Ett annat nära anknutet begrepp är det som Røvik kallar
isomorfism. Røvik beskriver vidare detta som ”ett legitimerat recept på hur man
bör utforma delar av en organisation” samt att ”det under en period av många uppfattas och gärna omtalas som det ändamålsenliga, det effektiva, det moderna – och t.o.m. det naturliga sättet att organisera på” (a.a.).
Synen på det ”rationella” och det ”naturliga” blir i detta sammanhang intressant. Vad som betraktas som ett genomtänkt arbetssätt eller modell kan i mångt och mycket genom den nyinstitutionella skolan beskrivas utifrån andra verksamheters genomförande av samma modell eller idé. Røvik väljer att identifiera tre
delprocesser inom vilka organisationer anpassar sig efter sin omgivning och antar en ny inriktning eller recept (Røvik 2000 s. 118). Först, menar Røvik, inträder ett tillstånd i organisationen som uppfattas som ett problem, därefter börjar sökandet efter möjliga lösningar, med hjälp av vad som identifieras som ett rationellt tänkande ökar mottagligheten för nya organisationsrecept (a.a.). En följd av detta blir att organisationen eller verksamheten väljer att på rationell basis adoptera ett nytt organisationsrecept eller ny arbetsmodell.
En organisation kan anta olika former och vad som betraktas som en organisation varierar. Gemensamt för alla organisationer, oavsett komplexitetsgrad, är dess behov av och utnyttjande av arbetssätt, praxis, modeller och rutiner. En
organisation av högkomplex karaktär har en mängd olika arbetssätt, vilka kommer från olika håll och verkar i olika led. Dessa arbetssätt och rutiner är formulerade på olika sätt i organisationen, både vertikalt och horisontellt. Hur en organisation väljer att implementera olika strategier och beslut är att betrakta som avgörande för utfallet av beslutet (Hall & Löfgren 2006 s. 135).
Ett intressant fenomen blir hur ”recept” och modeller färdas genom en organisation, något som i denna utvärdering omnämns som implementering. Implementeringsforskningen är enligt Nationalencyklopedin (nätversionen 2008) en samhällsvetenskaplig forskningsinriktning som går ut på att undersöka och kartlägga förverkligande av politiska beslut i förvaltningar. Det var i 1970-talets USA som implementeringsforskningen påbörjades i och med misslyckanden av ett flertal program kopplat till det man benämnde ”The Great Society” vilka hade som mål att besegra fattigdomen (a.a.). Idag finns den en rad olika aspekter på just implementering som redogörs för nedan. Ett begrepp som ligger i linje med vad implementering innebär är översättning.35
Som Johnson (2003 s. 39) beskriver det, grundar sig översättningsperspektivet på svenska och andra nordiska organisationsforskare och företagsekonomers arbete. Guðbjörg Erlingsdóttirs (1999) avhandling hanterar exempelvis kvalitetssäkring
34
Ett par exempel på ”organisationsrecept” som Røvik identifierar som utmärkande under slutet på 1900-talet är följande: målstyrning och verksamhetsplanering, lean production, tidsplanering, utvärderingstekniker, kvalitetsstyrning och kvalitetssäkring, benchmarking, konkurrensexponering, kundfokus och balanserade styrkort (Røvik 2000 s. 13).
35
Vi låter i mångt och mycket begreppet implementering likställas med översättning med hänvisning till deras nära sammankoppling i aktuell litteratur och forskning.
32 inom den svenska hälso- och sjukvården. Detta innefattar dels den
”revisionstrend” (auditing) som uppkommit inom offentlig sektor de senaste decennierna och dels implementeringsteoretiska inriktningar. Mycket av Erlingsdóttirs forskning går ut på att identifiera implementering och översättningens natur kopplat till förbättringsverksamhet inom hälso- och sjukvården, med Lunds Universitetssjukhus som exempel. Erlingsdóttir (1999 s. 7-10) menar att uppkomsten av dessa delar går att hänvisa till det privata
näringslivet och framförallt New Public Management. Det framhålls exempelvis att revisionstrenden och utvecklandet av nya arbetsmetoder inom hälso- och sjukvården förutsätter ett nyinstitutionellt accepterande och mottagande av nya organisationsmodeller och inriktningar (a.a. s. 214).
Det Røvik (2000 s. 113) beskriver som organisationsrecept adopteras in i
organisationen och antar därefter en form som passar den organisationens recept. Vad det är som gör att en organisation ”adopterar” eller antar vissa arbetsmetoder och utelämnar andra, är en svårhanterlig fråga diskuterad och hanterad inom den nyinstitutionella skolan. Vad som händer i den institutionella kontexten då en organisation adopterar en mängd olika recept är att dessa ”frikopplas” från varandra (Røvik 2000 s. 146). Frikopplingen sker då antagandet av flera, i teorin divergerade och motsättande recept, skall anpassas i organisationen. Dessa recept frikopplas från varandra och från den styrande verkan de kan tänkas få, detta på grund av deras divergerande kontraverkan (a.a.). Røvik beskriver detta
förhållande på följande slående vis:
Ett sätt att tackla detta dilemma är att adoptera moderna koncept, men se till att hålla dem frikopplade så att de endast i ringa grad får styrande
verkningar på aktiviteterna, i alla fall på de aktiviteter som är viktiga för organisationens förmåga att producera beslut, varor och tjänster på ett effektivt sätt (Røvik 2000 s. 146 ).
Ett begrepp som ligger i linje med det Røvik (2000) omnämner som frikoppling är löskoppling. Detta innebär att den formella strukturen löskopplas, med andra ord separeras – från vad som äger rum i praktiken (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre 2005 s. 279). I vår terminologi kan detta innebära att det som äger rum i praktiken löskopplas från den rådande verksamhetslogiken. Det förekommer med detta en tolkning av löskoppling som därmed skiljer sig gentemot begreppet frikoppling. Det finns nyanser av begreppet löskoppling; bland annat en riktning som hävdar att då händelser är löst kopplade klarar organisationer av att reagera på många olika sätt när de utsätts för påverkan vilket ger upphov till en högre anpassningsförmåga gentemot förändringar i omgivningen (a.a.). Ifall man ser omgivningen som synonym med recept ligger detta sätt att angripa resonemanget i linje med Røvik (2000).
En organisationsidé eller arbetsmodell kan sägas leva ett ”eget liv”, detta beskriver Morgan (1999 s. 237) på ett bra sätt genom att identifiera
organisationsidéer som omfattade av Platons grotta. Morgan tar därmed frågan om det institutionaliserade begreppet till en relativt ny nivå, nämligen genom att påtala att organisationsidén blir självuppfyllande. Beskrivningen om Platons grotta handlar om hur man fastnar i den verklighet man befinner sig i och att det som man omfattas av bidrar till att man inte ser något annat. Morgan menar att denna metafor:
33
Uppmanar oss att se att organisationen visserligen utgör en socialt
konstruerad verklighet men att denna konstruktion förlänas sin egen existens och en egen makt som gör att den kan utöva ett visst mått av kontroll över sina skapare (Morgan 1999 s. 237).
Platons grotta kan med andra ord till viss del förklara löskoppling. ”Grottan” man hamnar i kan symbolisera det faktiska arbetssättet och det man inte ser i grottan är den formella arbetsstrukturen eller verksamhetslogiken. Man skulle också kunna se ett nytt recept i sig som att man fastnat i en grotta och inte ser omgivningen eller de andra recepten. Grottan, eller ”receptet”, är frikopplat från övriga. En viktig poäng som anförs är att:
I översättningsprocessen hamnar mottagarna i centrum. Utan aktiva insatser från dessa mottagare kommer överhuvudtaget ingen spridning att äga rum. Deras åtgärder kan visserligen tänkas medföra en ren kopiering, men det tordes vara ytterst ovanligt (Johansson 2002 s. 106).
Det ovanstående, menar Johansson (2002 s. 106), i förlängningen innebär att de lokala mottagarna inte bara är transportörer och mottagare av idéer och koncept, utan även transformatorer och innovatörer av desamma. En viktig del som Johansson berör med detta är att de lokala aktörernas möjlighet att påverka ett visst arbetssätt i mångt och mycket påverkar den ursprungliga tanken och den ursprungliga strategin, detta dock utan att lägga värdering i vad detta kan tänkas innebära för ”den effektiva organisationen” (a.a.).
Johansson (2002 s. 146) väljer att identifiera två stycken faktorer vilka i hög grad påverkar implementeringen och översättningen av en idé till en praktisk
arbetsmodell, dessa är idéinnehållet och idéns resrutt och förpackning. Med andra ord beror implementeringen av en mängd faktorer, vilka i mångt och mycket består av implementeringsprocessen och idéns faktiska innehåll och
specificeringsgrad (a.a.). En idés innehåll spelar roll på grund av hur pass precis eller konkret den är. En idé med hög grad av både precision och exakthet leder till låg grad av handlingsutrymme för lokalanpassning. En organisationsidé med låg grad av både precision och exakthet leder till en ökad möjlighet för de lokala aktörerna att omtolka idén (a.a.).
Därtill kommer att det lokala handlingsutrymmet är beroende av själva innehållet i de translokala idéer som ska översättas; vissa idéer är mycket abstrakta och ospecificerade, vilket lämnar ett stort utrymme för lokala tolkningar, medan andra mer har karaktären av färdigpackade och
detaljspecificerade paketlösningar, där utrymmet för lokala anpassningar är betydligt mer kringskuret (Johansson 2002 s. 106-107).
Implementering av beslut och idéer handlar i mångt och mycket om att genomföra något i enlighet med huvudproblemställningen och med vad den ursprungliga tanken med beslutet avsåg. Hall & Löfgren (2006 s. 134) identifierar
implementeringsproblematiken att handla om ”att politiska beslut inte genomförs på avsett vis, att de inte åtföljs av handling i enlighet med besluten”.
Implementering handlar inte nödvändigtvis om att ett beslut eller en idé ej blir genomförd överhuvudtaget eller, å andra sidan, att ett beslut blir minutiöst och precist kopierat i enlighet med ursprungstanken. Istället handlar det i mångt och mycket om att styrningen i organisationen har stor betydelse för
34 implementeringen, dock är det så att ett arbetssätt eller idé i mycket hög grad beror på dess lokala anpassning och kontext (Hall & Löfgren 2006 s. 135). Hall & Löfgren identifierar vidare en intressant aspekt då det handlar om implementering och mottagare av en idé eller ett recept.
I en implementeringssituation kan denna terminologi översättas med att den lokala tjänstemannen är tvungen att följa, eller försöka visa att han eller hon följer, vissa regler (skript), men att tjänstemannen samtidigt måste hantera sin lokala situation (delad lokal kunskap). Att bara tro att en tjänsteman följer regler är naivt; i och för sig är det mycket vanligt att tjänstemän ger uttryck för att de bara följer abstrakta regler, men i sådana fall finns det snarast skäl att misstänka att tjänstemannen försöker blockera styrningen eller dölja att han/hon anpassar sig till den på eget sätt (Hall & Löfgren
2006 s. 136)
Detta blir intressant med tanke på ledningens roll i en implementeringssituation. En mängd implementeringsstudier och metoder hänvisar i stor utsträckning till de faktiska arbetsmetoderna, idéerna och deras utformning för att nå en lyckad implementering. Det finns dock fog för att lyfta fram även
implementeringsspecifika frågor som går utöver formulerande av centrala paket.