Frågeställning: Hur ser verksamhetslogiken för tillgänglighetsarbetet ut?
Det formellt utarbetade tillgänglighetsarbetet i Region Skåne är i stor utsträckning baserat på uppdrag av hälso- och sjukvårdsnämnden och hälso- och
sjukvårdsdirektören. Däremot är detta arbete och uppdragsbeskrivning under förändring med en ny riktning mot en styrning från den nyligen tillsatte
produktionsdirektören. Arbetet är dels organiserat utifrån personer som befinner sig centralt i Region Skåne och dels de nätverk som består av
tillgänglighetskoordinatorer och vårdgarantiansvariga på varje enhet och förvaltning. De ansvariga som är placerade centralt på Region Skåne har en strategisk och planerande roll vilken handlar om att utarbeta och uppfylla de mål
37 som ställts upp av Region Skånes politiker, samt de mål som ställs upp av den nationella vårdgarantin.
5.1.1 Aktörernas olika roller
De personer ute på förvaltningarna som aktivt och praktiskt jobbar med tillgänglighetsarbetet är de så kallade tillgänglighetskoordinatorerna och
vårdgarantiansvariga. Dessa olika roller spelar på vissa förvaltningar en större roll än på andra. På två av de fem undersökta förvaltningarna uppbärs dessa två roller av en och samma person. På frågan om vilken roll informanterna upplever sig ha som vårdgarantiansvarig respektive tillgänglighetskoordinator, svarar
respondenterna lite annorlunda.
Jag har ju totalansvaret på sjukhuset och har ju ett nätverk här…/…och sedan varje månad så går jag in och ser helheten på sjukhuset och så fort det är någon som inte håller 90 dagar så är jag ju på dem och frågar av vilken anledning. Och sedan försöker jag stötta så mycket som möjligt. Jag tycker det är mer coachande, att gå framåt.
En tillgänglighetsarbetare väljer att betona huvuduppdraget enligt följande:
Ja, arbetet det går ut på att fånga upp i verksamheterna de parametrar som man ska följa upp enligt SKL:s inrapporteringsformulär.
Vidare talar samma informant om att det till stor del handlar om att i samverkan med andra vårdgarantiansvariga kommunicera sina problem om det ”dagliga” arbetet med tillgänglighet.
Jag tycker att som vi har det idag, vi har en som är ansvarig, totalansvarig, och sen har vi X till sin hjälp då någon som är samordnare för
tillgänglighetskoordinatorena och X har då vårdgarantiansvariga. Så jag tycker det är en ypperlig organisering, fler behövs det inte.
Ett perspektiv som uppkommer är att en andel av informanterna talar om att en stor del av tiden går åt till att rapportera väntetider och att mycket av arbetet i mångt och mycket handlar om just väntelistor.
Sedan kan man ju fundera på om vi ska ha så många människor som ska hålla på med väntelistor, om man vänder på strategin, hade det funkat bättre om de gjorde andra saker. De lägger mycket tid på att skicka rapporter, på hur det är väntetiden där och hur är väntetiden där… mycket tid går åt till det, det säger de själva också. Den tiden hade de kunnat arbeta mer med att hjälpa enheterna att jobba mer med sina flöden och så vidare.
5.1.2 Verksamhetslogik
Det finns svårigheter att tydligt uttyda en konkret och klar verksamhetslogik kopplat till tillgänglighetsarbetet inom Region Skåne. Det finns för
tillgänglighetsarbetet inom Region Skåne framtaget handlingsplaner, under vilka arbetet organiseras. En stor mängd av tillgänglighetsarbetet handlar i början av vårdgarantiarbetet 2005 om information till patienterna. I handlingsplanen för 2008 framhålls fler kritiska faktorer vilka poängteras som viktiga
38 vikten av att ”erbjuda skåningarna en långsiktig hållbar vård med hög
tillgänglighet” samt att ”bedriva ett systematiskt förändringsarbete som kännetecknas av helhetssyn, samverkan, attitydförändringar och ett förändrat arbetssätt” (Handlingsplan för Tillgänglighetsarbetet inom Region Skåne 2008). En viktig faktor i sammanhanget är att verksamhetslogiken, den ”logiska kedjan”, har flera variabler som kan hänvisas till nyckelpersoner och relationsarbete – därav sammanfaller inte alltid den faktiska verksamhetslogiken, alternativt delegationsordningen eller ”linjen” med det faktiska arbetssättet.36
”Centralt – Region Skåne” Ansvarig – vård inom rimlig tid
Detta är inte nödvändigtvis att betrakta som en ”dysfunktion” i organisationen eller något som avviker från en ”vettig” implementeringskedja. Det intressanta med diskussionen om verksamhetslogiken blir vilket perspektiv man väljer att anta. Vi menar att det i själva fallet går att uttyda två logiker – den för ”linjen” och den för
tillgänglighetsarbetet. Det problematiska med detta är att en formell
delegationsordning förutsätter ett tillgänglighetsarbete som i mångt och mycket utgår från linjen. Resultatet av detta är att tillgänglighetsarbetet på respektive förvaltning blir avhängigt samarbetet och den prioritet tillgänglighetsarbetet har i linjen. Utifrån den delegationsordning som Region Skåne framhåller i
tillgänglighetsarbetet går följande verksamhetsmodell att utläsa:
Förvaltning Vårdgarantiansvarig Nätverk
Förvaltningschef Tillgänglighetskoordinator Nätverk Verksamhetschef
Avdelningschef Operativ personal
Den förenklade verksamhetslogiken identifierar de personer vilka har rollen som tillgänglighetskoordinator och/eller vårdgarantiansvarig som nyckelpersoner för tillgänglighetsarbetet inom Region Skåne. I Handlingsplanen för
tillgänglighetsarbetet i Region Skåne 2008 framhålls vidare följande faktor:
För att få ökad samordning och samverkan samt effektivt resursutnyttjande krävs stöd från förvaltnings- och verksamhetsledningar. Ledningen måste därför ha kunskap om och använda sig av information från viktiga variabler, såsom t.ex. behov och resurser, för att aktivt delta i de aktiviteter som kännetecknar god produktionsplanering.37
Detta blir i förlängningen än mer intressant då tillgänglighetskoordinatorernas uppdragsbeskrivning kommer från hälso- och
sjukvårdsdirektören/produktionsdirektören (centralt från Region Skåne) medan den vårdgarantiansvariges uppdrag kommer direkt från förvaltningen och
sjukhuschefen. Detta gör att arbetet förutsätter en god relation och gott samarbete
36
Se vidare i kapitel 5.2 Översättning av tillgänglighetsarbetet till faktiska arbetsmetoder samt 5.4 Organisatoriska faktorer vilka påverkar implementering och effektivt tillgänglighetsarbete.
37
För vidare analys av detta hänvisas till 5.2 Översättning av tillgänglighetsarbetet till faktiska arbetsmetoder samt 5.4 Organisatoriska faktorer vilka påverkar implementering och effektivt tillgänglighetsarbete.
Observera att detta är en förenklad modell av det ” direkta” arbetet knutet till tillgänglig inom Region Skåne
39 dem emellan. Denna paradox och eventuella ”instabilitetsfaktor” presenteras av en av våra informanter enligt följande:
Så fungerar det bra så är det ju jättebra det här med linjen, men om det är någon, och det kan ju vara en person som ’cuttar av’, då blir det femhundra nedanför som blir en vit fläck.
Och på några ställen i regionen är det ju faktiskt så att sjukhuscheferna är intresserade av det här och driver det här. Det kan man ju både se och höra, och det visar ju att det också är möjligt att göra det här på ett bra sätt där ledningen – där linjen – ledningsfunktionen på olika nivåer är engagerade och driver det här på ett bra sätt. Jag hatar linjen för att här är det ett självändamål. Säger man linjen så är det inte möjligt att ifrågasätta, utan det är en i sten ristad regel eller lag som alla skall följa.
Samarbetet och samordningen med linjen förutsätter ett gott samarbete och att ”pilarna håller”. Bilden av arbetet framhåller tillgänglighetsarbetet som en egen organisation, det är snarare att betrakta som en organisation i organisationen. En utveckling där befogenhet och ansvar går hand i hand och kopplas intimt samman med tillgänglighetskoordinatorerna och de vårdgarantiansvarigas uppdrag är en absolut nödvändighet för ett lyckat tillgänglighetsarbete och ett arbete med att uppfylla vårdgarantin. Kopplingen till det Morén (1996 s. 22-29) beskriver som verklighetsuppfattning blir här intressant. Verklighetsuppfattningen – vad tillgänglighetsarbete handlar om och vad det är för problem som skall lösas blir, enligt Morén, avgörande för handlingsutrymmet i verksamheten och i arbetet. Således blir Region Skånes tillgänglighetsarbete att betrakta som avhängigt den verklighetsbeskrivning som tillåts vara rådande och styrande.
5.1.3 Arbetets organisering och målorientering
Ett uttalat fokus centralt i Region Skåne är en målorientering och arbetet påtalas utgå helt och hållet från detta. En följd av detta menas handla om att man är mindre sårbara vid omorganiseringar och rörelser i organisationen, detta är också dels på grund av man ”snarare tänker funktioner än avdelningar”, som en av våra informanter väljer att formulera det.
Sen när du säger implementering och arbetssätt så har vi ju ytterligare ett arbetssätt förutom det målorienterade och det är ju att vi tar fram en Skåne- standard i de praxis det är de dokument vi kallar praxis. Vi har en praxis för remisshantering, vi har en praxis för hur vi hanterar väntande patienter och hur vi samordnar patienter och nu kommer det under hösten en praxis för hur man kvalitetssäkrar data i flödesmodellssystem, alltså data i systemen. Och det är för att sätta en, och det hör ihop med att man får en
Skånegemensam rutin, ett regelverk, en riktlinje – eller vad man ska säga – där man säger att detta är lägstanivån, hit måste alla klara.
Den målorienterade modellen för implementering och för det
tillgänglighetsanknutna arbetet kan sägas genomsyra även tillgänglighetsarbetarna på förvaltningarna, trots att det endast är tre av elva informanter som väljer att ta upp ”god-vård-plattformen” som en viktig del av tillgänglighetsarbetet. Dock menar man att tillgänglighetsarbetets ”styrning” och strategiformulering centralt från Region Skåne är positivt och väl formulerat och kunskapen om strategier och
40 formulerandet av förvaltningsspecifika strategier är väl förankrade i de centralt formulerade strategier som kommer från Region Skåne.
5.2 Översättningen av tillgänglighetsarbetet till faktiska