napříč celým podnikem skrze individuální oddělení, dílny nebo haly (Gudehus a Kotzab, 2012). Interní logistika musí fungovat ruku v ruce s procesem výroby, který by se neobešel bez manipulačních a dopravních prostředků. Jejich modifikace a používání ovlivňuje typologie skladů, nebo druh přepravovaného materiálu nebo produktu (Sixta a Mačát, 2005).
Externí logistika zaopatřuje hmotné toky plynoucí od místa příjmu nebo místa expedice mezi několika lokacemi (Gudehus a Kotzab, 2012). Tedy probíhá mimo prostory firmy, někdy se vyskytuje pod názvem, mimopodniková logistika (Sixta a Mačát, 2005).
2 Řízení materiálového toku pomocí logistiky
Jak již bylo uvedeno v kapitole 1.1, logistika zaopatřuje toky, které proudí od dodavatele až po zákazníka, snaží se procesy sjednotit a zlepšit. Logistika tedy řeší i problematiku řízení procesů spojených s hmotným, materiálovým, tokem. Jedná se o aktivity, jako je fyzická manipulace, skladování materiálů atd. (Štůstek, 2007).
Management logistiky zajištuje ve společnosti správný druh materiálu, v požadovaném množství na správné místo a ve správný čas. Procesy probíhají za neustálého respektování pravidel vedoucích k zajištění optimálních nákladů vynaložených na uskutečnění hmotného toku (Štůstek, 2007).
Manipulace je součástí jak výroby v podniku, tak i spadá do oblasti logistiky. Náklady na manipulaci činí značnou část celkových nákladů podniku a pomocí správného řízení, by mělo být dosaženo eliminování výdajů, respektive dojít ke zvýšení zisku díky (Jurová, 2016).
Následující kapitola se věnuje správě a řízení materiálového toku, vybraným nástrojům materiálového řízení např. metody Just in Time nebo Kanban. Dále se věnuje zásobám a zásobování a skladům a skladování. V poslední řadě jsou uvedeny trendy spojené se skladováním, jako jsou procesy automatizace prováděny automatickými identifikačními systémy, kterých využívají např. automaticky naváděné vozíky (angl. Automatic Guided Vehicle, dále jen AGV). Nakonec je prostor vyčleněn pro vymezení pojmů o informačních systémech v logistice, konkrétně využívány ve skladování.
2.1 Správa a řízení materiálového toku
Správa a řízení materiálového toku se odvíjí od japonské revoluce v 70. letech 20. století, kdy se v tamních poměrech zaváděl koncept štíhlé výroby, který je např. představen strategií Just-in-Time (dále jen JIT). Koncept štíhlé výroby se zabýval převážně výrobou a jejím zlepšením. Na produkci byl vyvíjen nátlak vyrábět levněji, rychleji, kvalitněji, stát se více flexibilními a nezávislými (Prater a Whitehead, 2012). Samotný termín „řízení materiálového toku“ (angl. supply chain management, dále jen SCM), byl poprvé zmíněn
v roce 1982 autory Oliverem a Weberem, v popisování návazností logistiky na další funkce, které by dnes již spadaly pod funkce SCM (Khojansteh, 2017).
SCM se tedy soustředí na všechny procesy, které probíhají skrze celý dodavatelský řetězec (dodavatel–výrobce–zákazník) v podniku a jejich integraci. Mezi procesy SCM patří: řízení logistiky, výrobní operace, řízení koordinace aktivit marketingového oddělení, prodeje, produktového designu, finanční aktiv a informačních technologií (Lukoszová, 2012).
Cílem SCM je vytvoření efektivní struktury, která poslouží k organizování materiálového toku a k jeho skladování. Důležitost je kladena na integraci procesů v rámci celého dodavatelského řetězce (Prater a Whitehead, 2012). SCM také cílí na poskytování vyšší úrovně služeb zákazníkům, redukci zásob, minimalizaci nákladů logistického řetězce a sdílení informací se subjekty dodavatelského řetězce (Lukoszová a kolektiv, 2012).
Mezi dílčí aktivity managementu materiálového toku nedílně patří předpovídání poptávky, výběr dodavatele, objednávání materiálu, přijímání a řízení zásob, doprava a dodání objednávek odběrateli, výměna informací v podniku (Prater a Whitehead, 2012).
Management dodavatelského řetězce ovlivňuje vnitropodnikové prostředí, dodavatele a vlastně celý trh. Firma má díky integraci procesů v řetězci přístup k aktuálním, reálnějším informacím. Informace ulehčují operativní rozhodování v oblasti kapacit, řízení zásob a odbytu. To má za následek finanční odlehčení podniku, protože se uvolňuje část obratového kapitálu a výrobní a skladovací procesy se stávají efektivnějšími (Tomek a Vávrová, 2014).
Ve výrobě jsou uplatňovány dva základní logistické systémy řízení materiálového toku:
• systému tlaku (angl. push systém),
• a systému tahu (angl. pull systém).
Tradiční systém tlaku řídí výrobní proces podle dlouhodobého horizontu plánování, založeného na prognózované poptávce, reálná změna poptávky výrobu neovlivní a stále se vyrábí podle plánu, než dojde k sestavení nového plánu (Christopher, 2011). Jeho největším problémem je tedy zvyšování zásob nedokončené výroby či hotových výrobků, které jsou
skladování a udržování zásob. Je zde častá nutnost přeplánování výroby, podnik pomalu reaguje na zákaznické požadavky a celkové zavádění změn ve výrobě je velmi pomalé (Gros a kolektiv, 2016). Výhodou pro firmy je značná eliminace rizik vyplívajících z nedodání produktu zákazníkům včas. Pod tlačný systém spadá například technologie Just in Case (dále JIC), která je založena na uplatnění systému optimálních dodávek v skladování (Lukoszová, 2013).
Oproti tomu tažný systém se odvíjí od spotřebitelské poptávky po produktech firmy, intenzitu výroby ovlivňují samotní zákazníci. Výrobní proces se řídí poptávkou po produkci.
Pokud se poptávka zvýší, zvyšuje se produkce, a naopak pokud se poptávka sníží, výrobní aktivity se snižují. Všechny procesy jsou vzájemně provázány (Mulač a Vochozka, 2012).
Mezi technologie tažného systému patří například JIT, Kanban a nebo JITM (angl. Just in Time Manufacturing) (Lukoszová, 2013).
2.2 Nástroje materiálového řízení
Správné fungování SCM může být zajištěno s podporou různých logistických technologií.
V současnosti je známo okolo dvou desítek logistických technologií, aplikovaných v dodavatelském řetězci. Níže budou uvedeny pouze technologie, které věcně souvisejí s případovou studií. Kapitola se zaměřuje na řízení dodavatelského řetězce pomocí strategie JIT, dále bude představen logistický systém kanban, který je nástrojem JIT a po zvolení tohoto přístupu firmami je nejčastěji zaváděn a používán. Samotný kanban, jako oddělený nástroj od JIT řízení, by byl pro firmy bezvýznamný (Lukoszová a kolektiv, 2013).
2.2.1 Just in Time
JIT je výrobní strategie pro řízení zásob, jejímž cílem je dostat správnou zásobu na správné místo ve správný čas. Přístup JIT vyvinula a aplikovala japonská firma Toyota v 80. letech 20. století, ale samotný systém se začal rozšiřovat až později. V dnešní době lze JIT považovat za nejrozšířenější a nejvíce používanou technologii, nejčastěji využívanou v automobilovém průmyslu.
Strategie JIT je vystavěna na eliminaci ztrát v oblasti zásob. Ztráty vznikají jako důsledek nadbytečné manipulace materiálu či nadbytečnou tvorbou zásob, kdy manipulační doba a množství skladovaných jednotek nejsou úměrné vzhledem ke skutečné potřebě.
V oblasti skladování má tak firma možnosti aplikovat opatření vedoucí k úsporám. V rámci strategie JIT jsou však redukovány ztráty napříč celým výrobním procesem, od nákupu materiálu až k distribuci hotových výrobků (Lukozsová, 2013), tím že eliminuje činnosti, které nepřidávají produktu žádnou přidanou hodnotu.
Pro zavedení strategie JIT je potřeba různých opatření – systémová podpora, vedení firmy, zapojení zaměstnanců do řízením celková týmová práce na pracovišti a implementace systému tahu (Gros, 2016).
Firma má možnost aplikovat přístup k výrobě JIT na dvou odlišných úrovních z hlediska přístupu k zákazníkům a podle strategie realizovat výrobu a dodávku zboží. První varianta, kterou firma může zvolit, je synchronizační strategie JIT. Podnik vyrábí a odesílá odběrateli přesně požadované množství v předem stanovených intervalech. Dodavatel tak ušetří na výdajích na skladování, ale strategie se projeví ve vyšších nákladech na výrobu menších dávek a v nákladech na dopravu zákazníkovi.
Druhá strategie se nazývá emancipační strategie JIT. U této strategie výrobce vyrábí ve větším množství a sníží si tak náklady, které by plynuly z výroby menších dávek u první strategie, a zboží uloží na sklad, což se promítne ve vyšších nákladech na skladování.
Následně čerpá zboží ze skladu a zasílá ve množstvích a intervalech dle zákaznických požadavků. Firma disponuje větší pružností reagovat na neočekávané změny odběru zboží (Sixta a Žižka, 2009).
Zavádění systému do výroby je komplikované a mohou se zde vyskytnout určité problémy.
První nastává při změně vztahu dodavatel–odběratel, kdy se dodavatel přizpůsobuje svým zákazníkům a svoji výrobu přizpůsobí jejich požadavkům. Je jen na výrobci, jakou formu strategie JIT pro naplnění odběratelských požadavků zvolí. Ale vždy musí dodat požadovanou kvalitu a množství zboží ve stanovený čas. Další komplikace mohou nastat ve volbě dopravce, kdy firma vyhledává spolehlivého a přesného přepravce (Lukoszová a kolektiv, 2013).
Z úspěšného zavedení koncepce JIT do výroby plynou pro firmy následující přínosy:
• růst kvality,
• snížení zásob,
• efektivní lokalizace zásob,
• růst úrovně služeb,
• zkrácení dodacích cyklů materiálu,
• vyšší úroveň firemního prostředí,
• pokles výrobních nákladů,
• růst produktivity práce (Gros, 2016).
Strategie JIT se samozřejmě neobejde bez negativních důsledků, mezi které patří snižování komplexnosti výroby, zvyšování nároků na přepravu a ekologické efekty dopravy (Lukozsová, 2013).
2.2.2 Kanban
Systém kanban byl jako první vyvinut a zaveden ve firmě Toyota, jedná se o centrální řídící systém, který je založený na principu tahu a využívá se hlavně ke zlepšení provozu materiálového toku ve výrobě. Konkrétní pojem „kanban“ pochází z japonštiny a v předkladu znamená slovo karta nebo štítek (Tomek a Vávrová, 2014). V systému jsou zahrnuty všechny možné druhu materiálu, který může být tažen; nezáleží, zda je pořízen vlastní výrobou, nebo nákupem, zda se jedná o suroviny, díly, spojovací materiál, polotvary nebo nedokončenou výrobu. Systém tak obstarává tah materiálu a dodává informace o tom jaký druh a množství materiálu přepravit, odkud a kam materiál přepravit a kdy je potřeba ho přepravit (Cimorelli, 2013). Vzniká tak samoregulační okruh mezi výrobním pracovištěm a místem odběru. Systém také poskytuje větší flexibilitu v nasazování lidí i výrobních prostředků v podniku, jedná se např. o přenesení krátkodobých řídících funkcí na provádějící pracovníky (Tomek a Vávrová, 2014).
Kanbanové karty (často označované zkráceně pojmem kanban) jsou nosiči informací o dodávce (jméno dodavatele a číslo, skladovací lokace), o jednotce (ID číslo, popis a kvantitu) a o zákazníkovi (jméno/číslo, lokaci, skladovací lokaci, kanbanové číslo). Záleží
na firmě, jak rozšířené karty si povede. Karty mohou obsahovat i informace o surovině, transferu, vyzvednutí aj. (Cimorelli, 2013).
Velké firmy s komplexním SCM používají jednoznačně kanbanové karty pro komunikaci uvnitř firmy, ale mohou i pro komunikaci s vnějšími dodavateli. Rozlišují se tři typy kanbanových systémů dle využívání typů kanbanových karet – produkční, přepravní, dodavatelské.
Produkční kanban se používá ke komunikaci v rámci jednoho pracoviště. Pomocí karty se obnovují informace o předchozím kroku v produkci (Mulač a Vochozka, 2012). Jsou sdíleny informace o doplnění materiálu potřebnému k produkci výrobku (Cimorelli, 2013).
Přepravní kanbanová karta slouží ke komunikaci mezi dvěma pracovišti a obsahuje informace s požadavky na přesun jednotlivých částí materiálu mezi nimi (Mulač a Vochozka, 2012).
Dodavatelský kanban autorizuje externího dodavatele dodat více materiálu na pracoviště, které materiál právě využívá. Dodavatelský kanban firmy většinou nepoužívají a zůstávají pouze u dvoukartového kanbanového systému, tedy využití produkčního a přepravního kanbanu. S dodavateli komunikují pomocí objednávek nebo objednacích systémů. Po svém dodání je zboží zařazeno dle karet do příslušných kontejnerů a nasnímáno pomocí čtečky čárových kódů do systému (Cimorelli, 2013).
Systém Kanban se řídí jednoduchými pravidly:
• Produkty se vyrábí až poté, co je to zadáno kanbanovou kartou. Pokud ve schránce není žádný příchozí kanban, výroba je pozastavena.
• Každý přepravní kontejner má vlastní kanban, je tak zajištěna jednoznačnost informací.
• Kontejnery jsou vždy plněny stejným prvkem.
Elektronický kanban
Dříve se jednotlivé údaje vypisovaly na papírovou kartu, dnes jsou nahrazeny elektronickým kanbanovým systémem ve spolupráci s informačním systémem. Nejznámějším informačním
produkce pracovníky a komunikaci mezi výrobou a logistikou. Na základě sledování materiálového toku a daného plánu výroby lze reagovat na aktuální situaci a tak informovat jednotlivá pracoviště o stavu materiálu a rozpracované produkci (Lukozsová, 2013).
Elektronický kanban využívá čárové kódy nebo radiofrekvenční identifikaci, známé pod zkratkou RFID (angl. Radio Frequency Identification) (Mulač a Vochozka, 2012).
2.3 Zásoby a zásobování
Pro zajištění plynulé výroby je potřeba obstarat určité zásoby (suroviny, materiál, nedokončená výroba, polotvary a jiné). Zásoby mají rozdílnou funkci v podniku, objednávají se v odlišném množství a lze je klasifikovat dle různých hledisek (Oudová, 2013).
Např. Tomek a Vávrová (2007) uvádí rozdělení zásob z hlediska postavení zásob v hodnototvorném procesu, z hlediska funkčních složek a z hlediska signalizace stavu zásob.
Někteří autoři např., Jurová (2016), nezahrnují signalizační zásoby pod samostatnou skupinu, nýbrž jen uvádějí rozdělení zásob z hlediska funkčních složek. Uvedená hlediska klasifikace jsou rozebrána níže.
Zásoby podle postavení ve výrobním procesu
Cesta zásob ve výrobním procesu začíná nákupem materiálu od dodavatelů podniku, dále pokračuje do výroby a končí prodejem hotových výrobků odběratelům. Podle toho, v jakém bodě výrobního procesu se zásoby nacházejí, lze zásoby dělit na výrobní zásoby, zásoby nedokončené výroby a zásoby hotových výrobků.
Výrobní zásoby jsou tvořeny veškerým materiálem nakoupeným od dodavatelů (Tomek a Vávrová, 2007). Tento druh zásob lze z hlediska jeho pořízení i řadit do nakoupených zásob (Oudová, 2013). Operativní zásoby představují položku výrobních zásob od okamžiku pořízení až do bodu, kdy vstupují do procesu výroby.
Poté, co vstoupí výrobní zásoby do výrobního procesu, spadají do zásob nedokončené výroby. Zásoby nedokončené výroby tvoří vyrobené polotvary a nedokončená výroba (Tomek a Vávrová, 2007). Z hlediska pořízení zásoby spadají do zásob vlastní výroby (Oudová, 2013).
Zásoby hotových výrobků představují část zásob tvořenou dokončenou výrobou. Hotové výrobky prošly výstupní kontrolou a postupně se připravují pro expedici zákazníkům.
Zásoby podle funkčních složek
Z hlediska operativního řízení zásob má smysl kvalifikovat zásoby podle jejich funkčních složek na běžnou, pojistnou, technickou a havarijní zásobu (Tomek a Vávrová, 2007).
Běžná (obratová) zásoba představuje množství zásob, které je na skladě k dispozici v časovém intervalu mezi dvěma dodávkami. Výše zásob kolísá mezi maximální a minimální výší zásob.
Pojistná zásoba slouží k pokrytí nevyzpytatelných odchylek od plánované spotřeby.
Využívá se v případě zpoždění dodávky, neočekávané vyšší spotřeby materiálu, nižší dodávky materiálu a v případě příjmu naléhavé zákaznické objednávky (Oudová, 2013).
Technická zásoba představuje množství materiálu, které je potřeba k zajištění standardní
Technická zásoba představuje množství materiálu, které je potřeba k zajištění standardní