Pågående förbättringsarbete 2010

Vid tiden för den första undersökningsomgången genomfördes, våren 2010, pågick redan ett ganska omfattande förbättringsarbete på Moelven i Sandsjöfors, vilket sammanfattas i kommande stycken.

Reklamationer och lösningar

En heltidsanställd vid produktionsenheten i Sandsjöfors arbetar enbart med inkomna reklamationer och att hitta lösningar för att reducera dessa.

Lean i linjeproduktion

Företaget har redan en viss erfarenhet av Lean som förbättringsstrategi. Vid

komponenttillverkningen har Lean redan använts i fyra år och i linjetillverkningen i Sandsjöfors har implementeringen av vissa Lean-verktyg startat, såsom införandet av 5S samt ett Kanban-system med visuella beställningspunkter för lagervaror i produktion.

Visma – ett gemensamt produktionssystem

Produktionssystemet Visma är ett inarbetat verktyg, som används av de flesta personer inom Moelvens olika funktioner, hela vägen från upphandling till montage. Visma tillhandahåller upphandlingsverktyg som stöd i upphandlingsprocessen. Vidare upprättar

projekteringspersonalen materialspecifikationer och inköparna sköter beredning, inköpsplanering med beställningspunkter och avrop i Visma. I Visma skapas även listor såsom materialspecar, materialberedningslistor, plocklistor och lastningslistor. Visma finns tillgängligt för all personal via den gemensamma servern. En brist med Visma är att det inte är helt kompatibelt med annan viktig mjukvara. Det går exempelvis inte att importera listor till Visma, direkt från CAD. I många fall måste materialet för de olika specifikationerna matas in manuellt.

Ett standardiserat byggsystem och säljkoncept

Arbetet med att ta fram ett standardiserat byggsystem och säljkoncept har precis påbörjats.

Strandat utvecklingsprojekt: Förstärkt länk mellan inköps- och projekteringsprocessen Fram till 2009 skötte två personer inköp och beredning. Det inleddes ett utvecklingsarbete, där en inköpare ägnade sig främst åt beredning samtidigt som han fungerade som en förstärkt länk mellan projektering och inköp. Utvecklingsarbetet avbröts på grund av nedskärningarna som följde på det ansträngda konjunkturläget under 2008.

4.2.2 Upphandlingsprocessen 2010

Anbuds-förfrågan

Indelning av objektet i volymer Säljaren kalkylerar projektet översiktligt

Förfrågnings-underlag, A-handlingar

Budgetkalkyl

Upplagsritning

Säljare gör bedömning offert ja/nej

Översiktlig tidsplanering och kvalitetsplan

Fasadritningar

Kontroll dimensioner och installationsval Arkitekten jobbar med fasad och planlösning

Tidplan Kvalitetsplan

Teknisk beskrivning

Inlämning av anbud

Anbuds-handlingar

Beslut av byggherre

Kontrakt Ansökan om

bygglov

Bygglovs-handlingar

Figur 4.3. Processkarta över Upphandlingsprocessen 2010

Under upphandlingsprocessen läggs ramarna för projektet. I och med att kontraktet är påskrivet och bygglov erhållits är många av projektets förutsättningar låsta. Förutom de viktiga tidsmässiga och ekonomiska ramarna fastslås vissa grundförutsättningar för de olika processerna i projektets materialhantering. Det är viktigt att under upphandlingsprocessen välja rätt projekt, så att

objekten går att tillverka enligt Moelvens industriella arbetssätt.

I processkartan över upphandlingsprocessen 2010 (figur 4.3) visar de blå blockpilarna viktiga aktiviteter och de vita boxarna anger vilka dokument aktiviteterna resulterar i. Aktiviteterna och deras resultat påverkar materialhanteringen och informationsflödena kring materialhanteringen.

Upphandlingsprocessen startar med en anbudsförfrågan. Alla följande aktiviteter, där anbuds- och bygglovshandlingar tas fram, syftar till att sluta ett kontrakt med kunden. Därefter lämnar säljgruppen över projektet till den projektledare som utses för projektet, och som sedan följer projektet genom hela byggprocessen. Förutom säljgruppens insatser kräver många av

aktiviteterna i upphandlingsprocessen stöd från konstruktörer, arkitekter, tidplanerare, produktionsledning och inköpare. Stödet från andra processer krävs i upprättandet av både anbudshandlingar och bygglovshandlingar.

Tidiga beslut och tidskritiska material

Under upphandlingsskedet bör beslut tas om vissa konstruktionsdelar och artiklar med lång leveranstid, så kallade tidskritiska material, som exempelvis utformning och fabrikat av trappor, hissar och fönster. De material, komponenter och installationer som väljs måste vara kompatibla med varandra och klara de krav som ställs på konstruktionen, såsom brand-, ljud-, och

hållfasthetskrav. De tidiga beslut som tas angående material, till exempel fabrikat, specifika materialval och val av underentreprenörer, avgörs dels av utbudet hos Moelvens

avtalsleverantörer och dels av säljares, kalkylatorers och projektörers erfarenheter, baserade på tidigare utförda projekt.

De förslag som läggs fram för kunden utgår från tidigare projekt och det som säljarna uppfattar som standard. Vad diskussionerna med kunden i huvudsak rör sig kring varierar med typ av kund och objektets kommande användningsområden. När det gäller bostäder för familjeboenden är det normalt ytskikt, inredningsdetaljer och annan synlig utformning som diskuteras. För objekt som produceras med allmännyttan som kund, exempelvis äldreboenden, formuleras det önskade slutresultatet i större utsträckning i form av funktionskrav. Professionella och återkommande beställare upplevs i regel vara enklare att hantera än förstagångskunder och icke professionella, med mindre kunskaper om den industriella byggprocessen.

Det industriella produktionssättet innebär en total projekttid som är väsentligt mycket kortare än vid traditionellt byggande. Även om skillnaden i tid är störst under produktionsfasen så har produktionssättet inverkan även på tidigare skeden. Ett industriellt produktionssätt ställer bland annat höga krav på att beslut fattas och besked lämnas i tid. Alla som är inblandade i

upphandlingsprocessen är alltså beroende av att kunder och externa konsulter lämnar besked i tid samt att

informationsöverföringen mellan de interna funktionerna fungerar. Ovan nämnda beslut och besked kommer i verkligheten ofta för sent. Detta upplevs som ett stort problem, inte bara av säljarna utan av alla funktioner

Tolkning

Upplevd överbelastning och tidsbrist kan även tolkas som att det förekommer slöseri, att processerna inte är effektiva och att energi läggs på fel saker.

och personer som ligger nedströms i byggprocessen och som är beroende av dessa besked, direkt eller indirekt. Problemet bottnar till viss del i de externa aktörernas bristande kunskap om och förståelse för den industriella byggprocessen, men den huvudsakliga orsaken anges vara brister i den interna informationsöverföringen mellan funktioner och processer. Grunden till problemet sägs ligga i överbelastning och tidsbrist.

Beskrivning av produkten

Det viktigaste under upphandlingsskedet, förutom tidiga beslut och snabba besked, är att säljarna är överens med projekterings- och produktionsavdelningarna om vad de faktiskt kan erbjuda kunden. Det här är avgörande redan i de två första processtegen, där man väljer ut

förfrågningsunderlag att räkna på och där säljaren gör bedömningen ifall anbud ska lämnas eller inte. Det råder oenigheter kring beskrivningarna. Beroende på vem som tillfrågas, en säljare, en inköpare eller en projektör, är uppfattningarna olika av vad de ska innehålla, och hur de ska utformas.

Bygglovsprocessen

Många beslut måste vara klara till bygglovsansökan. För att upprätta bygglovshandlingar behöver upphandlingsprocessen stöd från projekteringsgruppen. Bygglovshandlingarna måste exempelvis innehålla fasadritningar som visar fönsterstorlekar och dörrar. Även planlösningar, som visar storleken på byggytan, måste finnas med (se figur 4.3). Bygglovshanteringen inte fungerar fullt ut hos Moelven. Anledningen uppges vara för lite tid och resurser, då framförallt

projekteringsgruppen upplevs vara underbemannad.

Tolkning

Besluten som fattas av säljare, kalkylatorer och projektörer i upphandlingsskedet baseras på erfarenheter från tidigare projekt. Om det inte kommer några signaler från produktions- eller montageprocessen om att något fungerat dåligt kan samma fel begås igen. Detsamma gäller naturligtvis för sådant som visat sig vara framgångsrikt och fungera bra, men ändå inte följer med in i nästa projekt. Erfarenhetsåterföringen mellan funktionerna är avgörande för att produktutvecklingen ska fungera. Under samtalen framgick att erfarenhetsåterföringen inte är någon systematiserad aktivitet utan är helt beroende av att personer tar individuella initiativ till återkoppling. Avsaknaden av systematisk erfarenhetsåterföring innebär också att ny kunskap inte dokumenteras.

Det krävs gemensamma referensramar för vad kunden kan erbjudas och vad som faktiskt är lönsamt och rationellt att producera. Det behöver finnas en uttalad standard, där också avvikelserna från standard går att prissätta. Ett tydligt formulerat och dokumenterat byggsystem är en av dellösningarna. I grunden innebär det strategiska vägval ända upp på företagsledningsnivå. Vilka är produkter erbjuder man och till vilken marknad?

Ett val som redan gjorts är gränsdragningen vid mark- och grundläggningsarbeten, som enligt tydliga direktiv alltid läggs ut på entreprenad.

Meningsskiljaktigheterna kring beskrivningarnas utformning och innehåll kan vara ett reellt problem eller ett uttryck för andra sorters missnöje. Oavsett vilket är det värt att ta på allvar och bör undersökas närmare.

Beskrivningarnas utformning och innehåll kan vara en del av den gemensamma standarden och utgöra en del av beskrivningen av byggsystemet.

4.2.3. Projekteringsprocessen 2010

Figur 4.4. Processkarta över Projekteringsprocessen 2010.

Handlingar upprättas, förfinas och färdigställs successivt

Projektering El

I processkartan över projekteringsprocessen 2010 (figur 4.4) visar de blå blockpilarna viktiga aktiviteter och de vita boxarna anger vilka dokument aktiviteterna resulterar i.

Projekteringsprocessen startar med en projektöverlämning från säljaren till projektledaren, vilket sker formellt vid ett startmöte. Överlämningen beskrivs schematiskt i figur 4.5 nedan.

Överlämning från säljare till projektledare

De handlingar och beskrivningar som upprättats eller påbörjats under upphandlingsskedet

överlämnas i det skick de för närvarande befinner sig. Vid överlämningen (figur 4.5) är det lätt att information tappas på vägen, när kundens krav ska överföras från kund, till projektgrupp via säljgruppen. Efter projektöverlämningen vid startmötet följer ett utdraget moment med frågor från produktion och projekteringsgrupp, som strikt sett borde vara ett helt onödigt steg i

processen, men som finns i realiteten och som kan sträcka sig över en stor del av projekterings- och inköpsprocessen.

Startmöte/

överlämningsmöte

Överlämning av projekthandlingar och

dokument,

Frågor från produktion och projektering går till kund genom projektledaren

PROJEKTERING

Figur 4.5. Överlämning av projekt från sälj till projektchef. Även om projektet är överlämnat är det mycket vanligt att projektering eller produktion återkommer med frågor.

Tolkning

Kommunikationen kring produkten och kraven på denna sker utifrån olika referensramar. Kunden har en bild som hen försöker beskriva till säljaren. Säljaren uppfattar kunden beskrivning utifrån sina erfarenheter och försöker förmedla sin bild till projekteringsgruppen, som tolkar budskapet ytterligare en gång. Åt andra hållet är det projektörer eller produktionspersonal som försöker förmedla ett budskap till sälj, som tolkar det och försöker översätta bilden till kunden, som i sin tur tolkar bilden utifrån sin referensram. Att vidarebefordra information i flera led blir en viskningslek med stor risk för fel och missförstånd.

Produktionspersonalens och projekteringsgruppens frågor till säljgruppen kan ses som ett direkt resultat av det ovan nämnda missnöjet kring de handlingar som lämnas över, en bygglovshandlingsprocess som inte fungerar samt bristande kommunikation och samordning mellan funktionerna. Bristerna i

kommunikationen kan ligga i att det finns en uppsättning olika referensramar hos de olika funktionerna, bristande förståelse för andra funktioners arbetsuppgifter och avsaknaden av ett gemensamt

referenssystem, som till exempel en bestämd standard eller ett tydligt byggsystem. Bristerna i

kommunikationen kan också vara en manifestation av att man lägger ned energi på fel saker, det vill säga slöseri.

Projektplanering

De handlingar som lämnas över till projektledaren är grundplåten för det fortsatta arbetet med tidplanering, framtagande av projektspecifik kvalitetsplan och projektplan samt

hållfasthetsberäkningar. Framtagning av ritningar, tidplanering och inköpsplanering är delprocesser som är beroende av och pågår parallellt med varandra. Det betyder att kommunikationen och informationsutbytet mellan de här processtegen måste fungera.

Tidplanerna för produktion i fabrik och för montage upprättas av en tidplanerare, i samarbete med de ansvariga för respektive huvudprocess.

När säljgruppen överlämnar de littererade

planritningarna till projektchefen, beräknar projektchefen tidsåtgången i samarbete med arbetsledarna (aktiviteter för tidplanering i figur 4.4). Att ritningar är littererade innebär att de är försedda med beteckningssystem som följer Svensk Standard, exempelvis SS-EN ISO 4157-1 (Svensk Standard, 1998). Projektchef och arbetsledare går tillsammans igenom ritningarna för att kontrollera om projektet fungerar för Moelvens tillverkningssätt, det vill säga om projektet passar för volymproduktion eller om anpassningar måste göras. Under det senaste projektet har även produktionspersonal från arbetsstationerna i linjeproduktionen deltagit i ritningsgenomgångarna. Produktionspersonalens medverkan har gjort att fler fel kunnat upptäckas i tid och rättas till redan på ritningsstadiet.

Redan i det här skedet upprättas också en leveransplan. Vid leveransplaneringen bestäms hur modulerna ska transporteras och i vilken ordning de ska monteras. I det här skedet anger

leveransplanen en preliminär montageordning för modulerna. Montageordningen måste tidigt tas med i projektplaneringen eftersom montageordningen påverkar tillverkningsordningen.

Leveransplanen upprättas av inköparen i samråd med ansvariga för tidplanering,

produktionsplanering och montage. Ingångsdata för leveransplanen är APD-planen, den

översiktliga tidplanen och beläggningsgraden på produktionsenheterna (APD-planen avhandlas närmare i avsnitt 4.2.6. Montageprocessen 2010). Leveransplanen justeras i samband med att ritningar och tidplaner förfinas och färdigställs.

Utifrån hur produktionsavdelningens beläggning och kapacitet ser ut och objektets komplexitet, görs en avvägning av hur stor del av produktionen som kan göras i den egna fabriken. Den produktion som inte kan utföras i den egna fabriken kan antingen läggas över på någon av Moelvens andra produktionsenheter på andra orter och eller läggas ut på entreprenad. Den här avvägningen avgör hur mycket material som ska beredas och kapas på plats och hur mycket som ska beställas färdigt. Andelen material som kapas och bereds på plats har ökat, vilket har minskat felprocenten hos berett material. En minskad felprocent innebär en vinst både ekonomiskt och tidsmässigt, trots att en ökad mängd egen beredning tar mer personalresurser i anspråk, för både planering och genomförande av beredningen.

Tolkning

Att produktionspersonalen involveras är bra, men att kontrollera om projektet passar Moelvens produk-tionssätt först efter att projektet är i hamn, är för sent. Det borde långt göras tidigare.

De flesta kundval måste vara klara för att produktions- och montageplane-ring ska kunna utföras med tillförlitligt resultat.

Hållfasthetsberäkning

Hållfasthetsberäkningar (se figur 4.4) utförs av externa konsulter. Problemen med externa konsulter är likartade de problem som Moelven har i kommunikationen med redan kunder, som nämnts i avsnitt 4.2.2. Upphandlingsprocessen 2010. Externa aktörer, som konsulter och kunder, har generellt dålig kunskap om den industriella byggprocessen. De saknar förståelse för kraven på snabba beslut och tidiga besked samt vikten av att fattade beslut får stå fast.

Förutom hållfasthetsberäkningarna sköts projekteringen in-house. Under flera intervjuer påtalades brister i projekteringen hos de färdiga ritningarna (handlingarna) och samordningen mellan dessa. Bristerna i samordningen gäller dels samordningen mellan extern och intern projektering för el och VVS, dels om samordningen mellan projekteringen för och ritningarna på bygg, el och VVS. Hela vägen från inköpköpsplanering, genom produktion och fram till när kompletteringarna pågår ute på montageplatsen, är den bristande samordningen kännbar.

Materialval och färdigställande av handlingar

Under projekteringsprocessen ska alla handlingar som krävs för produktionsstart färdigställas.

Arbetet med att ta fram rumsbeskrivningar och göra materialval är moment som är mycket viktiga för materialhanteringen. Indatans kvalitet avgör kvaliteten på resultaten (de vita boxarna i processkartan över projekteringsprocessen 2010, figur 4.4). Från den här punkten accelererar omfattningen av fel och omtag ifall inte de besked som fåtts av kund och konsulter är tillförlitliga och står fast. Varje ändring innebär att arbete måste göras om. Konsekvenserna av en ändring blir allt mer omfattande ju senare ändringen kommer i projekteringsprocessen.

Många materialval fastställs av kundens önskemål, begränsas av förutsättningarna i

konstruktionen eller styrs av befintliga leverantörsavtal. Gällande materialvalen finns utrymme för optimering. Svårigheterna med att göra rätt materialval under projekteringsprocessen beror till stor del på bristande kommunikation och erfarenhetsåterföring mellan olika avdelningar och funktioner. I de fall det finns möjlighet att styra materialvalen finns inte alltid rätt information tillgänglig. Åsikter och synpunkter från produktions- och montageprocessen förs sällan hela vägen tillbaka till dem som gör valen i upphandlings- eller projekteringsprocessen

Beredning och inköp av tidskritiskt material och avstämningsmöte med kund

Redan under projekteringsprocessen måste en inköpsplan för projektet upprättas. Att göra inköp baserade på osäkra eller felaktiga uppgifter innebär onödiga merkostnader och risk för

förseningar. Under intervjuerna framkom att enormt mycket av det arbete som lagts ned fram till den här tidpunkten måste göras om efter avstämningsmötet. Därför borde avstämningsmötet med kunden (sista aktiviteten i figur 4.4) genomföras före processteget beredning och inköp av tidskritiskt material. En orsak som gör det svårare att åtgärda denna punkt är, enligt reklamationsansvarig på Moelven,

att kunden enligt standardavtalen måste få skälig tid på sig att granska handlingar innan de godkänns. Den diffusa

tidsangivelsen brukar i praktiken innebära ungefär fyra veckor, vilket är lång tid i den industriella byggprocessen.

Tolkning

Tiden som styrs av standardavtalens formuleringar måste givetvis tas med i tidplaneringen, som en ledtid i projekteringsprocessen.

Ett förslag är att man undersöker om den här granskningstiden kan kortas ned, gärna angivet i avtalet med kunden.