EXAMENSARBETE
2006:153 CIV
PERNILLA ENGSTRÖM PATRIK PAULSSON
Kan ledningssystem vara ett stöd i projektledning?
En fallstudie i större entreprenadprojekt
CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Industriell ekonomi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för kvalitets- och miljöledning
Kan ledningssystem vara ett stöd i projektledning?
- En fallstudie av större entreprenadprojekt
Can management systems be a support in project management?
- A case study of large contract projects
Examensarbete utfört inom ämnesområdet kvalitetsteknik vid Avdelningen för kvalitets- och miljöledning, på Luleå tekniska universitet och Vattenfall Service.
Pernilla Engström Av Patrik Paulsson Luleå 2006-03-30
Handledare:
Anders Dalstål, Vattenfall AB Tjänster Erik Lovén, Luleå tekniska universitet
Sammanfattning
Elmarknaden världen över genomgår förändringar i takt med växande miljö och kvalitetskrav.
För att framgångsrikt driva ett företag under hårdnande konkurrens krävs en fokusering på kvalitet i verksamheten, vilket kan underlättas av att införa ett ledningssystem. För Vattenfall Service är det oklart hur de befintliga ledningssystemen för kvalitet, arbetsmiljö och miljö används i entreprenadprojekt. Ledningen upplever att det är svårt att få en fullständig inblick i projekten.
Examensarbetet syftar till att utreda om och hur de båda bolagen i Vattenfall Service använder respektive ledningssystemen som stöd vid framdrift av projekt. Författarna uppnår detta genom att studera projektledningen i ett antal projekt. En jämförelse mellan bolagen har gjorts och de teoretiska projektprocesserna har jämförts mot verklig tillämpning. Examensarbetet har utförts som en fallstudie och litteraturstudier, intervjuer, SWOT-analys, släktskapsdiagram och bench- marking har använts som informationsinsamlingsmetoder.
I företag bör kvalitet genomsyra hela verksamheten. Enligt litteraturen är ledningens engagemang samt förståelse för den enskilde individens bidrag till helheten viktiga förutsättningar. Litteraturen föreslår PDSA-cykeln med dess fem faser, som förbättringscykel för kvalitet. Ledningssystemen i Vattenfall Service, VIKAM och VIKOM, är uppbyggda i bolagens respektive intranät. I systemen ingår policys, beslut, rutiner, mallar, instruktioner, handböcker och processbeskrivningar.
Ledningssystem innefattar varsin projektarbetsmodell som detaljerat beskriver de olika stegen i ett projekt.
Totalt genomfördes fyra datainsamlingar: intervjuer av projektledare, intervjuer av kunder, SWOT-analys, samt sekundärdata i form av projektdokumentation. Analysen av denna empiri pekade på liknande styrkor och utvecklingsområden, bolagen emellan.
Projektledarna drev projekten framförallt med hjälp av deras stora erfarenhet. I ledningssystemen fanns många mallar och stöd som användes frekvent, men strukturen för exempelvis den gemensamma dokumenthanteringen kunde förbättras. Erfarenhetsåterföringen skedde oftast löpande och muntligt, men den dokumenterades eller delgavs inte alltid inom bolagen. Erfaren- hetsåterföringen försvårades också av att den gemensamma dokumenthanteringen behövde utvecklas.
Delar av projektprocesserna behövde ytterligare anpassas efter dess tillämpning. Projektledarna hade dock effektiviserat vissa rekommenderade arbetssätt, som förbättrat möjligheterna att basera beslut på fakta. Bolagen arbetade tydligt efter kundens krav, behov och önskemål. Då rollen som projektledare förändrats, behövde den administrativa förmågan utvecklas för att nå en lika hög nivå som den praktiska erfarenheten. Det administrativa arbetet hade möjligheter att effekti- viseras, genom bättre fokusering på de definierade arbetsuppgifterna.
För att utveckla projektledningen i Vattenfall Service föreslår författarna att kvalitetsarbetet förmedlas tydligare inom alla delar av bolagen, samt att terminologin och ledningssystemen vidareutvecklas gemensamt. Genom att utveckla en modell för erfarenhetsåterföring, baserad på exempelvis PDSA-cykeln och kundutvärderingar, kan arbetet med ständiga förbättringar systematiseras.
Abstract
Worldwide the electrical market is going through change, as the demands on environment and quality increase. Due to the hardening business environment, it has become necessary for companies to focus on quality management in all operations to handle the increased competition.
By implementing a management system companies can simplify the establishment of quality thinking within the organisations. The two companies within Vattenfall Service find it unclear how their existing management systems are used in managing contract projects. The management finds it difficult to get a total insight in to the projects.
The aim of this master thesis was to investigate if and how Vattenfall Service uses their manage- ment system as a support in the operation of projects. The authors achieved this through studying the project management in a number of projects. The two companies were compared and a comparison was made between the theoretical project processes and the practical applica- tion. The master thesis was carried out as a case study and multiple methods were used to gather information, i.e. literature studies, interviews, SWOT-analysis, management tools and benchmark- ing.
In companies, quality should permeate all operations. According to the literature, important conditions are the commitment of the management and understanding for the contribution of the individual to the whole. The PDSA-cycle, with its four phases, is suggested as a cycle for continuous improvements. The management systems in Vattenfall Service, VIKAM and VIKOM, are respectively implemented in the companies internal networks. Policies, decisions, routines, models, instructions, manuals and descriptions of processes are integrated in the systems. The management systems contain one model each, for working in projects, which in detail describes the different phases in a project.
Primary information was collected in three steps: interviews with project managers, interviews with customers and SWOT-analysis. The authors also studied secondary information, consisting of project documentation. The analysis of this information pointed at similar strengths and areas of development, between the companies.
The project managers operated the projects above all with their great experience. The manage- ment systems contained several models and supporting documents, which were appreciated and used frequently. An area for improvement was the structure of the mutual handling of docu- ments. Experienced based feedback was often given running and orally, but it was seldom documented or distributed within the companies. The mutual handling of documents was in need of improvement, which made the feedback more difficult.
Parts of the project processes needed further adaptation to their applications, but the project managers had made some of the recommended ways of working more effective. This had improved the possibilities of basing decisions on fact and the companies based their work upon the customer’s demands, wants and requests. Since the role as project manager had changed over time, the administrative ability needed improvement in order to become as effective as the practical experience. The administrative work had possibilities to become more effective, through better focus on defined tasks.
The authors suggest clearer convey of the quality work within all operations and that the terminology and management systems should be jointly developed, in order to improve the project management at Vattenfall Service. A model for feedback of experience, based on the PDSA-cycle and customer evaluations, could systematize the work with continuous improve- ments.
Förord
Denna rapport är slutprodukten av vårt examensarbete, det avslutande momentet i vår utbildning till civilingenjörer i Industriell ekonomi med inriktning mot Kvalitetsutveckling, Det utfördes vid avdelningen för Kvalitets- och miljöledning vid Luleå tekniska universitet samt på Vattenfall Service.
Vi fick äntligen möjligheten att i verkligheten prova den teori vi studerat på universitet. Det har varit spännande, krävande och lärorikt och vi har fått många nya erfarenheter. Under arbetets gång har vi fått hjälp av många personer som alla på något sett har bidragit till det slutgiltiga resultatet. Vi vill tacka alla Er för att ni har bidragit med Er tid, synpunkter och stöd.
Ett särskilt stort tack vill vi rikta till följande personer:
¾ Vår handledare på Vattenfall, Anders Dalstål, som gav oss möjligheten att skriva vårt examensarbete och det stora stöd han har varit under vägen.
¾ Vår handledare på Luleå tekniska universitet, Erik Lovén, som har varit en aldrig sinande källa till idéer. Han har visat oss möjligheter och stöttat oss när vi behövde hjälp.
¾ Bo Eklund i Vattenfall Service Nord som har varit en stor tillgång vid praktiska problem besvarat alla småfrågor som dykt upp.
¾ De 11 projektledarna i Vattenfall Service. Ni har avsatt mycket tid till oss för våra inter- vjuer och gruppövningar. Utan er och era projekt skulle inte vårt arbete ha varit genom- förbart.
¾ Våra arbetskamrater på kontoret i Enköping där vi har haft vår bas och spenderat många timmar. Ni har gjort vardagen lättare och roligare när motivationen gått i vågor.
¾ Våra nära och kära i form av familj och vänner. Ni har visat stöd och förståelse när det behövts.
Vi önskar er alla trevlig läsning!
_______________________________ _________________________________
Pernilla Engström Patrik Paulsson
Innehållsförteckning
Begreppslista... 1
Del I Introduktion ... 2
1 Inledning ... 3
1.1 Bakgrund ... 3
1.2 Problembeskrivning ... 3
1.3 Syfte ... 4
1.4 Begränsningar ... 4
1.5 Avgränsning... 5
1.6 Anvisningar till läsaren ... 5
2 Vattenfall AB ... 6
2.1 Vattenfall Norden... 7
2.1.1 Vattenfall AB Tjänster ... 7
2.1.2 Vattenfall Service ... 7
2.1.3 Ledningssystemet i VSN ... 8
2.1.4 Ledningssystemet i VSS ... 9
3 Metod ... 10
3.1 Arbetsgång... 10
3.2 Vetenskaplig ansats - strategi för informationsinsamling ... 11
3.3 Metodansats – vilken form av informationsinsamling ... 11
3.4 Undersökningsmetod – en fallstudie ... 12
3.5 Sekundär informationsinsamling ... 13
3.5.1 Litteraturstudie ... 13
3.6 Primär informationsinsamling... 14
3.6.1 Observation ... 14
3.6.2 Intervju... 15
3.7 Släktskapsdiagram... 15
3.8 SWOT-analys ... 16
3.9 Benchmarking... 17
3.10 Metodproblem - validitet och reliabilitet ... 17
3.10.1 Validitet... 17
3.10.2 Reliabilitet... 18
Del II Teori... 19
4 Kvalitetsteori... 20
4.1 Vad är kvalitet? ... 20
4.2 Kvalitet relateras till kunder ... 20
4.3 Kundernas behov ... 20
4.3.1 Basbehov ... 21
4.3.2 Uttalade behov ... 21
4.3.3 Omedvetna behov... 21
4.4 Kvalitetsdimensioner för tjänster ... 22
4.5 Gapanalys... 23
4.6 Gapmodellen ... 23
4.7 Offensiv kvalitetsutveckling ... 23
4.7.1 Sätt kunderna i centrum ... 24
4.7.2 Arbeta med processer... 24
4.7.3 Basera beslut på fakta ... 25
4.7.4 Arbeta med ständiga förbättringar ... 25
4.7.5 Låt alla vara delaktiga ... 25
4.8 PDSA- cykeln ... 25
4.8.1 Planera ... 26
4.8.2 Gör ... 26
4.8.3 Studera... 26
4.8.4 Lär ... 26
5 Projektteori ... 27
5.1.1 Motivation ... 29
5.1.2 Rädsla ... 29
5.2 Projektets faser... 29
5.2.1 Planering ... 30
5.2.2 Genomförande ... 31
5.2.3 Avslut... 31
5.2.4 Digital information ... 32
5.3 Fördelaktiga projektledaregenskaper ... 32
6 Teori om ledningssystem ... 34
6.1 Vad är ett ledningssystem?... 34
6.1.1 Integrering av ledningssystem ... 34
6.2 Ledningssystem i Vattenfall Service ... 35
6.2.1 VIKAM ... 36
6.2.2 Projekt i VSN ... 36
6.2.3 Rolldefinitioner i VSN ... 38
6.2.4 VIKOM... 38
6.2.5 Komplexa projekt i VSS ... 39
6.2.6 Rolldefinitioner i VSS ... 41
Del III Empiri och analys... 42
7 Intervjuer av projektledare ... 43
7.1 Empiri... 43
7.1.1 Bakgrund VSN ... 43
7.1.2 Bakgrund VSS... 44
7.1.3 Överlämning VSN ... 44
7.1.4 Överlämning VSS... 45
7.1.5 Planering VSN... 45
7.1.6 Planering VSS ... 46
7.1.7 Genomförandet VSN... 47
7.1.8 Genomförandet VSS ... 49
7.1.9 Avslut VSN ... 49
7.1.10 Avslut VSS ... 50
7.1.11 Erfarenhetsåterföring VSN ... 50
7.1.12 Erfarenhetsåterföring VSS ... 51
7.1.13 Ledningssystemen i VSN och VSS... 51
7.2 Analys ... 51
7.2.1 Bakgrund ... 52
7.2.2 Överlämning ... 52
7.2.3 Planering ... 53
7.2.4 Genomförande ... 54
7.2.5 Avslut... 57
7.2.6 Erfarenhetsåterföring ... 57
7.3 Prioritering av styrparametrar... 59
8 Intervjuer av kunder ... 60
8.1 Empiri... 60
8.2 Analys ... 61
9 Dokumentation ... 63
9.1 Projektspecifik dokumentation ... 63
9.1.1 Analys VSN ... 64
9.1.2 Analys VSS ... 65
9.1.3 Likheter och skillnader mellan VSN och VSS ... 65
9.2 Kompetensprofiler... 66
10 SWOT-analys ... 69
10.1 Styrkor i VSN... 70
10.2 Svagheter i VSN ... 70
10.3 Möjligheter och Hot i VSN... 72
10.4 Styrkor i VSS ... 73
Del IV Avslut... 76
11 Resultat och slutsats ... 77
11.1 Resultat... 77
11.1.1 Kvalitet... 77
11.1.2 Projektledning ... 78
11.1.3 Ledningssystem ... 79
11.2 Slutsats... 80
11.2.1 Kvalitet... 80
11.2.2 Projektledning ... 80
11.2.3 Ledningssystem ... 81
12 Diskussion ... 82
12.1 Metodutvärdering ... 82
12.2 Validitet och reliabilitet ... 82
12.3 Betydelsen av arbetet och generaliserbarhet... 83
12.4 Rekommendationer till Vattenfall Service... 83
13 Referensförteckning ... 85
13.1 Skriftliga referenser... 85
13.2 Elektroniska referenser... 87
13.3 Muntliga referenser ... 87
Bilagor ... 89 Bilaga 1 Förutsättningar för examensarbetet...1 sida Bilaga 2 Intervjuguide ... 2 sidor Bilaga 3 Telefonintervju kunder... 1 sida Bilaga 4 Manual släktskapsdiagram... 1 sida Bilaga 5 Diskussionsunderlag, möjligheter och hot ... 1 sida Bilaga 6 Rolldefinitioner VSN ... 2 sidor Bilaga 7 Rolldefinitioner VSS ... 2 sidor Bilaga 8 Prioritering av styrparametrar... 1 sida Bilaga 9 Matris över dokumentation VSS... 2 sidor Bilaga 10 Matris över dokumentation VSN... 2 sidor Bilaga 11 Sammanfattning kompetensgap... 1 sida Bilaga 12 Släktskapsdiagram, Styrkor VSN ... 1 sida Bilaga 13 Släktskapsdiagram, Svagheter VSN ... 1 sida Bilaga 14 Möjligheter och Hot, VSN... 1 sida Bilaga 15 Släktskapsdiagram, Styrkor VSS... 1 sida Bilaga 16 Släktskapsdiagram, Svagheter VSS... 1 sida Bilaga 17 Möjligheter och Hot, VSS... 1 sida
Figurförteckning
Figur 2.1 Organisation Vattenfall AB (www.vattenfall.se)...7
Figur 2.2 Organisation Vattenfall AB Tjänster...7
Figur 3.1 Arbetsgång under examensarbetet...10
Figur 3.2 Kvalitativ och kvantitativ metod kompletterar varandra...11
Figur 3.3 I SWOT-analysen undersöks positiva/negativa och interna/externa faktorer ...16
Figur 4.1 Kanomodellen...21
Figur 4.2 Kvalitetsdimensioner för tjänster...22
Figur 4.3 Gapmodellen...23
Figur 4.4 Hörnstensmodellen...24
Figur 4.5 PDSA-cykeln...26
Figur 5.1 Ledningen styr det operativa arbetet indirekt, via projektledaren...28
Figur 5.2 Projektets livscykel ...30
Figur 5.3 Projekttriangeln...31
Figur 6.1 Flöde projekt...36
Figur 6.2 Flöde komplexa projekt...39
Figur 9.1 Exempel på kompetensnivå jämfört med målprofil...67
Tabellförteckning
Tabell 1.1 Förslag till prioriterad läsning ...5Tabell 3.1 Översikt över kvalitativa och kvantitativa metoder ...12
Tabell 6.1 För- och nackdelar med integrerade ledningssystem...35
Tabell 9.1Utdrag ur matrisen för projektdokumentationen...64
Tabell 9.2 Exempel på kompetensgap ...67
Tabell 10.1 Utdrag ur Möjligheter och Hot, VSN...72
Tabell 10.2 Utdrag ur Möjligheter och Hot, VSS ...75
Begreppslista
Begreppslista
VSN Vattenfall Service Nord AB.
VSS Vattenfall Service Syd AB.
Entreprenad Åtagande att för beställare utföra visst större arbete, ofta fast anläggning.
Entreprenör En person som åtar sig entreprenader Framdrift Den regelbundna driften av projekt
Intranät Ett internt nätverk som tillhandahåller information, skyddat från allmän åtkomst.
PL Projektledare
R/3 Ekonomisystemet som används i Vattenfall Service.
Vattdoc Det digitala dokumentarkivet som finns i VSN och VSS.
VIKAM Vattenfalls Interna system för Kvalitet, Arbetsmiljö och Miljö i VSN.
VIKOM Vattenfalls Interna system för Kvalitet och Miljö i VSS.
ÄTA Ändrings- och Tilläggs Arbeten.
UE Underentreprenör VO Verksamhetsområde
Del I Introduktion
Problembild
Förutsättningar Syfte
Metoder och arbetssätt
Problembild
Förutsättningar Syfte
Metoder och arbetssätt
Inledning
1 Inledning
Kapitlet beskriver vad som ligger till grund för detta examensarbete. Vidare beskrivs syfte, begränsningar och avgränsningar som författarna gjort.
1.1 Bakgrund
El är en viktig faktor i samhällets utveckling. Fortfarande måste en tredjedel av jordens befolk- ning klara sig utan el, vilket exempelvis försvårar möjligheterna till rent dricksvatten och färsk mat. Utan el tar många sysslor längre tid och hälsan påverkas negativt, samtidigt som tiden för utbildning och utveckling blir lidande.
Det finns många områden världen över där elmarknaden genomgår gemensam förändring, exempelvis nya marknadsförutsättningar och växande miljö- och kvalitetskrav. Den pågående avregleringen och utvecklingen av världens elmarknader medför stora möjligheter för kunden, som nu fritt kan välja elföretag.
Som ett steg i denna förändring har EU utfärdat ett direktiv som innebär att alla kunder inom EU kommer garanteras rätten att fritt välja elleverantör från år 2007. Sverige är numer medlem i den gemensamma nordiska elmarknaden vilket betyder att vi också kan köpa el i våra grannländer.
Utvecklingen medför en större press på kostnader och priser för elhandelsföretag och elnät- företag. De ändrade förutsättningarna kan framöver leda till hårdare konkurrens, vilket innebär att det blir allt viktigare att hitta konkurrensfördelar.
Trenden inom modern affärsledning pekar mot komplexa och kompletta ledningssystem som säkerställer konkurrenskraftiga resultat i den globala ekonomin (Karapetrovic & Willborn 1998 s.
204). Ett ledningssystem är ett genomtänkt system av rutiner och processer och ett verktyg för att kunna styra och följa upp företagets arbete. Ett väl fungerande och framgångsrikt ledningssystem är utformat så att det ständigt ger möjlighet till att förbättra företagets effektivitet samtidigt som det tar hänsyn till kundernas behov (Bergman & Klefsjö 2001 s. 390).
För att framgångsrikt driva ett företag med förändrade förhållanden har det blivit vanligare med en fokusering på kvalitet i företagets verksamhet. Kvalitetsarbetet måste finnas i alla led och genomsyra företaget, inte bara som ett verktyg för exempelvis ständiga förbättringar. (Bergman &
Klefsjö 2001 s. 34)
I samband med elmarknadens avreglering förändrades Vattenfall ABs marknadssituation. I dag har Vattenfall AB traditionella kund- och leverantörsrelationer som bevakas och underhålls för att företaget ska behålla sin betydande position på marknaden.
1.2 Problembeskrivning
Idag har många företag infört ledningssystem för att på så sätt standardisera sina processer med förhoppningen att detta ska förankra kvalitetstänkandet i hela företaget. Dock frågar sig många företag vilken verklig nytta deras ledningssystem medför. Används det så som det är tänkt, används det verkligen i alla avsedda aktiviteter och av alla medarbetare?
Affärsenheten Vattenfall AB Tjänster har affärsansvar för marknadsföring och försäljning av konsult- och entreprenadtjänster. Under denna enhet verkar tre bolag, varav två ansvarar för leverans av entreprenadtjänster. För dessa två servicebolag finns varsitt väl definierat lednings-
Inledning
belysa hur de befintliga ledningssystemen används vid genomförande av entreprenadprojekt. Det är idag klart att tillämpningen av ledningssystemen, arbetet med projekt och projektprocesserna skiljer sig åt mellan och delvis inom bolagen.
Servicebolagen vill bättre kunna följa projekten via det digitala dokumentarkivet. Idag upplever bolagen att det är svårt att få en tydlig inblick i projektens genomförande och slutresultat. Det är ledningens önskemål att förbättra insikten i projektprocesserna eftersom det är här de viktiga kundrelationerna sköts. Kundrelationer och väl fungerande ledningssystem är av stor vikt för att effektivt kunna driva verksamheten vidare. Därför är det av stort intresse att studera hur ledningssystemen används och upplevs i bolagen. Är ledningssystemen användarvänliga och fungerar de tillfredställande? Är ledningssystemen och deras användande viktigt för hela företaget eller bara för de som ansvarar för och utvecklar verksamheten?
1.3 Syfte
Syftet med författarnas examensarbete är att:
• Utreda om och hur Vattenfall Service använder respektive ledningssystem som stöd vid framdrift av projekt.
Syftet uppnås genom att:
Studera projektledningen i tilldelade projekt för att finna styrkor (att ta efter) och svagheter (att förbättra). Vidare ska de teoretiska projektprocesserna i ledningssystemen jämföras mot verkligheten.
Detta innebär att systematiskt gå igenom projektledarnas befintliga arbetssätt. Studien ska ge en bild av hur det praktiska tillämpandet av ledningssystemen, personliga ledaregenskaper och personliga erfarenheter påverkar projektledarrollen och projektutfallen. Författarna vill även lyfta fram projektledarnas åsikter om projektprocessen och i mån av tid föreslå förbättringsförslag gällande denna process.
Jämföra den praktiska projektprocessen mellan de båda bolagen i Vattenfall Service.
Genom att jämföra respektive bolags praktiska användning av ledningssystemen, samt belysa bra och mindre bra exempel ska likheter och skillnader åskådliggöras.
1.4 Begränsningar
Utifrån givna förutsättningar har följande begränsning identifierats:
• Endast tilldelade och avslutade projekt utförda av Vattenfall Service kommer att studeras.
Handledaren på Vattenfall AB Tjänster såg till att lämpliga projekt inom bolagen valdes ut. Alltså var denna begränsning given redan i startskedet av examensarbetet och en tydlig riktlinje, se bilaga 1. Denna begränsning motiverades av företaget och författarna med tidsmässiga och ekonomiska aspekter.
Inledning
1.5 Avgränsning
Utifrån syftet har författarna gjort följande avgränsningar:
• Endast de delar då projektledaren är formellt ansvarig kommer att studeras.
Med formellt ansvar1 avses planering, genomförande på plats, avslut och återkoppling. Motiven till denna avgränsning är att möjligheten till variation i användandet av ledningssystemen då är som störst, eftersom dessa delar styrs av olika individer för olika projekt. Dessutom skulle studier av exempelvis anbudsfasen kräva studier av andra system i bolagen, så som anbudssystem och ekonomisystem.
• Endast huvudprocesser i ledningssystemen kommer att studeras.
Stödprocesser, exempelvis ledning och marknadsföring, kan vara gemensamma för flera olika projekt och kommer därför inte att studeras av författarna.
• Författarna kommer inte att studera ledningssystemens teoretiska grund.
Att utreda och värdera den teoretiska grund som ledningssystemen är uppbyggda på anses vara ett allt för omfattande arbete för att vara möjligt att genomföra inom ramarna för detta examens- arbete.
• Endast investeringsprojekt kommer att studeras.
I Vattenfall genomförs många olika projekt. Med investeringsprojekt menas stora projekt som exempelvis nybyggnation av ett ledningsnät eller reparation av dammluckor. Handledaren vid företaget var mest intresserad av dessa projekt då de har så stor omsättning. Författarna tror även att utvecklingspotentialen är störst i dessa projekt eftersom de omfattar så stora resurser. Mindre projekt som exempelvis serviceorder enligt ramavtal, är ofta så tidspressade att det är svårt att uppfylla alla krav i ledningssystemen.
1.6 Anvisningar till läsaren
I tabell 1.1 illustrerar författarna vilka kapitel som kan prioriteras i förhållande till hur mycket läsaren vill fördjupa sig i ämnet. I kapitel 2 beskrivs Vattenfall AB och kapitlet syftar till att öka förståelsen för koncernen och dess organisation. Kapitlet rekommenderas för läsare som inte har insyn i eller kunskap om el-branschen eller för de som önskar en detaljerad insikt i examensarbe- tet. Med Sam. avses sammanfattningen.
Tabell 1.1 Förslag till prioriterad läsning
Sam. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Detaljnivå / Kapitel
Låg Medel
Hög
Vattenfall AB
2 Vattenfall AB
Kapitlet beskriver Vattenfalls verksamhetsområde och organisation, med en fördjupning inom den affärsenhet och de två bolag som studerats i examensarbetet.
Beskrivningen av Vattenfall AB baseras på information hämtad från företagets hemsida (www.vattenfall.se) samt intranätet.
På elmarknaden idag finns en rad olika aktörer; elproducenter, nätägare, elanvändare och elhandelsföretag. Elproducenterna producerar den el som matas in i en anslutningspunkt i elnätet.
För detta betalar elproducenten en avgift till nätägaren. Nätägarna är de som ansvarar för att elenergin distribueras från produktionsanläggningarna till elanvändarna. Elanvändarna är de som tar ut el från elnätet och konsumerar denna, allt från hushåll till stora industrier. Elen överförs till användarna genom ledningsnät. Det svenska ledningsnätet består av stamnät, regionala nät och lokala nät. Elhandelsföretagen är de som köper el från producenterna eller från elbörsen för att sedan sälja denna till elanvändarna. Svenska Kraftnät äger det svenska stamnätet och det övergripande systemansvaret för stamnätet. Svenska Kraftnät är ett statligt affärsverk som fram till 1992 ägdes av Vattenfall. (www.energiochmiljo.se).
Vattenfall producerar, distribuerar och säljer el, värme, energirelaterade tjänster, telefoni och bredband. Verksamheten bedrivs huvudsakligen i Sverige, Finland, Danmark, Tyskland och Polen. Koncernen har omkring 33 000 anställda, varav ca 9000 arbetar i Norden. Koncernen ägs helt av den svenska staten. Några viktiga historiska milstolpar:
1909 – Trollhätte kanal- och vattenverk ombildas till Kungliga Vattenfallsstyrelsen.
1992 – Vattenfall bolagiseras och huvuddelen av verksamheten sker i Sverige.
1996 – Den svenska marknaden avregleras, vartefter Vattenfall tillämpar tillväxtstrategi.
Genom avregleringen är samtliga ledningar i Sverige öppna för alla köpare och säljare, även internationell handel. Avregleringen innebar att produktion och försäljning separerades från överföring av el och att elproduktionen plötsligt utsattes för konkurrens. Överföringen av el, eller nätverksamheten behölls som ett naturligt monopol. Syftet var att effektivisera elproduktionen för att sänka elpriserna. Innan avregleringen skedde elförsäljningen på en monopolmarknad. Den distributör som var skyldig att sälja el för normal förbrukning inom ett område sålde då el till samtliga abonnenter inom detta område. Rättigheten att sälja el tilldelades av staten och elpriserna bestämdes av distributörer och styrdes av politiska beslut och kommunallagar.
(www.energiochmiljo.se).
Vattenfalls vision är att vara ett ledande europeiskt energiföretag. Deras affärsidé lyder: ”Vatten- fall utvecklar kundernas konkurrenskraft, miljö och livskvalitet genom effektiva energilösningar och service i världsklass.”
Vattenfalls organisation beskrivs i figur 2.1. Koncernen är uppdelad i tre affärsgrupper; Norden, Europa och Polen. Eftersom examensarbetet endast berör Vattenfall Nordens affärsområde kommer endast detta att beskrivas ytterligare.
Vattenfall AB
Group Shared Service Koncernstaber
Business Group Vattenfall Europe
Elproduktion
Distribution Sverige
Distribution Finland
Försäljning
Värme
Tjänster Business Group Vattenfall Norden
Business Group Vattenfall Polen VD och koncernchef
Styrelse
Figur 2.1 Organisation Vattenfall AB (www.vattenfall.se)
2.1 Vattenfall Norden
El- och värmeproduktionen i Norden sker genom vattenkraft, kärnkraft vindkraft, fossila bränslen, biobränslen och avfall. I Sverige är Vattenfall Norden marknadsledande inom produk- tion, distribution och försäljning, men i Finland är företaget en mindre aktör med fokus på distribution och fjärrvärme. Vattenfall Norden verkar inom fem marknadsområden; produktion, värme, eldistribution, försäljning och entreprenad samt tjänster. Eftersom detta examensarbete bedrivs inom affärsenheten Vattenfall AB Tjänster kommer endast den att beskrivas vidare.
2.1.1 Vattenfall AB Tjänster
Affärsenheten Vattenfall AB Tjänster, se figur 2.2, har affärsansvar för marknadsföring och försäljning av konsult- och entreprenadtjänster. I denna enhet ingår tre operativa bolag; Swed- power AB, Vattenfall Service Nord AB (benämns härefter VSN) och Vattenfall Service Syd AB (benämns härefter VSS). Detta examensarbete utfördes inom VSN och VSS, som under gemen- sam front heter Vattenfall Service.
Controller
Vattenfall Training Centre Personal
Affärsutveckling
Swedpower AB Vattenfall Service Nord AB VSN
Vattenfall Service Syd AB VSS AE Chef
Figur 2.2 Organisation Vattenfall AB Tjänster (tagen från www.vattenfall.se)
2.1.2 Vattenfall Service
Vattenfall Service ansvarar för leverans av entreprenadtjänster, främst underhåll och ny- byggnation av el- och energianläggningar. Inom dessa två bolag finns Vattenfalls samlade
Vattenfall AB
har omkring 1800 anställda. VSN och VSS har många olika kunder; nät- och energibolag, industrier, kommuner, entreprenadbolag och fastighetsägare för att nämna några. VSN och VSS är geografiskt uppdelade. VSN bedriver sin verksamhet norr om Dalälven och VSS söder om Dalälven.
VSN har ca 650 anställda och omsätter totalt ca 800 Mkr. Bolaget arbetar med industriellt underhåll och byggnation inom bland annat vattenkraft, lednings- och distributionsnät, ställverk, optofibernät, telekommunikation, industri, infrastruktur och fiskodling. VSN erbjuder även tjänster som exempelvis jour och beredskap, besiktningar och mätteknik. Som exempel står VSN för underhållet av 60 större vattenkraftverk i Sverige och en stor del av elnätet i Norrland.
Dessutom utförs underhåll åt många kommuner och industrikunder.
Deras vision är: ”Vattenfall Service Nord ska vara det främsta serviceföretaget i Norrland” och deras affärsidé lyder: ”Vattenfall Service Nord ska effektivisera kundernas underhåll och förnyelse för ökad tillgänglighet och stärkt konkurrenskraft”.
VSS är ett kunskapsföretag inom byggnation och underhåll av elanläggningar och värme- anläggningar. Bolaget arbetar även med reservkraft, drift och underhåll av vattenkraft, samt underhåll inom industrin. VSS omsätter ca 1500 Mkr och har ca 1100 anställda på sina drygt 50 etableringar.
Deras vision lyder: “Vattenfall Service Syd ska vara en ledande entreprenör inom el- och kraftverksunderhåll samt byggnation av el-anläggningar“ och deras affärsidé är ”Vattenfall Service Syd uppfyller kundens behov av byggnations- och underhållstjänster inom el genom fokusering på affärsnytta och effektivt resursutnyttjande”.
2.1.3 Ledningssystemet i VSN Följande avsnitt baseras på Eklund (2006)
När VSN bildades 1991 startade även skapandet av ett ledningssystem, Vattenfalls Integrerade system för Kvalitet, Arbetsmiljö och Miljö, VIKAM. Det tog ungefär ett år, vartefter VIKAM lanserades på hösten 1992. Sedan dess har uppdateringarna av VIKAM skett löpande. Hösten år 1993 beslutades att VSN inte skulle certifieras, men att arbetssättet och därigenom även VIKAM, skulle vara certifierbart. I december 2005 beslutades att VSN ska certifieras inom områdena kvalitet, arbetsmiljö och miljö, enligt respektive ISO-standard. Certifieringen ska vara genomförd till årsskiftet 2006/2007.
Under utvecklingsstadiet av VIKAM fanns en projektgrupp, som efter lanseringen utvecklades till en förvaltningsgrupp. Bo Eklund var från början ansvarig och är numera ledningens representant och arbetar på heltid med systemet. Förvaltningsgruppen träffas en gång per månad och uppdaterar och föreslår förändringar.
Sedan beslutet om certifiering togs ser organisationen på VIKAM med större allvar och fokus och intresset har ökat. Engagemanget för arbetet med systemet har också ökat sedan medlem- marna i ledningsgruppen utsetts till processägare för sina respektive processer. Tack vare att med- lemmarna utsetts till processägare har de fått bättre möjligheter att påverka och ta del av arbetet.
Vattenfall AB
2.1.4 Ledningssystemet i VSS Avsnittet baseras på Alén (2006).
1997 bildades det bolag, som idag heter VSS, av ungefär 25 olika bolag och avdelningar inom koncernen. Den stora spridningen i antal bolag, samt geografiska placering krävde ett gemensamt ledningssystem för att möjliggöra ett bolagsgemensamt arbetssätt. Därför togs beslutet att skapa ett webbaserat ledningssystem. En ansvarig projektgrupp tillsattes och i slutet av år 1998 lanserades den första versionen av Vattenfalls Integrerade system för Kvalitet Och Miljö, VIKOM. Under våren och sommaren år 1999 var sedan systemet och användandet igång.
Bortsett från en stor förändring i layout och bakomliggande teknik år 2005, har VIKOM alltid haft ett liknande upplägg. Det arbetas med kontinuerliga uppdateringar och innehållet och strukturen hade samma grundtankar vid starten som nu.
Hans Alén är ansvarig för systemet, i sin roll som ledningens representant och kvalitetschef. Fram tills år 2003 fanns en styrgrupp för VIKOM. Efter den omorganisation som då skedde, ligger ansvaret nu på den kvalitets-och miljöavdelning som skapades i bolaget. I praktiken innehåller avdelningen samma personal som den för detta styrgruppen.
Synen på och användandet av VIKOM genomgår en långsam, gynnsam förbättringsprocess.
Exempelvis har uppdateringar och modern teknik förenklat användandet. Efter certifieringen inom kvalitet och miljö år 2003, enligt respektive ISO-standard, har den upplevda nyttan med systemet ökat.
Metod
3 Metod
Metodkapitlet börjar med att illustrera hur författarna gått tillväga under arbetet. Sedan beskrivs de verktyg som användes för att lösa problem och komma fram till ny kunskap.
3.1 Arbetsgång
I detta examensarbete har multipla metoder använts. I inledningsskedet av arbetet utförde författarna en litteraturstudie. Den omfattade bland annat. metod-, kvalitet-, process- och projektteori. Litteraturstudien utfördes även inom företaget där författarna tog del av exempelvis företagsbeskrivning, projektdokumentation och ledningssystemen. Huvudsyftet med litteratur- studien var att kartlägga hur projektprocessen teoretiskt är utformad.
Som ett komplement till denna sekundära information har observationer och intervjuer genom- förts. Intervjuerna har varit allt från ostrukturerade (öppna samtal) till strukturerade (intervjugui- de). Inledningsvis tillämpades i huvudsak observationer och öppna samtal för att öka författarnas insikt i företaget och hur företaget fungerar och arbetar. Utformandet av intervjuguiden genom- fördes i flera steg. Ett första utkast diskuterades både med handledare vid företaget och vid universitetet. Detta justerades och testades sedan på en respondent, en pilotintervju. Tillsammans med respondenten utvärderades pilotintervjun och denna feedback låg till grund för den slutliga intervjuguiden. De strukturerade intervjuerna syftade till att kartlägga hur projektprocessen fungerade i praktiken, samt hur projektmodellerna tillämpas.
Den primära och sekundära informationen utgjorde sedan grunden för analys av och jämförelser mellan individuella projekt och mellan bolagen. Figur 3.1 illustrerar metodernas tillämpning och hur examensarbetet utfördes.
VSS, identifiering av projektprocessen
VSS, identifiering av projektprocessen
Jämförelse individuella projekt
och VSN/VSS Jämförelse individuella projekt
och VSN/VSS VSN, identifiering
av projektprocessen VSN, identifiering av projektprocessen
Datainsamling
•Projektledarintervjuer
•Kundintervjuer
•Dokumentation
•SWOT-analys Datainsamling
•Projektledarintervjuer
•Kundintervjuer
•Dokumentation
•SWOT-analys
Analysera och jämföra med litteraturstudien Analysera och jämföra
med litteraturstudien
Slutsatser och reflektioner över arbetet Slutsatser och reflektioner
över arbetet Litteraturstudie
Litteraturstudie
Genomgång av information från
företaget Genomgång av information från
företaget Val av metoder och teorier
Val av metoder och teorier
Datainsamling
•Projektledarintervjuer
•Kundintervjuer
•Dokumentation
•SWOT-analys Datainsamling
•Projektledarintervjuer
•Kundintervjuer
•Dokumentation
•SWOT-analys VSS, identifiering
av projektprocessen VSS, identifiering av projektprocessen
Jämförelse individuella projekt
och VSN/VSS Jämförelse individuella projekt
och VSN/VSS VSN, identifiering
av projektprocessen VSN, identifiering av projektprocessen
Datainsamling
•Projektledarintervjuer
•Kundintervjuer
•Dokumentation
•SWOT-analys Datainsamling
•Projektledarintervjuer
•Kundintervjuer
•Dokumentation
•SWOT-analys
Analysera och jämföra med litteraturstudien Analysera och jämföra
med litteraturstudien
Slutsatser och reflektioner över arbetet Slutsatser och reflektioner
över arbetet Litteraturstudie
Litteraturstudie
Genomgång av information från
företaget Genomgång av information från
företaget Val av metoder och teorier
Val av metoder och teorier
Datainsamling
•Projektledarintervjuer
•Kundintervjuer
•Dokumentation
•SWOT-analys Datainsamling
•Projektledarintervjuer
•Kundintervjuer
•Dokumentation
•SWOT-analys
Figur 3.1 Arbetsgång under examensarbetet
Metod
3.2 Vetenskaplig ansats - strategi för informationsinsamling
Författarna har tillämpat den induktiva ansatsen (insamling av information utan inledande antaganden) i stället för den deduktiva ansatsen (startar med antagande för att sedan samla in information), enligt Jacobsen (2002 s. 34). Eftersom författarna ville studera de utvalda projekten utan förutfattade meningar eller förväntningar, ansågs den induktiva ansatsen lämplig.
3.3 Metodansats – vilken form av informationsinsamling
Inom metodläran finns i huvudsak två olika angreppssätt, kvalitativa och kvantitativa metoder.
Kvalitativa och kvantitativa metoder har en grundläggande sak gemensamt, de ska uppfylla samma syfte. Genom att tillämpa någon av metoderna, eller en kombination av dem, kan forskaren uppnå en större förståelse för fenomenet och problemet. (Holme & Solvang 1997 s.
76). Skillnaden är att kvalitativa metoder undersöker fenomenets innebörd eller mening, medan kvantitativa metoder söker efter förekomst eller frekvens (Widerberg 2002 s. 15).
Jacobsen (2002 s. 39) beskriver kvalitativa metoder som en informationsinsamling där forskaren är intresserad av hur människor tolkar verkligheten. Genom att observera människorna och låta dem tala med egna ord kan kvalitativ information samlas in. Fältarbete (observation) och öppna intervjuer är vanliga kvalitativa metoder, enligt Jacobsen (2002 s. 39).
De kvantitativa metoderna utgår från att mäta verkligheten med hjälp av instrument som ger information i form av siffror. Dessa numeriska upplysningar kan sedan bearbetas med statistiska metoder. Ett klassiskt exempel på en kvantitativ metod är en enkät med givna svarsalterna- tiv.(Jacobsen 2002 s. 38)
Jacobsen (2002 s. 151) menar att den ideala (och mest framgångsrika) informationsinsamlingen bygger på en kombination av de olika metoderna. Ett frågeformulär kan exempelvis innehålla både bundna frågor och frågor som respondenten får besvara med egna ord. Metoderna kan också komplettera varandra genom att flera delundersökningar används i samma projekt. Ett exempel illustreras i figur 3.2, när kvalitativa metoder kompletteras med kvantitativa metoder, (Jacobsen 2002 s. 151).
Kvalitativ Metod, exempelvis öppna intervjuer
Kvalitativ Metod, exempelvis öppna intervjuer
Nya kunskaper och antaganden som utgör
grunden för nästa steg Nya kunskaper och antaganden som utgör
grunden för nästa steg
Skapandet av en intervjumall Skapandet av en intervjumall
Kvantitativ undersökning för att testa frekvens och omfattning.
Generalisering av nya kunskaper Kvantitativ undersökning för att testa frekvens och omfattning.
Generalisering av nya kunskaper Kvalitativ
Metod, exempelvis öppna intervjuer
Kvalitativ Metod, exempelvis öppna intervjuer
Nya kunskaper och antaganden som utgör
grunden för nästa steg Nya kunskaper och antaganden som utgör
grunden för nästa steg
Skapandet av en intervjumall Skapandet av en intervjumall
Kvantitativ undersökning för att testa frekvens och omfattning.
Generalisering av nya kunskaper Kvantitativ undersökning för att testa frekvens och omfattning.
Generalisering av nya kunskaper Figur 3.2 Kvalitativ och kvantitativ metod kompletterar varandra (fritt efter Jacobsen 2002 s. 151)
Vidare sammanfattar Jacobsen (2002 s. 150) metodernas för- och nackdelar samt användnings- områden på ett bra och överskådligt sätt enligt tabell 3.1.
Metod
Tabell 3.1 Översikt över kvalitativa och kvantitativa metoder (fritt efter Jacobsen 2002 s. 150)
Kvantitativa metoder Kvalitativa metoder
Bör användas När vi har goda kunskaper om fenomenet som ska studeras. När vi har liten kunskap om fenome- net som vi önskar studera.
Om vi ska: Testa teorier och hypoteser. Formulera nya teorier och hypoteser.
Om vi vill: Veta lite om många enheter och
generalisera. Veta mycket om få enheter, ej generalisera.
Om vi vill: Veta hur frekvent fenomenet
inträffar. Veta vad fenomenet innehåller
Fördelar:
• Många enheter
• Möjlighet att generalisera med hög säkerhet med hjälp av urval från popula- tioner
• Låg kostnad
• Detaljerad förståelse som går in på djupet
• Strävar efter helhetsförståelse av fenomenet
• Informationsinsamling med hög flexibilitet
Nackdelar:
• Bred undersökning ger ytlig information
• Lite flexibilitet i under- sökningen
• Genom standardiserade svarsalternativ kan respon- denter påtvingas en åsikt
• Analytisk distans kan ge dålig förstålig
• Kan ge för detaljerad informa- tion som är svår att överskåda
• Höga kostnader
• Analysen kräver mycket resur- ser
• Närhet till respondenten kan försvåra distansen i analysen
• Den stora flexibiliteten kan försvåra avgränsningarna, ris- ken är att undersökningen ald- rig blir färdig
Utifrån beskrivningarna har både kvantitativa och kvalitativa metoder använts för att utvärdera projekten samt att uppfylla examensarbetets syfte. Kvalitativa metoder i form av ostrukturerade intervjuer, SWOT-analys och processkartläggning och kvantitativa metoder såsom strukturerade intervjuer.
3.4 Undersökningsmetod – en fallstudie
En fallstudie är, enligt Merriam (1994 s. 24), en undersökning av en specifik företeelse. Med företeelse menas exempelvis en händelse, en person, ett företag eller en social grupp. En fallstudie kan även vara en speciell situation eller en specifik beslutsprocess (Jacobsen 2002 s. 97).
Studien genomförs för att den avgränsade eller definierade företeelsen är viktig och intressant eller för att det utgör någon form av hypotes (Merriam 1994 s. 24). Fallstudie är en bra metod när en djupare förståelse för en viss företeelse önskas. Det är då inte intressant att testa teorier eller generalisera utfall utan enbart intressant med det enskilda fallet (Jacobsen 2002 s. 98).
Vanligtvis fokuserar fallstudier på enskilda fall som till exempel ett specifikt företag. Målet är då att utreda något speciellt. Det går också att använda fallstudier för att undersöka generella drag hos företeelser som är genomgående för flera fall. I ett sådant sammanhang ingår flera fall i samma undersökning. Exempelvis kan väldigt lika fall väljas ut för att studera just likheter,
Metod
Till skillnad från andra typer av undersökningar, exempelvis historisk forskning eller experiment, har fallstudien inga på förhand bestämda metoder för insamling eller analys av information (Merriam 1994 s. 24). Alla tänkbara metoder fyller dock samma syfte, information samlas in systematiskt, relationer mellan variabler studeras och den fortsatta undersökningen planeras noga (Bell 2000 s. 16). Vissa metoder är förstås mer vanliga vid en fallstudie än andra. Observation och intervju är informationsinsamlingmetoder som ofta kommer till användning men detta utesluter inte andra metoder som passar den aktuella studien (Bell 2000 s. 16).
Examensarbetet hade redan från början tydligt definierats av företaget. Företagets riktlinjer tillsammans med författarnas formulerade syfte begränsade valet av undersökningsmetod. Det enda alternativet som föll sig lämplig var därför en fallstudie. Inom ramen för examensarbetet och förutsättningarna var olika typer av fallstudier möjliga. Ett projekt skulle kunna studeras på djupet alternativt en ytlig studie (exempelvis en enkätundersökning) av många projekt. Författar- na styrdes av företagets önskemål (se bilaga 1) och studerade ett mellanting, ett antal projekt på detaljnivå. Eftersom valet av metod (fallstudie) var så ”självklart” har författarna valt att inte diskutera för- och nackdelar med fallstudien och inte heller föra ett resonemang kring alternativa metoder.
3.5 Sekundär informationsinsamling
Med sekundär information menas upplysningar och information som redan samlats in och dokumenterats av andra. Detta innebär att informationen ofta har samlats in för andra intresse- områden och problemformuleringar än det som forskaren vill belysa. (Jacobsen 2002 s. 153) 3.5.1 Litteraturstudie
Författarna använde sig av sekundärdata i form av litteratur för att få en bred kunskap inom examensarbetets problemområde. Litteraturstudien började med en sökning efter relevant litteratur, akademiska artiklar, examensarbeten och källor på Internet. De sökord som användes var: continious improvements, benchmarking, enkät, fallstudie, intervju, ISO9001, ISO10006 samt ISO14001, kvalitet, kvalitetsledning, ledningssystem, management systems, metod, poor quality costs, process, processkartläggning, projektledning, project managment, projektprocess, SWOT-analys och TQM. Kombinationer av dessa ord användes för att generera smalare sökresultat.
Författarna har även studerat annan typ av data som funnits i empirisk form i företaget. Företags- information, verksamhetsområden, ledningssystem, kompetensregister, processbeskrivningar, projektmodeller, projektdokumentation, visioner, policys är exempel på vad som studerades.
Majoriteten av denna information har inhämtats från intranätet. Dokumentationen från projekt har sammanställts av projektledarna för att sedan delges författarna i ”pappersform”. Denna del av litteraturstudien har utförts för att fördjupa författarnas förståelse om hur det är tänkt att ledningssysystemen ska användas. Den syftar också till att ge en bild av projektprocessens teorietiska utseende och hur denna är tänkt att tillämpas.
Litteratursökningarna utfördes i sökdatabasen Lucia vid Luleå tekniska universitets bibliotek i Luleå samt sökdatabasen BOOK-IT vid Mälardalens Högskolas bibliotek i Västerås. Studien av de båda bolagens respektive ledningssystem utfördes med hjälp av VSNs respektive VSSs intranät. Författarna har även sökt på referenser och titlar som funnits i annan litteratur. Det har också gjorts sökningar efter vetenskapliga artiklar i artikeldatabaserna Emerald och Ebsco som finns tillgängliga via Luleå tekniska universitets bibliotek. Författarna har även använt sig av sökningar via Internet med hjälp av sökmotorn Google. Samtliga sökningar gjordes löpande
Metod
under examensarbetets gång, sökningarna var dock mest koncentrerade i början av arbetet (oktober och november, 2005).
Sekundär litteratur ger ofta inte tillräckligt med detaljer om hur undersökningarna genomfördes.
Informationen är dessutom ofta vinklad eftersom det är svårt att vara objektiv i summeringen av skrivet material. Därför är det viktigt att använda primär informationsinsamling i så stor ut- sträckning som möjligt och dessutom försöka spåra referenser som fås genom denna informa- tionsinsamling. (Hartman 2004 s. 214)
3.6 Primär informationsinsamling
Information som samlas in direkt från personer eller grupper av personer, eller via experiment etc., kallas primärdata. Detta innebär att forskaren samlar in information för första gången om det aktuella ämnet. Informationen hämtas direkt hos den primära informationskällan. Genom att använda denna informationsinsamling kan metoden skräddarsys efter den aktuella problem- ställningen (Jacobsen 2002 s. 152). Vanliga metoder för att samla in primär information är observation och intervju (Andersen 1994 s. 80).
3.6.1 Observation
Följande avsnitt baseras på Andersen (1994 s. 76-79).
Genom en observation iakttar forskaren det sociala agerandet direkt. Forskaren har direktkontakt med det som ska observeras men så lite visuell kontakt som möjligt. Observatören kan ingå i observationen på två olika sätt, via deltagande eller via icke-deltagande. När forskaren observerar utan att delta eller samverka med gruppen är det en observation via icke deltagande. Den visuella kommunikationen är ensidig och den eller de som blir observerade är inte själva medvetna om att detta sker. Ett klassiskt exempel på en icke deltagande observation är när något observeras genom en envägsspegel.
Vid en deltagande observation är forskaren en del av den samverkan som finns i gruppen där undersökningen sker, samtidigt som fakta samlas in. Forskaren kan välja att delta olika mycket beroende på vilken typ av information som är intressant. Observationer ger bra infallsvinklar om de företeelser som är okända för forskaren. Observationer fungerar också bra för att inspirera till nya idéer. Nackdelarna med metoden är att observationer kostar mycket, både tid och personal- resurser. Dessutom utsätts observatören för ett bombardemang av intryck. Stora krav ställs därför på observatörens selektivitet, endast relevanta företeelser och relevanta intryck måste sållas ut.
För att se liknande beskrivningar av observationer som metod, se exempelvis Holme & Solvang (1997 s. 110), Svensson & Starrin (1996 s. 11) eller Merriam (1994 s. 101).
För att författarna skulle få ökad förståelse för VSN och VSS och dessa bolags verksamhets- områden gjordes tre observationer i form av studiebesök. Ett vattenkraftverk, en transformator- station och ett ledningsbygge besöktes. Dessa tre var deltagande observationer. Observationerna ökade författarnas förståelse för projektens natur, kulturen i bolagen och arbetsförhållanden.
Ytterligare observationer utfördes för att öka författarnas kunskap om bolagens kvalitetsarbete.
Författarna var närvarande vid en intern kvalitetsrevision och ett internt möte med kvalitets- gruppen. Dessa observationer ses som icke deltagande observationer. Författarna hade visserligen
