Projektets faser

I litteraturen beskrivs den generella projektmodellen uppdelad i olika faser. Dessa faser definieras på olika sätt. Definitionerna liknar varandra och faserna (oberoende av definition) innebär en viss typ av arbetsuppgifter. Författarna av detta examensarbete har valt att tillämpa definitionerna enligt Tonnquist (2004 s. 15). Enligt denna författare benämns de fyra olika faserna som förstudie, planering, genomförande och avslut. Se även Wisén & Lindblom (2004 s. 37), Jansson & Ljung (2004 s. 83) samt Marttala & Karlsson (1999 s. 15).

Gränsen mellan faserna upplevs ofta som diffus. De olika faserna kräver också olika mycket arbetsinsats, se figur 5.2. (Gray & Larson 2006 s. 6)

Projektteori 1.Mål 1. Scheman 1. Status rapporter 1.Lär beställaren 2. Specifikationer 2. Budget 2. Ändringar 2. Lämna över dokument 3. Uppgifter 3. Resurser 3. Kvalitet 3. Frige resurser 4. Ansvar 4. Risker 4. Prognoser 4. Frige personal

5. Bemanning 5. Lär av erfarenheter

Start Tid Slut 1.Mål 1. Scheman 1. Status rapporter 1.Lär beställaren 2. Specifikationer 2. Budget 2. Ändringar 2. Lämna över dokument 3. Uppgifter 3. Resurser 3. Kvalitet 3. Frige resurser 4. Ansvar 4. Risker 4. Prognoser 4. Frige personal

5. Bemanning 5. Lär av erfarenheter

Figur 5.2 Projektets livscykel (fritt efter Gray & Larson 2006 s. 6)

Förstudien⁴ innebär att uppdraget specificeras och förutsättningarna analyseras. I planeringsfasen produceras planer för genomförandet. Genomförandet innebär att arbeta i projektet och mot det färdiga resultatet. I Avslutet utvärderas och avvecklas projektet.

5.2.1 Planering

När organisationen beslutar att genomföra projektet startar planeringsarbetet. Det är inte längre frågan om projektet ska genomföras, utan hur det ska ske. Beslutet innebär att projektledaren utses och denne tar ansvaret för att leda arbetet (Jansson & Ljung 2004 s. 89). Enligt Tonnquist (2004 s. 103) är följande exempel på aktiviteter under planeringsfasen:

• Skapa detaljerade tid- och resursplaner

• Utforma projektorganisation

• Planera projektekonomin

• Specificera kvalitetsaktiviteter

• Analysera risker och åtgärdsplaner

• Ingå avtal med leverantörer

• Planera projektutvärdering

Enligt Tonnquist (2004 s. 118) är resurser ett samlingsnamn för den specifika mängd av männi-skor, utrustning, materiel, tid och pengar som behövs i ett specifikt projekt. Projektets kvalitets-styrning omfattar de processer som behövs för att säkerställa att behoven hos kunden. Att hantera risker innebär att identifiera, analysera och bemöta de risker som kan uppstå i samband med projektet. Riskhantering syftar till att säkerställa att de uppsatta målen nås. (Tonnquist 2004 s. 133)

4 Enligt Jansson & Lung (2004 s.87) samt Tonnquist (2004 s. 75) utses projektledaren precis innan planeringsfasen

Projektteori

Tonnquist (2004 s. 56 och s. 148) presenterar ett verktyg för att bestämma kvalitetsnivån i ett projekt, med hänsyn till projektmålet, tid och resurser. Det kallas för projekttriangeln, se figur 5.3.

Projektkvaliteten motsvarar den ambitionsnivå som projektet ska ha, kalendertiden anger hur lång tid projektet får ta och resurserna anges i form av pengar, antal eller arbetstid. Projektkvalitet, kalendertid och resurser är projektets styrparametrar, någon av dessa är alltid högst prioriterad i ett projekt. En projektledare måste veta vilken faktor som är viktigast i projektet och var kompromisser kan göras om projektet inte klarar att hålla planen. Om kvaliteten exempelvis är högst prioriterad innebär det att resultatet, projektets produkt, är viktigare än leveranstid och kostnader.

Kalendertid

Kvalitet

Resurser Kalendertid

Kvalitet

Resurser

Figur 5.3 Projekttriangeln (fritt efter Tonnquist (2004 s. 56 & 148).

5.2.2 Genomförande

Projektledaren har till uppgift att leda projektgruppen mot målet. I denna fas skapas projekt-resultatet. Projektledarens ledaregenskaper och planeringen sätts på prov. Exempel på aktiviteter (Tonnquist 2004 s. 168):

• Anskaffa resurser

• Bemanna projektet

• Följa upp projektplaner och hantera ändringar

• Se till att kommunikationen sker löpande

• Se till att projektet utvärderas

För att säkerställa att projektet håller rätt kurs behövs fortlöpande uppföljning av utfallet. Vid behov är förändringar nödvändiga.

5.2.3 Avslut

Merparten av det operativa arbetet är ofta utfört när denna fas tar vid. Avslutet handlar om att utvärdera prestationerna, dokumentera erfarenheter och resultat och formellt avsluta projektet.

Följande kan vara aktiviteter i denna fas (Tonnquist 2004 s. 247):

• Överlämna projektets resultat till kund

• Följa upp prestationer

• Sammanställa kostnader för förbrukade resurser

• Utvärdera projektmetod och samarbete

• Samla in lärdomar för att sprida dem vidare

• Utvärdera medarbetarnas insatser

• Avveckla projektgruppen

• Dokumentera och arkivera

Projektteori

Enligt Wisén & Lindblom (2004 s. 161-165), är en projektutvärdering ett bra sätt för en organisa-tion att utveckla sitt projektkunnande. Den bör generera en samlad bild som sedan förs vidare till linjeorganisationen för att vara till nytta i kommande projekt. En utvärdering bör innehålla avstämning av budget mot kostnadsutfall och tidsplan mot tidsåtgång. Vid utvärderingen bör även allmänna erfarenheter tas upp, som samarbetet mellan projektmedarbetare och utom-stående, gränsdragning mellan arbetsuppgifter, val av medarbetare m.m. Även saker som upptäcktes under arbetsgången, men som inte rymdes inom projektets ramar, bör tas upp och delges till rätt person.

Wisén & Lindblom (2004 s. 161-165), fortsätter med att det är värdefullt att utvärdera alla projekt och arbetet i dem. Han fortsätter med att föreslå följande fem frågor att diskutera kring, vid uppföljning av arbete i projekt:

• Direktiv: vilka direktiv fanns för projektet? Vem var mottagare av resultatet och mot-svarade det deras krav? Om inte – Varför?

• Planering: hur planerades projektet? Förekom det etappindelning?

• Organisation: fungerade den formella organisationen? Hur såg den informella organisa-tionen ut?

• Förankring: kunde förslag ha förankrats bättre med försvarbara kostnader?

• Realiserbarhet: gick våra förslag att genomföra? Kunde kostandsberäkningen ha varit bättre? Slutsatser för framtiden?

5.2.4 Digital information

Wisén & Lindblom (2004 s. 159) säger att den planering som sker oftast sker i början av ett projekt, för att sedan övergå till avvikelserapportering. De olika medlemmarna i ett projekt så som medarbetare, projektledare och beslutsfattare, kräver olika information på olika nivåer vid olika tillfällen.

Genom att ha information om projektets utveckling lätttillgänglig i digital form, underlättas möjligheten att kunna korrigera olika händelsers utveckling i projektet. För att underlätta den löpande återrapporteringen och planeringen i projekt så är lättillänglig digital information ett stort hjälpmedel och stöd, fortsätter Wisén & Lindblom (2004 s. 160-161).