Olika perspektiv på studier av organisationer

Olika perspektiv på studier av skolan som organisation blir viktiga för att göra det möjligt att förklara och att försöka förstå olika lärares uppfattningar om vad som de anser vara viktigt i deras egen lärarroll. Dessa perspektiv på organisationer kommer att användas som hjälp till strukturen i analyserna och det är orsaken till att de olika perspektiven diskuteras noga i texten som följer.

Ett strukturellt perspektiv - Strukturen är det första som vanligtvis uppmärksammas i en organisation. Det strukturella perspektivet har sina rötter i två olika traditioner. Den ena traditionens företrädare, Taylor (2010), kallade angreppssättet ”scientific management” och det innebar att försöka utforma organisationer så att de uppnådde maximal effektivitet. Andra kända teoretiker inom denna tradition är bland annat Gulick och Urwick (1970). Den andra traditionen hämtade inspiration av Weber och kallas den byråkratiska modellen och den analyserar den valda strukturens effekter på arbetsmoral, produktivitet och effektivitet. Exempel på forskare inom denna tradition är Blau och Scott (1963), Lawrence och Lorsch (1967) och Thompson (1967).

Strukturen visar på fördelningen av ansvar och uppgifter, på vilka uppgifter som är överordnade och underordnade, och på formella kanaler för kommunikation och information. Organisationsstrukturen synliggörs genom organisationsöversikter, organisationsplaner och beskrivningar av uppgifts- och ansvarsfördelning. Strukturen speglar mål, uppgifter och den omgivning som organisationen verkar i (Bastøe et al., 1996). Om skolan beskrivs i ett strukturellt perspektiv kanske det mest påtagliga uttrycket för skolors arbetsorganisation och organisering är just schema och schemaläggningen (Berg, 2003).

Genom ett ta ett strukturellt perspektiv finns möjligheten att upptäcka de mål och uppgifter som lärarna anser att organisationen framhåller som viktiga. Organisationsstruktur har det gemensamt med social struktur att den också omfattar normer och förväntningar om hur personer ska uppträda. Men det finns två grundläggande skillnader; 1) Organisationsstruktur konstrueras medvetet för att främja ett visst beteende och för att samordna beteende med sikte på att lösa bestämda uppgifter, och 2) Organisationsstruktur består av formell fördelning av arbetsuppgifter, plikter och rättigheter, och formella medel för styrning och kontroll av arbetet i avsikt att uppnå stabila beteendemönster hos de anställda. Avsikten med organisationsstruktur är att försäkra sig om en viss regelbundenhet och förutsägbarhet i det beteende som olika personer uppvisar i en organisation och organisationsstrukturen är på många sätt organisationens ”ansikte utåt” (Jacobsen et al., 1998).

36

Ett symboliskt perspektiv – Det symboliska perspektivet försöker tolka och belysa de frågor kring mening och tro som ger symboler en sådan kraft. Det betraktar ritual, ceremoni, historier, lek och kultur som organisationens hjärta . Det symboliska perspektivet utgör ett slags begreppsparaply som samlar idéer från en mängd olika discipliner, såsom organisationsteori och sociologi. Det viktiga är inte vad som händer utan vad det betyder och händelser får olika mening eftersom människor tolkar erfarenheter på olika sätt (Powney & Watts, 1987). Det symboliska perspektivet sätter fokus på komplexiteten och mångtydigheten i organisatoriska fenomen och betonar den roll symboler spelar när det gäller att förmedla mening och förankra organisationskultur.

Symboler, ritualer och ceremonier är i större eller mindre utsträckning märkbara i alla organisationer. Ritualer, ceremonier och berättelser bidrar till att skapa sammanhang och mening (Bastøe et al., 1996). Myter, värderingar och visioner ger en organisation en djup förnimmelse av mening och skapar beslutsamhet. Myter är historien bakom historien (Campbell & Moyers, 1988; Campbell, Moyers, & Larsson, 1990). Myter bidrar till att förankra en organisations värderingar. Myter förklarar, uttrycker och skapar solidaritet och sammanhållning. Myter förstärker och bekräftar den egenart som organisationen gör anspråk på och gör arbetsplatsen till något mer än bara en arbetsplats – till en aktad institution och ett allomfattande sätt att leva (Arksey & Knight, 1999).

Utifrån ett symboliskt perspektiv är det viktigt att inse att det finns ett samband mellan händelser och upplevelser av mening och man lägger ofta större vikt vid vad en händelse betyder för den enskilde än vad som utåt tycks ske. Det symboliska perspektivet visar på betydelsen av alla de återkommande aktiviteter som den enskilda skolan har arbetat fram, kanske under flera år. Det kan gälla ritualer, ofta förekommande vanor, som till exempel att eleverna ska ta på sig tofflor i skolan varje dag. Det kan gälla ceremonier kring skolans sommaravslutning och julavslutning och det kan till exempel gälla skolans Luciafirandet där det finns en trygghet i att det ska vara samma årskurs varje år som ska ansvara för luciatåget. Men det kan även handla om att rektorn är en modell för sina medarbetare, medvetet eller omedvetet.

Ett kulturellt perspektiv - Ibland beskrivs det kulturella perspektivet som en del av det symboliska perspektivet och ibland beskrivs det som här som ett eget perspektiv. En organisations kultur växer fram med tiden i takt med att medlemmarna utvecklar övertygelser, värderingar, arbetssätt och artefakter som tycks fungera och kan överlämnas till nya medlemmar. Cox (1993) uttrycker organisationskultur som underliggande värderingar, övertygelser och principer som ligger till grund för organisationens ledningssystem, liksom den uppsättning av hantering och beteenden som både exemplifierar och förstärker dessa principer. Organisationskulturen kan enligt Schein (2008) ses som ett mönster av delade grundantaganden som en grupp har lärt sig när gruppen har löst problem rörande integration och anpassning till den yttre omgivningen - ett mönster som fungerat tillräckligt bra för att

37

betraktas som giltigt och därmed värt att lära ut till nya medlemmar som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna inför dessa problem.

Om skolan som organisation beskrivs i ett kulturellt perspektiv, kan skolans kultur avgöra innehållet i formerna för skolans vardagsarbete. På en och samma skola kan det finnas ett flertal skolkulturer, men det finns ofta en kultur som har ett mer dominerande inflytande än andra över verksamhetens innehåll och form (Berg, 2003). Kulturperspektivet handlar om informella aspekter på organisationer. Det handlar om det som inte kan beskrivas som struktur och formella riktlinjer men som sker mellan människor i organisationer (Bastøe et al., 1996).

När man studerar kultur i organisationer försöker man få grepp om normer, oskrivna regler och förväntningar som påverkar människor där, hur de tänker, känner och handlar (Jacobsen et al., 1998). Gemensamt för alla definitioner av kulturperspektivet är att kultur ses som något som ligger i de anställdas och i organisationens sätt att tänka och att uppfatta sig själva och omvärlden (Bastøe et al., 1996). När man riktar uppmärksamheten mot kultur i organisationer, riktar man också uppmärksamheten mot förhållanden som kan begränsa effekten av organisationens formella egenskaper och försvåra styrning, samordning och kontroll. Men kultur kan omvänt stödja organisationsmässiga mål, stimulera de anställdas uppslutning kring dem och användas som medel för att förverkliga mål. Detta återspeglas i diskussionen kring både förtroende och etik, två element som ofta framhålls som centrala för framgång (Jacobsen et al., 1998).

Ett ”human perspektiv - Om skolan som organisation beskrivs i ett ”human resource”-perspektiv, ett perspektiv som ofta benämns som HR-perspektivet, beskrivs det mänskliga samspelet. HR-perspektivet utvecklades ur tidiga arbeten av föregångare som Mayo (2011; Zimic, 2010) som ifrågasatte att arbetarna inte hade några rättigheter utöver sitt lönekuvert. HR-perspektivet bygger på Maslows teorier (Maslow, 1954) om de mänskliga behoven och hans kända behovspyramid, men behovsbegreppet är kontroversiellt och även ifrågasatt (Arksey & Knight, 1999). Inom HR-tänkandet är man bland annat inriktad på att människor producerar bättre och mer, om de trivs med sitt arbete. I varje organisation kan det uppstå ångest och otrygghet. Det märks tydligast i samband med förändringar i organisationens förutsättningar och uppgifter. Känslan av otrygghet kan lätt uppstå då en situation inte längre är under kontroll. En hög förändringstakt innebär kontinuerlig omställning och utveckling. Komplexiteten och förändringarna kan skapa osäkerhet och oklarhet för personalen i organisationerna (Bastøe et al., 1996).

Skolan som organisation har av tradition en hög förändringstakt med förändringar som ofta beslutas på statlig och kommunal nivå och det är viktigt att skolans ledning hanterar förändringar på ett bra sätt. Medieutvecklingen har skett mycket snabbt och en del lärare ser detta som ett hot mot sin yrkesidentitet. Tryggheten i organisationen kan mätas på flera olika sätt, bland annat genom att man undersöker i vilken utsträckning de teman som berörs på de informella mötesplatserna också tas upp

38

på dagordningen under de formella mötena. Det finns klara samband mellan den informella och den formella kommunikationen (Bastøe et al., 1996). Med hänvisning till forskare Flöistad, 1993, argumenterar Bastøe et al. (1996, p. 50) för att ledarskap i en organisation bör definieras som ”samarbetsinriktad”. Den professionella kulturen som präglas av objektivitet, konkurrens och ekonomisk styrning ställs mot en gemenskapskultur som kännetecknas av social kompetens, personliga relationer och samarbete. Forskning visar att ju starkare gemenskapskulturen är utvecklad, desto mer kommer de anställda att identifiera sig med organisationen. Att enbart fokusera på det professionella förhållandet mellan ledning och anställda fungerar inte i längden. Det måste också skapas bra relationer mellan organisation och anställda samt mellan organisation och samhälle. Dessutom måste man skapa trivsel och motivation till livslångt lärande och till personlig utveckling (Bastøe et al., 1996).

Organisationer som utvecklas i goda cirklar karaktäriseras av en ledning som tänker framåt och som är intresserad av vilka åtgärder som måste vidtas för att möta kommande utmaningar. Kunskaper om och färdigheter i att koppla samman utformningen av mål med personal - och kompetensutveckling är viktigt för att få detta till stånd (Bastøe et al., 1996). Samarbetsutveckling innebär att omsorg och ansvar utvecklas på alla nivåer i organisationen, något som i sin tur bidrar till högre kvalitet och till att målen nås. En sådan syn på samhällsutveckling kan kallas för en värdestyrning eller en etisk ledning av organisationen och kännetecknas av social kompetens, personliga relationer och samarbete och bidrar till ökad trivsel och stimulerar fantasi och kreativitet (Bastøe et al., 1996).

Ett politiskt perspektiv - Det politiska perspektivet synliggör makt och konflikter som kan påverka individers handlande. Organisationer kan ses som tävlingsarenor som karaktäriseras av knappa resurser, konkurrerande intressen och kamp om makt och fördelar. En politisk viktig fråga är makt, hur den fördelas och utövas. Inom organisationer utgör makt den potentiella förmågan att påverka beteenden, ändra handlingsförlopp, övervinna motstånd och få människor att göra sådant som de annars inte skulle ha gjort (Pfeffer, 1992). Det politiska perspektivet handlar i första hand om olikheter beträffande åsikter, positioner och inflytande. En god och sund hantering av oenighet kräver att ledningen inte stänger av beslutsprocesserna eller förnekar vad som sker ”på golvet”. För det andra förutsätter detta, att det finns anställda som vågar visa sina olikheter i åsikter och i förhållningssätt, men som också är lojala när ett beslut har tagits. Den lojaliteten är viktig i en utvecklingsorienterad organisation där det finns utrymme för oenighet och konflikter samt rutiner för att hantera dessa (Bastøe et al., 1996).

Makt är det medel som avgör konflikter och som styr beslut i en organisation. Med hänvisning till Weber beskriver Bastøe et al. tre olika former av makt: 1. Legal makt då man blir åtlydd på grund av formell position, inte i kraft av personliga egenskaper, 2. Traditionell makt då man blir åtlydd av arv och tradition – men detta är inte vanligt i moderna organisationer, och 3. Karismatisk makt då man blir

39

åtlydd på grund av den makt man får som ledare på grund av sin karisma, sina personliga egenskaper (1996, p. 57). Studier av makt har gett viktiga bidrag till förståelsen av hur organisationer fungerar. Även om organisationer är instrument för att styra de anställda, är det sällan så att alla försök till styrning och kontroll lyckas. Makten följer inte alltid de formella strukturerna. Det finns inte bara en formell maktstruktur i skolan, det finns även en informell maktstruktur som kan få negativa effekter för organisationens verksamhet och för medarbetarna (Scherp, 1999). Organisationer kan vara arenor för intressekonflikter och det inte är oviktigt för resultaten av verksamheten vilka gruppers intresse som vinner (Jacobsen et al., 1998).

Det politiska perspektivet på organisationer utgår ifrån att det finns olika intressemotsättningar i en organisation och att man måste hitta en väg att lösa dessa intressemotsättningar och konflikter. Skolor är olika utifrån maktperspektiv och skolledarens roll blir avhängig av det mönster som råder på den enskilda skolan (Lindkvist, Löwstedt, & Torper, 1999). I en utvecklingsorienterad organisation blir oenighet, intressemotsättningar och konflikter betraktade som något naturligt och nödvändigt. När många måste slåss om samma begränsade resurser, blir skillnaderna tydligare och konfliktnivån högre. Positionering, köpslående och maktutövning är redskap som kommer till användning för att träffa avgöranden i organisationen (Bastøe et al., 1996).