Prioritering av styrparametrar

Som sista moment i intervjuerna fick projektledarna ange hur de hade prioriterat styr-parametrarna i sina projekt. Som modell användes Projekttriangeln (se avsnitt 5.2.1).

Med momentet ville författarna fastställa vilka faktorer projektledarna prioriterade högst i sina projekt, eftersom det tydligt kunde påverka projektets slutresultat. En sidoeffekt av denna data-insamling, så väl som övriga, var att det förhoppningsvis fick projektledarna att reflektera över sina arbetssätt. Projektledarna ombads att tänka tillbaka på sitt projekt och reflektera över vilka av de tre parametrarna kalendertid, kvalitet och resurser som prioriterades högst. Genom att sätta en markering i projekttriangel, bedömde de sin prioritering. I bilaga 8 har alla projektledares markeringar sammanställts.

Det gick tydligt att urskilja två grupperingar, som benämndes Grupp ett och Grupp två, samt att en projektledares markering skiljde sig från övriga.

I Grupp ett prioriterade projektledarna en kombination av kalendertid och kvalitet. Det innebar i stora drag att så länge kvaliteten blir hög och tidsplanen hålls, är det inte så hög prioritet på hur stora resurser som går åt. Det ansågs bra eftersom det förhoppningsvis innebär att kunden blir nöjd med kvaliteten och att de får tjänsten utförd i tid. Naturligtvis förutsätter det dock att resursåtgången (priset) accepteras av kunden, för att inte projektet ska bli en förlustaffär.

Projektledarna i Grupp två prioriterade istället en kombination av kvalitet och resurser. Alltså skulle kvaliteten vara hög och de beräknade resurserna i projektet skulle räcka. Leveranstiden var mindre viktig. Även detta ansågs bra eftersom det genererar hög kvalitet till rätt pris med relativt låg tidspress. Kunderna verkade acceptera viss förskjutning av tidsplanerna.

Till sist angav en projektledare att han prioriterade kalendertid och resurser högst, med kvalitet var inte lika viktigt. Projektledaren förklarade att det fanns en förväntad grundnivå på kvaliteten, vilken alltid skulle uppnås. Därför stod prioriteringen mellan kalendertid och resurser, kvalitets-nivån var redan förutbestämd.

Författarna tyckte att undersökningen pekar på en bra inställning hos projektledarna. De arbetar mot att uppfylla och ibland överträffa vad kunden förväntar sig, precis som de ska enligt Bergmans & Klefsjös definition av kvalitet. Samtliga projektledare prioriterade kvalitet högt i sina projekt. Skillnaden i vad som ansågs mindre viktigt kan bero på att de arbetar mot olika kunder och olika typer av projekt. Som exempel kan det för projekt relaterade till vattenkraft vara mycket viktigt att tidsplanerna hålls, beroende på vattenflöden och avställningstider. Sedan finns det andra kunder där resursåtgången är viktigare än tidsplanen, de kan exempelvis ha en väldigt begränsad budget.

Intervjuer av kunder

8 Intervjuer av kunder

Kapitlet redovisar informationen ur kundintervjuerna. Denna information utvärderas sedan i en analys.

Intervjuerna genomfördes med hög grad av standardisering och struktur. Vid intervjuerna användes ett frågeformulär med frågor i bestämd ordning (se bilaga 3). En strukturerad intervju ger en högre garanti för att det bestämda ämnesområdet täcks in, jämfört med en ostrukturerad intervju.

I VSN kontaktades Bo Eklund och i VSS kontaktades Alf Karlsson, dessa ombads förmedla kontakter till en intern och en extern kund från respektive bolag (totalt intervjuades fyra kunder).

Det ansågs inte spela någon roll om de var tillfälliga eller återkommande kunder, eller om de varit inblandade i de projekt författarna tidigare studerat. Författarna är medvetna om att antalet kunder inte ger något statiskt resultat. Syftet med intervjuerna var att komplettera empirin från intervjuerna av projektledarna. Förhoppningen var att intervjuerna med kunderna skulle indikera huruvida projektledarna uppfyller kundernas behov, krav och förväntningar.

Genom intervjuer och projektdokumentation hade projektledarna förmedlat en bild över hur de arbetar och vad de ansåg viktigt. Frågeformuläret togs fram genom att kombinera de ämnes-områden projektledarna identifierat som viktiga med det som författarna ville lyfta fram.

Intervjuerna genomfördes som telefonintervjuer, kundernas geografiska placering och tids-aspekter gjorde att telefonintervjuer var den enda möjliga metoden. En författare genomförde intervjun och antecknade samtidigt. Alternativet hade varit att använda en konferenstelefon och låta den andra författaren föra anteckningar. Intervjuerna var relativt korta och med begränsade svarsmöjligheter, därför tyckte författarna att intervjuerna kunde genomföras av en person.

Att fråga befintliga kunder kan påverka undersökningens utfall positivt. Det hade varit intressant att komplettera intervjuerna med kunder som valt att inte anlita Vattenfall Service, eller kunder som valt att lämna Vattenfall Service av olika anledningar. Genom en sådan undersökning skulle fler mindre bra aspekter kunna lyftas fram. På grund av tidsaspekten och den begränsade möjligheten att spåra information bakåt i tiden var en sådan komplettering inte möjlig.

8.1 Empiri

Majoriteten av kunderna hade anlitat Vattenfall Service mer än sex gånger, en kund hade anlitat dem en gång. Samtliga sade att priset styrde valet av entreprenör eftersom upphandlingen skedde via anbud. Hälften av kunderna poängterade att även leveranstiden har betydelse och att det inte fanns många entreprenörer på marknaden. En kund sade att de började med att teckna ett serviceavtal med Vattenfall Service och som följd av det började de även lämna anbud på större projekt. En kund sa att Vattenfall Service låg lite högre än andra i pris, vilket hade märkts tydligt den senaste tiden. Kunden trodde att det kunde bero på en förändrad kostnadsbild. Hälften av kunderna sade att Vattenfall Service har god kunskap och erfarenhet om tekniken i anlägg-ningarna och därför levererar bra och snabba resultat. Samarbetet mellan kund och projektledare har enligt kunderna fungerat bra och de är nöjda med resultaten.

Kunderna upplevde att projektgenomförandet och utfallet var lika inom samma region, däremot varierade genomförande och utfall mellan regioner. Mellan regioner kunde allt från angreppssätt

Intervjuer av kunder

till projektorganisation variera och kommunikationen kunde ibland förbättras. En kund tyckte att även dokumentationen sköttes olika mellan de olika regionerna.

Hälften av kunderna angav slutdokumentationen som en svaghet med Vattenfall Service. Dessa kunder tyckte att slutdokumentationen ofta sköttes slarvigt och ofta var försenad. En kund sa dock att dokumentationen var fullt tillräcklig. Kvalitetsarbetet sköttes bra, enligt tre kunder. De fick alltid KAM-planer och där fanns tillräcklig information. Två av kunderna ansåg dock att planerna används för lite.

Kommunikation under projektets gång var Vattenfall Service bra på. Kunderna berättade att det sker regelbundna möten och kontinuerlig kommunikation via mail och telefon. Kunderna upplevde projektledarna som lätta att diskutera med, samt att de var lyhörda för ändringar och tillägg. Erfarenhetsmässigt upplevdes projektledarna mycket duktiga. Olika projektledare var naturligtvis bra på olika saker, men totalt sett var de mycket kunniga och förtroendeingivande.

Den stora erfarenheten gjorde även att tidsplanerna kunde forceras vid problem. Kunderna upplevde inga problem med tillägg och ändringar, vid förhandling kunde projektledaren och kunden komma överens om pris och åtgärd. Kunderna var överens om att problem kan upp-komma, oavsett entreprenör. En kund menade att leveransproblem är vanligast, vilket han trodde kan förbättras med bättre planering. En annan kund berättade att det vanligaste problemet är att jobb med löpande räkning skenar iväg. Två kunder påpekade att det viktiga är hur felen hanteras och att de kan lösas.

Enligt hälften av kunderna var det bästa med Vattenfall Service att de lätt fick saker gjorda, även utöver avtal och att det goda samarbetet underlättade problemlösningen. En kund menade att det bästa var den stora erfarenheten och den fjärde kunden att de agerade kraftfullt utan tveksam-heter, samt att de hade stora resurser.

Kundernas bild av Vattenfall Service sämsta egenskaper var inte entydig. En kund ansåg att de inte alltid har tillräcklig specialkompetens, ibland måste kompletterande entreprenörer anlitas. En annan kund påpekade att slutdokumentationen var det största problemet. Den tredje kunden upplevde kommunikationsproblemen mellan regionerna som det största problemet samt att projektledarna ibland såg problem istället för lösningar. Den fjärde kunden påpekade en specifik avvikelse i det senaste projektet.

8.2 Analys

Vattenfall Services ansågs leverera bra tjänster i förhållande till priset och hälften av kunderna tycker deras kunskap kring tekniken i anläggningarna är god. Det kan stärka bolagens konkur-renskraft.

Majoriteten av kunderna tyckte att arbetssättet och projektens utfall skiljde sig åt mellan regioner och projektledare, men att det är bra inom regionerna. En kund nämner även just detta som ”det sämsta” med Vattenfall Service. Författarna ser det som ett potentiellt förbättringsområde hos bolagen och tror att de olika regionerna inte ser sin del i bolaget. Enligt Hörnstensmodellen är det viktigt att alla individer och avdelningar förstår hur de påverkar helheten för att arbeta mot samma mål.

Författarna tror eftersom arbetet fungerar på liknande sätt inom regionerna, att det är ett viktigt förbättringsområde för respektive regions ledning att arbeta med. Enligt Hörnstensmodellen är

Intervjuer av kunder

innebär att ledningen måste förmedla ut vikten av samarbetet mellan regioner till medarbetarna..

När en kund anlitar Vattenfall Service måste de uppleva att de erhåller samma tjänst och lösning, oavsett region. I VIKAM och VIKOM finns mallar och stöd att använda under arbetets gång. På så sätt borde problemen på sikt kunna undvikas genom att arbetssättet homogeniseras och informationen får ett liktydigt utseende.

Två kunder bekräftar ovanstående problem då de sade att även dokumentationen skiljde sig mellan regionerna. Detta förbättringsområde bidrog till merarbete för kunderna eftersom det var svårare att sammanställa dokumentationen. Ofullständig dokumentation och variation i doku-mentstrukturen visade sig även i erfarenhetsåterföringen, enligt två kunder. Författarna tycker det är bra att erfarenheterna förmedlas inom regionerna, men problemet är att det inte sker mellan dem. För att alla ska arbeta med ständiga förbättringar krävs enligt Hörnstensmodellen bland annat att kvalitetstänkandet förankras i hela organisationen. De problem som kunderna lyfter fram visade även på möjliga förbättringar i projektledarnas kommunikation inom bolagen. Att vara en god kommunikatör påverkar direkt projektledaregenskaperna (se fördelaktiga projektledaregenskaper).

Dokumentationen kan förbättras, främst slutdokumentationen. Förutsatt att allt går enligt plan under projektets gång så verkade slutdokumentationen vara av störst intresse för kunden. Här fanns provnings- och driftprotokoll, ritningar etc. som hade betydelse för den fortsatta dagliga driften (se VIKAM och VIKOM).

Kunderna tyckte att Vattenfall Service var generellt duktiga på att arbeta med KAM-planer.

Kraven från kunderna gick i linje med kraven/rekommendationerna i VIKAM/VIKOM.

Projektledarna kunde därför fokusera på kundernas krav samtidigt som bolagens krav tillgodo-sågs. Enligt VIKAM och VIKOM är KAM-planerna det bästa sättet att säkra verksamheten enligt kundens krav på kvalitet, arbetsmiljö och miljö. Två kunder påpekade dock att KAM-planerna används för lite vilket enligt författarna skulle kunna leda till att vissa resultatpåverkande aspekter förbises.

Dokumentation

9 Dokumentation

Kapitlet redovisar den information som projektledarna skickade in till författarna. Informationen utvärderas sedan i en analys.