Ordlista för Lean Production

5S Även kallat Fem S eller Cando. Från japanskans Sieri, Seiton, Seiso, Seiketsu och Shitsuke, vilka kan över översättas Sortera, Strukturera, Städa, Standardisera, Självdisciplin. Fem regler för att få en

välorganiserad arbetsplats i syfte att minimera slöseri.

5Varför? Verktyg för att hitta grundorsaken till ett problem, genom att ställa frågan ”Varför?” fem gånger.

Gemba ”Gå dit och se efter”. Gemba översätts som lokal plats eller ursprung.

Go Gemba betyder inom Lean att man ska att man ska gå till platsen där verksamheten bedrivs för att identifiera problem genom att se med egna ögon och ta reda på fakta.

Genchi Genbutsu

Ledningsprincip som bygger på Go Gemba, som säger att problem i företrädesvis ska lösas där de identifierats och att problemlösning på annan plats ska undvikas i så stor utsträckning som möjligt.

Heijunka Är grunden i Just-In-Time-processer. Heijunka innebär att jämna ut produktionsflödet genom finjusterade processer, där det lätt går att ställa om och balansera produktionen för att möta aktuellt behov.

Ishikawadiagram Verktyg för att kartlägga och hitta ett problems grundorsak. Kallas även orsak-verkandiagram.

Jidoka Betyder intelligent automation, vilket kortfattat innebär att välanpassade maskiner ersätter och frigör mänskliga resurser i tillverkningen

Just In Time (JIT)

Anger de logistiska grunderna inom lean och bygger på ett dragande system med kontinuerligt flöde genom alla processer. Det innebär

exempelvis att endast nödvändig kvantitet levereras, vid rätt tid och till rätt plats.

Kaizen Ständiga förändringar (eng: Continuous Improvement), innebär ständiga förändringar till det bättre. Oftast i lagarbete. Utgångspunkten är att ingen process är perfekt, att det alltid finns utrymme för förbättringar.

Kanban Ett enkelt och visuellt redskap, som signalerar behovet av komponenter uppåt i flödet. Produktionen påbörjas inte innan det finns ett behov, det vill säga innan ett Kanban-kort signalerar produktionsstart. Ett flöde som styrs med hjälp av Kanban grundar sig därmed på en dragande princip.

Muda Eliminering av de åtta typerna av slöseri, (se Slöseri).

PDCA Står för Plan-Do-Check-Act och är en metod för systematisk problemlösning som kan användas vid arbetet med ständiga förbättringar (Kaizen).

Poka-Yoke Felsäkring. Genom automatiska kontroller och varningssignaler förhindras misstag eller återupprepning av fel i produktionen.

Slöseri Inom Lean Production brukar man prata om åtta typer av slöseri. De sju första definierades av en av grundarna av Lean Production, Taiichi Ohno. Den åttonde har senare lagts till av Liker (2004):

1. Väntan 2. Rörelse 3. Lager 4. Omarbete 5. Överarbete 6. Transporter 7. Överproduktion 8. Outnyttjad kreativitet Ständiga

förbättringar

se Kaizen

Takttid Tidplanering av produktionen, som avgör flödeshastigheten genom processerna och synkroniseras mot kundefterfrågan för att undvika över- och underproduktion

PDCA Plan-Do-Check-Act, en metod för systematisk problemlösning.

Pokayoke Förebygg att det blir fel, säkra att det blir rätt.

(Förlagor: Ordlista Lean Production, www.leanproductions.se; The Toyota Way, www.toyota.se och Toyota Production System, www.toyota-global.com.)

3. METOD

Den här studien har utförts som en fallstudie, genomförd i två omgångar, av ett valt fallföretag.

Under den första delen av undersökningen, som utfördes 2010, fokuserades arbetet mot att först skapa en bild av nuläget, en kartläggning av materialhanteringen och informationsvägarna hos det valda fallföretaget, Moelven, för att sedan gå vidare med att problematisera och analysera den bilden. Materialet från den första datainsamlingsomgången innefattade bland annat processkartor för 2010 och ett utkast till nulägesbeskrivning och problemsammanställning, som även

inkluderade de lösningsförslag, tankar och idéer som antecknades under arbetet med att renskriva intervjuer och sammanställa indata. Materialet delgavs företaget och har funnits tillgängligt i deras utvecklingsarbete sedan 2010. Det här måste förutsättas ha påverkat deras

utvecklingsarbete, vilket också utfallet i den andra undersökningsomgången pekar mot.

Under den andra delen av undersökningen, som utfördes 2014, gjordes i princip samma sak som vid den första omgången, fast i ett annat och mer riktat format, i och med att utgångsläget var känt i större utsträckning än inför den första datainsamlingsomgången. En annan skillnad mellan de båda datainsamlingsomgångarna var att intervjuerna genomfördes som telefonintervjuer 2014.

Under intervjuerna 2014 noterades förändringar och avvikelser utifrån de processkartor och intervjuresultat som erhållits 2010. Dessa förändringar och avvikelser fördes sedan in i kartläggningen för att skapa en aktuell bild av företagets materialhantering. Därefter följde problematisering och analys på liknande sätt som vid den första undersökningen.

Efter de båda datainsamlingsomgångarna skedde uppföljningar för att verifiera resultaten, 2010 genom intervjuer och genomgång av processer med intervjuobjekten och 2014 genom

uppföljning av tidigare problem. Efter respektive datainsamlingsomgång har en nulägesanalys genomförts. Den slutliga analysomgången genomfördes efter slutförandet av den andra

nulägesanalysen.

Det här kapitlet beskriver detaljerna för hur ovanstående moment har lagts upp och genomförts samt redogör för bakomliggande vetenskapsteori för studien. Kapitlets första avsnitt behandlar studiens vetenskapliga angreppssätt. Därefter beskrivs valda datainsamlingsmetoder och det praktiska tillvägagångssättet, för att avslutas med att behandla studiens analysmetod.

3.1 Angreppssätt

Kommande avsnitt anger studiens angreppssätt utifrån befintlig vetenskapsteori. Avsnittet redogör för studiens forskningsansats, vetenskapliga ansats, vetenskaplig metod och undersökningsmetod, i nämnd ordning.

3.1.1 Forskningsansats

Forskningsansatsen anger vilken typ av forsknings som bedrivits och vilket synsätt som använts.

Anderson & Borgbrant (1998) tar upp fyra olika typer av forskningsansatser inom byggforskningen; förändringsinriktad, utvärderande, teori- och modellutvecklande samt utprövande forskning.

Nedan sammanställs forskningstyperna och forskningsprocessens utformning för respektive typ (tabell 3.1), utifrån Andersson & Borgbrants förlaga (1998) .

Tabell 3.1: Forskningstyp och forskningsprocessens utformning, (efter Andersson & Borgbrant, 1998).

Moment i forskningsprocessen

Forskningstyp

Forskningsfrågan Metodval Datainsamling och analys Resultat och presentationsform Metod för

Förändringsinriktad forskning syftar till att studera eller utveckla processer inom byggprocessen.

Den bedrivs ofta nära aktörerna, i deras verksamhet.

Utvärderande forskning syftar till att utvärdera processer, produkter eller funktioner i något skede av byggprocessen. Forskning av den här typen ger en objektiv beskrivning av det som studerats och analyserar utifrån denna behovet av förändring och möjligheterna till förbättring.

Teori- och modellutvecklande forskning är teoribildande, med syftet att öka kunskapen inom ofta starkt avgränsade områden. Resultaten riktar sig främst till forskare inom specialområden.

Utprövande forskning är experimentell och utprövande och utförs ofta i laboratoriemiljöer. Den här typen av forskning syftar till att undersöka och förklara exempelvis funktionen hos enskilda material eller komponenter.

Den här studien har haft en utvärderande forskningsansats. De tre forskningsfrågorna tar alla avstamp i en utvärderande ansats, de två första genom kartläggningar av hur materialhanteringen hanteras genom byggprocessen och den tredje då den utvärderar företagets strategi för

förbättringsarbete. I och med att den första studieomgångens resultat och lösningsförslag delgavs fallföretaget 2010 och kunde inarbetas i deras förbättringsarbete, har den här studiens delresultat sannolikt legat till grund för vissa förändringar hos fallföretaget. Att utvärderande forskning kan initiera forskning med en förändringsinriktad ansats är också något som Anderson & Borgbrant (1998) nämner, men i den förändringsinriktade insatserna har i det här fallet legat internt hos företaget. Det som däremot tagits i beaktande under resultatbearbetning och analys är att utfallet för den senare delen av arbetet sannolikt, har påverkats av resultaten från den första delen.