Produktionsprocessen i fabrik 2014

Processkartan för produktion (figur 4.20) har inte genomgått några stora förändringar. Det innebär inte att produktion fungerar precis som tidigare. Det är inte processtegen i sig som förändrats utan snarare hur aktiviteterna utförs.

Förbättrade rutiner för ritningsrevideringar

Som nämndes i avsnittet 4.2.3. Projekteringsprocessen 2010, finns det idag tydliga rutiner för hur revideringar hanteras och distribueras. En av arbetsledarna i fabriken är kontaktperson mot projekteringsgruppen. Reviderade ritningar lämnas över till kontaktpersonen och ett informationsmail angående revideringen skickas till alla berörda. De nya rutinerna gör att distribution av och informationshantering kring revideringar avsevärt förbättrats sedan 2010.

Rutinerna bygger på att alla känner till vem som är kontaktperson för revideringar, men också vem som är ansvarig projektör på ett projekt. Ansvarig projektör håller ihop projektet och är den som kontaktas vid frågor, för att lämna synpunkter, för att ange tidplanering, för att ge kommentarer och för att få information.

Kommunikationen mellan aktörerna i produktionsprocessen och projekteringsprocessen har över lag blivit bättre under de senaste åren. Ibland kommer projektörerna ut i fabriken eller så går produktionsledningen in på kontoret för att lämna idéer och synpunkter. På startmötena inför nya projekt är driftchefen för fabriken med. Vid startmötena lyfts frågor i förebyggande syfte, för att hitta lösningar innan problem uppstår ute i produktionsprocessen.

Fysisk beredning och bearbetning av material Tidigare köptes en större andel färdigberett material in, som då uppgavs ha betydande brister gällande måttoleranser. 2010 hade utvecklingen börjat gå mot att man utförde mer egen beredning. Idag utgörs inköpen av stommaterial i hög grad av större partier standardmaterial, som sedan bereds vid någon av produktionsenheterna. Förutom den

beredningsstation som finns i den egna fabriken i Sandsjöfors har beredningsavdelningen i Säffle byggts ut och levererar mycket material även till Sandsjöfors. Det är en modern anläggning och det finns inga signaler på att det skulle vara problem med måttoleranserna på materialet från den egna beredningen. Däremot kvarstår samma problem som tidigare när det kommer till ändringar och

revideringar i handlingar. Om material redan hunnit kapas och beredas när en revidering sker är risken stor att mycket beredning måste göras om.

Distribution av material till arbetsstationerna

Problemen när det gäller upplevd underbemanning på truckförarsidan kvarstår. Idag anges det att underbemanningen handlar om möjligtvis en halvtid. Driftchefen uppger att problemet delvis kommer att lösas genom rekrytering av en beredare med truckförarkort, som får dela sin tid mellan beredning och att stärka upp som truckförare, bland annat vid lastning av moduler.

Tolkning

Att bereda eget material, som en välplanerad stödprocess till produk-tionsprocessen, kan vara kostnads-effektivt om det säkerställer att materialet håller sig inom angivna toleranser och beredningsprocessen kan vara så effektiv att slöseri kan elimineras på den linan. Den egna beredningen får ses som en intern materialleverantör. Kostnaderna för omtag och fel får då ställas mot kostnaderna för den egna bered-ningen, inklusive planering.

Överlämning

till arbetsstationer Produktion komponenter ut från lager och packas utifrån plocklista för medan modulen står ute på gården.

Färdigt uppdelade efter respektive

arbetsstation

Figur 4.20. Processkarta över Produktionsprocessen i fabrik 2014.

Vidare handlar problemen kring materialdistribution till arbetsstationer och upplevd underbemanning på truckförarsidan om bristande samsyn gällande prioriteringar. Ett produktionsstopp på grund av materialbrist i linjetillverkningen är kostsammare än att en leverantör debiterar kostnader för väntetid vid lossning. Det behövs styrning, planering och effektivisering, inte bara av materialdistributionen till arbetsstationerna, utan av all logistik och materialhantering i produktion.

Lean i linjeproduktion

Förbättringsarbetet som påbörjats i fabriken 2010, med införandet av leanverktygen 5S och ett Kanban-system för lagervaror står kvar på ungefär samma ställe som för fyra år sedan. Med hjälp av 5S upprätthålls ordning och reda och Kanban-systemet upplevs som ett bra verktyg, som även skulle kunna utveckla ytterligare.

Eftersom linjeproduktionen i fabriken har störst likheter med traditionell tillverkningsindustri är det naturligt att det är fabriken som står för den mest uttalade och medvetna användningen av Lean som förbättringsstrategi och även specifika verktyg. En del av utvecklings- och förbättringsarbete enligt BPO sker vid regelbundna träffar i arbetsgrupper, indelade efter arbetsstationer. Det här arbetssättet har bland annat resulterat i den föreslagna fabrikslayouten som kommer att börja genomföras efter årsskiftet. Vissa förbättringar har gjorts i själva arbetsgången. Tidigare flöt alla aktiviteter fritt längs linan i den bemärkelsen att alla gick runt och utförde sitt arbete var för sig. Idag man arbetar i lag. Ett lag går in i en modul och

färdigställer det som ska göras, till exempel sätter in kök, listar, monterar fönsterbänkar och så vidare, tills det är klart. Då går laget till nästa modul. Idag har man beredning mitt på golvet och två produktionslinor som först går åt ett håll för att sedan vända och gå tillbaka.

Den nuvarande fabriksutformningen gör att

produktionen kräver ganska mycket styrning. Genom ombyggnationerna planerar man att styra flödet i

fabriken på ett annat sätt. I stället för de två linorna man har idag vill man ha en enda bana, formad som ett U.

Produktionslinans förändrade utformning eftersträvar mer tid på linan för varje modul och bättre överblick på arbetsmomenten när aktiviteterna får fasta platser på linan. På det här sättet vill man göra det lättare att takta in flödet.

Tolkning

Driftchefen för produktion, med utbildning inom Lean Production, beskriver BPO som ”Lean Light”.

Fördelen med att ge företagets förbättringsarbete ett eget namn är att man inom företaget får en samsyn kring förbättringsarbetet;

vilka metoder och verktyg som ingår i den egna verktygslådan.

4.3.6. Montageprocessen 2014

Skillnaderna mellan 2010 års processkarta (figur 4.10) och 2014 års processkarta för montageprocessen (figur 4.21) är inte så stora. En synlig förändring är att containern för förbrukningsmaterial för Bygg, som tidigare packades i Sandsjöfors, nu har lagts ut på entreprenad. Därigenom kan byggarbetsplatsens försörjning av förbrukningsmaterial styras med hjälp av leverantörsavtal: packning, transport, uppställning, inventering och påfyllning av containern utförs kontinuerligt av leverantören, enligt avtal. Den andra förändringen i

processkartan är tillägget att det finns planer för att liknande container för

förbrukningsmaterial för VVS. Det finns inte någon leverantör som erbjuder den typen av tjänst idag, och därför kommer den containern att utgå från Sandsjöfors och skötas på samma sätt som man tidigare hanterade containern för förbrukningsmaterial för Bygg.

Bemanning och rekrytering inom montageprocessen

Sedan 2010 har en omorganisation av montagegrupperna genomförts för att hantera ojämn beläggning av montagepersonalen. Under 2011 slogs Sandsjöfors montagegrupp (10-11 man) ihop med Torsbys montagegrupp (6-7 man). Den ökade produktionsvolymen och det ökade antalet projekt har krävt nyrekrytering av montagepersonal. Idag omfattar den sammanslagna montagegruppen totalt cirka 40 man och det finns behov av ytterligare tio montörer. Ett stort problemen med bemanning och rekrytering är ojämn beläggning av montagegrupperna.

Beläggningen kan variera ganska kraftigt, beroende på vilken typ av projekt som tillverkas vid produktionsenheterna. Tre av Moelven Byggmoduls produktionsenheter tillverkar objekt som den sammanslagna montagegruppen monterar. Den fjärde produktionsenheten, som främst producerar hyrmoduler, har en egen montagegrupp. Beläggningen för den stora montagegruppen kan gå ned även om alla produktionsenheterna producerar för fullt, om produktionen exempelvis enbart utgörs av hyrmoduler. Vid hög beläggning hyrs extern montagepersonal in tillfälligt, för att klara topparna.

Svårigheterna att få tag på platsledningspersonal, platschefer och arbetsledare, är ett annat stort problem i montageprocessen. Platscheferna är tjänstemän och arbetar inte ute i

produktion. Deras uppgift är i stället att planera montaget med alla transporter och att sköta kontakten med underentreprenörer och leverantörer. Det är svårt att rekrytera platschefer med tidigare erfarenhet från montage vid industriellt byggande. Moelven gör en hel del

internrekrytering, där personal från de egna leden uppgraderas till arbetsledare och platschefer.

Både montagesamordnare och platschefer signalerar att platschefsfunktionen är mycket underbemannad. I dagsläget finns det fem platschefer, medan behovet bedöms vara ungefär det dubbla.

Tolkning

En kraftig underbemanning inom platschefsfunktionen innebär en mycket hård arbetsbelastning för de befintliga platscheferna. Om tillgängliga resurser bara kan tillgodose 50% av behovet måste det rimligen innebära stora risker kopplade till styrningen och ledningen av projekten, vilket i sin tur torde ge negativa konsekvenser inom alla områden som en platschef ansvarar för. Projektets måluppfyllelse avseende ekonomi, kvalitet, miljö och arbetsmiljö kan misstänkas bli lidande på grund av bristande styrning. Vidare kan även erfarenhetsåterföringen inom organisationen och arbetet med ständiga förbättringar förutsättas bli bortprioriterat vid för hög arbetsbelastning.

APD-planen

Platschefen upprättar APD-planen och söker nödvändiga tillstånd. I arbetet med att planera den kommande montageplatsen gör platschefen en ordentlig genomgång av området och lär känna potentiella möjligheter och begränsningar. I det här skedet avsätts alltid en

uppställningsyta på byggarbetsplatsen för förvaring av material. Efter upprättandet är det ovanligt att APD-planen över huvud taget uppdaterats. Den utnyttjas således fortfarande inte aktivt som ett verktyg i planering och styrning av materialhanteringen på montageplatsen.

Planering av interna leveranser

Leveranserna till montageplatsen har fortfarande stora brister. Fortfarande förekommer det att mängderna inte stämmer, att moduler och material är skadade, att material läggs in i fel modul, att det saknas material och att färdigställandegraden på levererade moduler varierar.

Leveranserna från Sandsjöfors fungerar fortfarande bäst, jämfört med leveranserna från övriga produktionsenheter.

Material som saknas och kompletterande inköp

Saknat material utgör ett stort problem inom montageprocessen, ett problem som kvarstår sedan 2010. Materialspecen är sällan komplett, vilket i sin tur gör att leveranserna av

montagematerial sällan är kompletta. Det pågår ett aktivt arbete med att förbättra utförandet av materialspecen. Man försöker höja materialspecens status, så att alla aktörer inom

Moelvens byggprocess förstår hur viktig den är.

Material till underentreprenörer

Det sker en dialog mellan montageprocessen, komponentproduktionen i Värmland och underentreprenörer. Det har arbetats fram fungerande lösningar för samordning, exempelvis att ventilationskanaler lyfts in på vinden innan taket läggs på, i samråd med

ventilationsleverantören. I dialogen med underentreprenörerna planeras det för att leveranser ska ske vid rätt tid. Vid tidplaneringen görs exempelvis avstämningar så att även

underentreprenörernas material kommer in vid rätt tidpunkt och på rätt plats.

Vissa underentreprenörer har svårt att förstå det industriella byggsättet och vikten av att lämna besked i god tid. Därför är det lättare med återkommande aktörer. Leverantören av

ventilationssystem är en återkommande leverantör och underentreprenör, där samarbetet uppges fungera mycket bra.

Kommunikation mellan funktioner och avdelningar

Det förekommer att ett objekt tillverkas och levereras till montageplatsen av två olika produktionsenheter. Ett av de allvarligare problemen i montageprocessen är då det förekommer skillnader i modulerna beroende på vilken produktionsenhet som tillverkat modulen. Den här typen av problem är av stor betydelse då det under intervjuerna framkom att det är känt även bland återkommande kunder. Problemet med bristande synkronisering av kan hänföras till kommunikationsbrister mellan funktioner och avdelningar.

Aktörer inom montageprocessen påpekade vikten av att inte lämna över ofärdiga produkter.

Med produkter avses i det här fallet både ritningar (överlämnad produkt från

projekteringsprocessen) och moduler (överlämnad produkt från produktionsprocessen i fabrik). I de fall det under produktionsprocessen tillkommit kompletteringar för

montageprocessen, utöver de planerade, är det viktigt att montageledningen blir

uppmärksammade om detta i ett tidigt skede. Denna information krävs för att kunna justera tid- och resursplanering med hänsyn till de tillkommande aktiviteterna.

Kommunikationen olika funktioner och avdelningar inom produktionseneheten har förbättrats avsevärt under de senaste åren. Montageledningen har i princip daglig kontakt med

projektering och fabrik. Kommunikationen sker inte enligt några särskilda rutiner, utan kontakten sker spontant och man lyfter de frågor som behövs.

Kommunikationen mellan projekteringsgruppen och produktionsledningen och montageledning är mycket viktig och kan fortsätta att utvecklas ytterligare.

Erfarenhetsåterföring

Problemet med projekterade lösningar som inte fungerar i praktiken kvarstår till viss del.

Problemet avhjälps delvis genom att montagepersonal vistas i fabriken och ger åsikter och förslag på förbättringar utifrån sina erfarenheter från montageprocessen.

Det är framförallt två verktyg som har haft effekt på rutinerna för erfarenhetsåterföring:

SmartSheet och slutmöten. SmartSheet beskrivs ovan, i avsnitt 4.3.1. Pågående förbättringsarbete 2014. Slutmöten hålls efter avslutat projekt. Till slutmötena bjuds representanter från alla delprocesser in: montage, produktion, projektering, inköp och

upphandling. Projektledaren kallar till och håller i mötet, där han sammanfattar projektet, går igenom positiva och negativa erfarenheter från projektet, samt går igenom rapporteringen i SmartSheet. SmartSheet har framförallt använts till att uppmärksamma projekteringsgruppen om och åtgärda projekteringsmissar som orsakar merarbete i montageprocessen.

Sammanfattande om materialhanteringen i Montageprocessen 2014

Under intervjuerna framträdde en bild av att materialhanteringen under de senaste åren förbättrats på många områden, även om en stor förbättringspotential kvarstår. SmartSheet, beskrivet i avsnitt 4.3.1 Pågående förbättringsarbete 2014, är ett kraftfullt verktyg om användandet sköts disciplinerat. Erfarenhetsåterföringen och kommunikationen över process- och funktionsgränser har över lag blivit bättre, även om det inte sköts på ett standardiserat sätt än. De förbättrade rutinerna kring upprättandet och användningen av olika materiallistor har också en positiv inverkan. För projekt- och platsledningen innebär arbetet med att upprätta och justera listorna en inläsning av projektet samt utgör ett utmärkt tillfälle för planering av materialhanteringen. Varje justering och komplettering av listorna gör dessutom att listorna utgör en mer komplett och korrekt informationskälla.

Det finns några saker som bör poängteras, som fortfarande utgör problem för

montageprocessen. Den första är att platscheferna har en stor arbetsbörda, vilket innebär både en kvalitetsrisk och en arbetsmiljörisk. Den andra är att färdigställandegraden på modulerna som kommer från fabrik fortfarande är ojämn och att det därför blir många kompletteringar utöver de som är nödvändiga. Slutligen upptas fortfarande en stor del av montagepersonalens arbetstid av omtag eller åt att lösa problem på plats, som borde varit lösta redan på

projekteringsstadiet.

Montage av volymer och uttag av material hos lokala leverantörer

- brister i hanteringen av lagrat material

Figur 4.21. Processkarta över Montageprocessen 2014.