Organisatoriska förutsättningar & heltid som norm

Under intervjuerna framgår det att få informanter känner till att det finns en kompetensförsörjningsplan i kommunen. En informant nämner dock att det finns en övergripande plan för den strategiska kompetensförsörjningen:

”Jo men vi har en kompetensförsörjningsplan som vi tog fram 2018. 2018 - 2020 sträcker sig den, men den är mer på kommunövergripande nivå. Med förslag på åtgärder på hur vi ska möta de kompetensförsörjningsbehov som vi har utifrån pensionsprognoser o.s.v. Så det finns en strategi men det förutsätter att sektorn arbetar aktivt med frågan. För vår bedömning är att man inte kan lyfta upp kompetensförsörjningsfrågan centralt. Det måste tryckas ut i verksamheten och samtliga måste vara involverad i det arbetet.” – Informant 1

En informant menar att planen inte är så uppdaterad och det finns frågetecken kring hur väl kompetensförsörjningsplanen följs i praktiken. Att det finns olika uppfattningar om vem som bör göra vad i kompetensförsörjningsarbetet framgår också under intervjuerna. En informant reflekterar över kompetensförsörjningsarbetet i en liten organisation:

”Jag tänker väl generellt att Pajala som lite kommun, vi har inte nog med strategiska muskler och det skulle ju hamna på vår sektor att i så fall vara strateg som det ser ut just nu. Och inte för att man inte vill på personalenheten utan för att man är lite för få på personalenheten.” – Informant 2

Citaten illustrerar en oenighet om hur och på vilken nivå kompetensförsörjningsarbetet ska bedrivas. Tidigare forskning visar hur decentralisering av det strategiska arbetet innebär en större flexibilitet och kontextuell anpassning men då på bekostnad av stabilitet, enhetlighet och gemensamma värderingar (Järvalt & Randmaa-Liiv, 2010). Då det på grund av sektorns komplexitet är svårt att skapa en enhetlig bild offentlig sektor (Mau, 2019) så finns det skäl att fundera på vilken nivå olika aktiviteter ska utföras.

Under intervjuerna framkommer tankar om en viss organisatorisk tröghet som beror på hur bemanning av verksamheter sker i dagsläget och oklarheter gällande befogenheter. Diskussioner om bemanningsenhetens mandat när det ska fattas snabba beslut vid sjukfrånvaro har förekommit i organisationen:

”Absolut, där skulle det vara att ju mer man släpper över till oss. Då kanske vi skulle kunna ordna det snabbare än att vi måste ta kontakt med enhetschefen. Nu måste vi ta kontakt med enhetschef och då kanske en enhetschef är mitt upp i ett möte och måste gå ifrån det och ordna det. Medan vi i bemanningsenheten skulle kunna se att ja men det här är en deltidare, ok men vi ringer och hör efter med den här. Vi fixar färdigt det och säger till chefen att det är klart. Att man inte sätter hinder, att ni ska inte göra det här, det ska göras hos oss. Vi ser ju helheten på ett annat sätt.” Informant 12 Även om det också finns en viss oro hos enhetschefer som har budgetansvaret, så upplever de flesta att en förändring gällande den administrativa belastning som vikariesamordning innebär skulle vara positivt. En bristande flexibilitet och organisatorisk tröghet på grund av budgetramar, försvårar rekrytering av ny personal och innebär ett mer omfattande arbete med vikariesamordning:

”Vi ligger fortfarande kvar i det läget där min grundbemanning egentligen är upp emot 3 heltidstjänster för låg. Det är alldeles för låg grundbemanning, så jag har hela tiden ett stort vikariebehov […] Största problematiken är egentligen att jag inte får öka grundbemanningen fast jag

ser ett behov. För då ska det ju finnas budgeterat pengar för det. För det här som jag sett redan sen ett år tillbaka, här hade ju jag kunnat erbjuda personal en tillsvidaretjänst. För personal det har jag och det finns säkert nån som kan ta den här tjänsten. Men när det insåg att det inte var en tillsvidaretjänst så tog det inte den för det var ett vikariat. Det tar så lång tid att få göra en rekrytering. Jag får ju egentligen bara ersättsrekrytera. Jag hade ju sett att man snabbare hade fått göra en rekrytering utan att behöva invänta en budget.” - Informant 9

Denna organisatoriska trögheten är en del av den interna kontexten som Wallo (2014) nämner som en faktor som påverkar förutsättningarna att behålla medarbetare. Informanten ovan beskriver en problematik som uppstår när budget snarare än behov styr verksamheten. En bieffekt av detta blir risken för att kontinuiteten i verksamheten påverkas genom en högre personalomsättning när möjligheten att erbjuda tillsvidareanställningar inte finns. Enligt Wallo (2014) så är ekonomin en extern faktor som påverkar möjligheterna att attrahera och rekrytera medarbetare, vilket även det ovanstående citatet vittnar om.

Kombinationen av arbetsplatser för medarbetare är ett pågående projekt där en testgrupp ska användas inom både hemtjänst och särskilt boende. Testgruppen planeras varje vecka ett par dagar på hemtjänst och ett par dagar på särskilt boende. Detta för att bibehålla kontinuitet och att personal ska hålla sig uppdaterade om det som händer i verksamheten. På frågan om hur reaktionerna varit svarar enhetschefen på följande sätt:

”Det finns de som inte vill och de som vill ha förändring och lära sig något nytt. Jag har gjort en liknande förändring tidigare i en annan verksamhet och det blev superbra. Det fanns de som var motsträviga som sen sa efteråt ´men gud det här var roligt!” – Informant 9

Inom organisationen finns de vårdbiträden som en potentiell resurs som skulle kunna vidareutbildas. Även om det finns hinder för detta berättar en enhetschef om positiva tendenser:

”Jag har ju nu väldigt mycket positivt där jag har många som läser till undersköterskor. Förra året en som blev klar som läste vi sidan om. En som blev färdig i år. Nu har jag 3 som läser till undersköterska, en som jobbar 75 % och läser vid sidan om. Helt på eget bevåg. Det kan ju bottna i att man pratat om testgruppen och tanken kring det och det här med undersköterskor och ORA t.ex. att differensen där mellan kanske ökar. Så det kan vara en drivande sak. Och lönefrågan är ju också en bit.” – Informant 9

Citatet visar att endast signalen om att arbetsuppgifterna kan komma att förändras är något som sporrar medarbetarna till kompetensutveckling på eget bevåg. Detta kan förstås utifrån Wallo (2014) som betonar vikten av utmanande arbetsuppgifter för att behålla och utveckla medarbetare. Ett projekt för att möta utmaningarna med kompetensförsörjning är projektet ”heltid som norm” vars syfte enligt kommunen kompetensförsörjningsplan 2018 – 2020 (se bilaga 2, s.69) är: ”att

använda de personella och ekonomiska resurserna effektivt samtidigt som det stärker attraktionskraften som arbetsgivare”. Potentialen i projektet är svårbedömt då informanterna

upplever att många medarbetare själva valt att arbeta deltid och inte vill gå upp i arbetstid. Flera informanter beskriver hur medarbetare inte vill gå upp i arbetstid på grund av fritidsintressen och lägre boendekostnader på orten:

”Man kanske inte vill jobba heltid, man värdesätter andra saker mer som fritiden. Vi bor lite billigare än i städerna så man kanske prioriterar att vara ledig mer och ha mer fritid. Så tycker vi det ser ut. Att det är inte så attraktivt att bli erbjuden heltid men valfriheten är attraktivare, så tycker jag det är.” – Informant 10

En annan chef berättar att de främst är yngre som vill ha heltid när det kommit ut i arbetslivet. Men de yngre vill också arbeta mer intensivt under perioder för att få längre sammanhängande ledigheter, något som Kommunal vill undvika på grund av oro för arbetsmiljön och medlemmars hälsa:

”Man ser att de som arbetat deltid länge har gjort det av fri vilja. Men sen är de yngre som jättegärna vill ha heltid […] Man ser att de yngre värde sätter sin fritid mer om man säger så än arbetet. De vill jobba långa pass och många timmar när de väl arbetar för att få ihop den här tiden och sen vara ledig lite längre.Vi försöker så långt det går att planera i TC men facket vill inte att man har långa pass även om en del personal vill arbeta längre.”- Informant 6

Citatet visar på att den inre kontexten, i det här fallet fackförbundens ställning (Wallo, 2014) kan påverka möjligheten att rekrytera och bibehålla människor när regler strider mot enskilda människors preferenser. Det intressanta blir huruvida det är möjligt att åstadkomma en arbetsmiljö som möjliggör längre arbetspass för medarbetarna eller om kortare pass får accepteras i verksamheten. En chef beskriver önskeschema som en strategi att göra arbetet mer attraktivt genom flexibla arbetstider:

”Önskeschemat är ju A och O. Jag hade en ensamstående man som kom till mig och tyckte det var toppen med möjligheten att kunna planera sitt schema själv […] Vi kan inte konkurrera med löner men vi kan erbjuda arbetstider som gör att privatlivet fungerar.” – Informant 9

Åsikterna kring tillämpningen av önskeschema går isär bland informanterna. Även om schemaläggning ses som en outnyttjad möjlighet för medarbetare att vara flexibla vid arbetstidens förläggning, upplever informanterna både en stigbundenhet bland medarbetare vid schemaläggning och begränsningar i verksamheterna. Flera informanter påpekar att slimmade verksamheter innebär att systemet tappar sin flexibilitet:

”I hemtjänsten så kör det inte varannan helg, där är det mer brukartiden som styr, och då kan de på annat sätt göra sin planering jämfört med hur det ser ut på särskilt boende. Där kräver det till exempel att det ska vara tre på morgonen och kanske två på kvällen. Hemtjänsten är inte 24 timmars verksamhet så det är mer flexibelt på det sättet.” – Informant 12

Rent organisatoriskt finns därmed utmaningar i hur ökad sysselsättningsgrad ska hanteras på enheterna som styrs utifrån bemanningskraven i verksamheterna:

”24 timmars verksamhet är ganska styrd tänker jag. Både från arbetsgivare, arbetstagare och brukare. Det är ju många som ska synka ihop det där. Och är det slimmat dessutom, så man inte har mycket personal att fördela över de här 24 timmarna så blir det ju ännu svårare. Slimmade organisationer blir styrda.” – Informant 7

Ett annat problem som framkommer är svårigheten att som det uttrycks i

kompetensförsörjningsplanen (se bilaga 2): “använda personella resurser effektivt.”. Informanternas berättelser indikerar att det tvärtemot syftet med heltid som norm, är svårt att utnyttja den ökade sysselsättningsgraden på ett ekonomiskt effektivt sätt. En strategi för att hantera den nämnda problematiken är att medarbetare arbetar på flera arbetsplatser. Att nyttja den förhöjda sysselsättningsgraden på ett effektivt sätt innebär dock ett omfattande planerings- och samordningsarbete samt risken för försämrad kontinuitet. De fackliga representanterna anser dock att den bästa lösningen är att personal knyts till en arbetsplats så långt det går och att den extra resursen kan användas för en vision om ”nollvik”. Det vill säga att den utökade bemanningen används för att täcka upp vakanser bland ordinarie personal. Ett annat förslag är att skapa en pool där medarbetare som önskar högre sysselsättningsgrad ska placeras om det inte går att få ut deras arbetstid effektivt på nuvarande arbetsplats. Pooltjänster och heltidsresan kommenterar en chef på följande sätt:

”Pooltjänster har man ju kört tidigare men det har inte fungerat. Men heltider är bara att glömma, det finns inte någon i min grupp som skulle vilja det. Det har varit tvärnit över alltifrån, de har gått ner i arbetstid de har inte gått upp. Heltid måste dessutom vara på frivillig basis.” – Informant 9 När det kommer till pooltjänsterna så fanns en diskrepans i synen på just pooltjänster som en del av lösningen. Där flera informanter såg det som en potentiell lösning varav en informant med tidigare erfarenheter av pooltjänster uttryckte det på följande sätt:

”Det är några år sedan några var på heltid. Det täckte upp mycket frånvaro, så de var väldigt flexibla och kunde byta turer och jobba kväll istället. Och man såg en besparing i det samtidigt som det var en trygghet i det både för personal och brukare.” - Informant 6

Enligt en enhetschef är en pooltjänst främst för de verksamheter som har de största problemen att tillsätta vikarier när vakanser uppstår:

”De mest svårrekryterade uppdragen ska ha en pool. De som städar och fixar med maten, det är inte så panik som i hemtjänsten, där om det inte kommer nån som ger insulinet, så kommer det ingen. I ett hus där kan du sortera med personal men där man är ensam, där ska man ha en pool, och då ska man en pool som duger åt alla. Det här är den reservresursen vi har i Pajala som vi skjutsar in när vi inte har ordinarie personal och den ska duga åt alla. Så tycker jag det ska vara.” – Informant 8

Tanken med heltid som norm är viktig utifrån ett jämställdhetsperspektiv och möjligheten till att välja heltid är något som kommer skapa en större attraktion för arbetet inom vård och omsorg. Externa faktorer som ekonomi och fackförbundens ställning (se Wallo, 2014) påverkar vilken typ av lösning det utmynnar i, men i slutändan så innebär det en statushöjning för vård och omsorgsyrken.