Styrkor i VSS

Jämfört med VSN så producerade VSS färre lappar vid släktskapsdiagrammen. Under övningen förekom även kommentarer relaterade till projektledaren som avancerat till ledande befattning.

Författarna är medvetna om att detta kan ha påverkat resultatet. Att vara i beroende ställning kan ha hämmat projektledarnas vilja att utrycka sig och föra fram sina åsikter.

Projektledarna i VSS sammanfattade övningen med styrkan, ”VIKOM är ett stöd i entreprenad-processen”. Släktskapsdiagrammet finns i bilaga 15. När projektledarna röstade fick ”Stöd i projektarbete”, ”Gemensamt arbetssätt” och ”Stöd för framdrift i projekt” högst poäng.

Majoriteten av projektledarna gav höga poäng till ”Stöd i projektarbete” och denna kategori vann överlägset. Två av kategorierna fanns under samma grupp - ”Ett hjälpmedel för projektarbete”.

Med stöd till projektarbetet och gemensamt arbetssätt menades exempelvis de olika mallar och checklistor som finns vid projektstarten och byggmöten.

En styrka var även den gemensamma plattform som fanns för metod- och tekniska be-skrivningar. Genom dessa dokument stärker VSS sin fokus på kundnytta. I likhet med VSNs styrkor och Tonnquist (2004 s.5), är tanken med mallar och ett gemensamt arbetssätt att ena fronten utåt samt att försäkra sig om att leverera en viss kvalitetsnivå oberoende av projektledare eller kund. Författarna tycker även att kvalitetsdimensionerna för tjänster påverkas positivt av mallar och checklistor, precis som för VSN. Med ett gemensamt arbetssätt borde tjänsterna få jämnare resultat och således högre Pålitlighet. Även Trovärdighet och Kommunikationsförmåga påverkas som för VSN.

Kategorin ”Dokumentation och spårbarhet” tilldelades också många poäng och var tätt efter de första tre. Spårbarhet ger möjlighet att följa upp fel och avvikelser för att sedan kunna använda misslyckanden för att hitta förbättringsmöjligheter.

10.5 Svagheter i VSS

Projektledarna tyckte att ”De största svagheterna med VIKOM var brister i utbildning, doku-menthantering, mallar och metodbeskrivningar”. Med detta menade de att i VIKOM saknas vissa metodbeskrivningar samt att systemet innehåller vissa bristfälliga mallar och dokument. Inom vissa områden saknas det dokument som stöd och de mallar och dokument som finns är inte alltid fullständiga. Diagrammet finns i bilaga 16. Det kan poängteras att kategorin ”Bristfällig

SWOT-analys

utbildning” överlägset vann röstningen. Projektledarna ansåg sig sakna utbildning relevant till VIKOM och de tyckte inte att de fick information om uppdateringar eller ändringar i systemet.

VIKOM upplevdes dessutom kunna förbättras avseende användarvänligheten, en kategori som ansågs vara besläktad till den bristande utbildningen. Vid röstningen fick ”Oreda bland mallar”

nästan lika mycket poäng som ”Brister bland mallar och dokument”, dessa två kategorier till-hörde samma huvudgrupp, ”Brister i dokumenthantering”. Med oreda bland mallar menade projektledarna att det bör städas i VIKOM, då det finns olika dokument för samma ändamål och då vissa mallar inte används.

Huvudproblemet med VIKOM verkade vara systemets innehåll. Till skillnad från VSN kommen-terade projektledarna i VSS mest innehållet i sitt ledningssystem medan de i VSN lyfte fram strukturen och användarvänligheten som större utmaningar. Projektledarna i VSS upplevde att det var svårt att hitta rätt dokument och att vissa relevanta dokument saknades. Precis som för VSN behövde ledningen arbeta tydligare för att fullt ut uppfylla projektledarnas behov av systemet, enligt Kano-modellen. Information som projektledarna upplevde nödvändig i det dagliga arbetet saknades. Eftersom projektledarna i VSS inte kritiserade den grundläggande användar-vänligheten i samma utsträckning som VSN tolkas det som som att basbehoven är bättre uppfyllda och att utmaningen mer handlar om att helt uppfylla de uttalade behoven. Dessa behov anses av kunden som viktiga. Projektledarna förväntar sig att VIKOM håller en viss kvalitet. Det uttalade behoven som de förväntar sig kan exempelvis kartläggas vid kundundersökningar.

Ledningen kan arbeta mot detta genom att mer detaljerat undersöka behov, krav och för-väntningar hos projektledarna vid utveckling av VIKOM och projektprocessen. Det är svårt att låta alla vara delaktiga vid utformandet av VIKOM, varför det kan vara svårt att nå en hög tillfredställelse hos medarbetarna, enligt Hörnstensmodellen.

Skillnaden mellan svagheter i VSN och VSS skulle även kunna bero på att implementeringen nått längre i VSS och att de använt sitt system i större utsträckning. Att ledningssystemets struktur nått en högre acceptans i det södra bolaget kan bero på certifieringen. I samband med certifie-ringsbeslutet kan bolaget ha ställt högre krav på implementeringen av ledningssystemet, vilket kan ha hjälpt VSS att förstå nyttan av ett fungerande system.

I likhet med svagheterna vid övningen med VSN, har även möjligheten till erfarenhetsåterföring i VIKOM kommenterats. Projektledarna i VSS formulerade det som ”Dålig lagring av information som hämtas ur systemet”. Under diskussionen av denna formulering framkom att projektledarna menade möjligheten att spara ner dokument och information i VIKOM, således dokumentation och erfarenhetsåterföring. VSS och VSN står inför ett likartat problem, se avsnittet om VSNs svagheter. VSS upplevs ha kommit lite längre i sitt arbete med erfarenhetsåterföringen, då det här skett i vissa fall. Huvudproblemet för VSS verkade vara lagringen och tillgängligheten av denna information.

10.6 Möjligheter och Hot i VSS

Även i detta avsnitt redovisas endast utvalda delar från gruppdiskussionen (tabell 10.2), empirin i sin helhet finns i bilaga 17. Diskussionsunderlaget finns i bilaga 5.

SWOT-analys

Tabell 10.2 Utdrag ur Möjligheter och Hot, VSS

Fråga Möjligheter Hot

Identifiera brister och avvikelser, möjliggöra bättre kvalitet.

Kundens och VSS krav skiljer sig.

Arbete utförs som inte tillför VSS värde, sämre lönsamhet

1-3

Möjlighet att leverera mer än vad kunden kräver

Systemet är otydligt, svårt att motivera användarna. Nytta för VSS eller för kund?

Förbättrar helhetsintrycket av företaget

med ordning och reda. Vi kan tappa arbetskraft/kompetens för att systemet upplevs som omodernt 4-6 Högre kompetens genom fungerande

system. Lättare att ta till sig ny kunskap och andras erfarenheter.

Cheferna har inte motiverat varför systemet ska användas.

7 Samma ansikte utåt stärker positionen Två bolag med olika system olika hantering beroende på projektens placering.

I framtiden

2 år Projektledaren har mer administrativa uppgifter, delprojektledare tekniskt ansvar Större andel akademiker med mindre praktisk erfarenhet.

Problem att ha råd med montörer, konkurrens från exempelvis Finland. Lägre lönekostnader.

5 år

Rollerna är generellt smalare, mer specificerade arbetsuppgifter, experter anlitas VSS måste specialisera sig mer, nya marknader

Vattenfall växer, ej VSS. Trygghet i koncernen hämmar VSS drivkraft.

10 år

VSS och VSN slås ihop till ett bolag

Projektledarna upplevde att ledningssystemet kunde hjälpa dem att identifiera brister och avvikelser. Genom att inse att misslyckanden innehåller värdefull information har VSS goda möjligheter till kvalitetsförbättringar, enligt hörnstenen Arbeta med ständiga förbättringar. Ytterligare en Möjlighet nämndes, som får stöd av samma hörnsten. Deltagarna tyckte att kontinuerliga kontroller skulle vara bra för att kontrollera användandet av systemet, vilket teorin säger är en förutsättning för att identifiera och genomföra förbättringar. PDSA-cykeln säger även att införda åtgärder (i detta fall VIKOM) måste följas upp för att kontrollera att de haft önskad effekt. I detta sammanhang skulle det innebära att följa upp införandet av VIKOM för att se om kvalitets-nivån har förbättrats.

Projektledarna tyckte också att VIKOM möjliggjorde att leverera mer än vad kunden förväntar sig. I Kanomodellen förklaras detta överraskningsmoment som den attraktiva kvaliteten. Strävan efter att uppnå attraktiv kvaliteten kan enligt denna modell leda till betydande konkurrensfördelar.

Projektledarna upplevde att ledningssystemets komplexitet hotar kompetensförsörjningen. Det var svårt att orientera sig i systemet och nyanställda fick ingen utbildning. Projektledarna trodde också att bolaget kan tappa kompetens och arbetskraft om systemet upplevs omodernt. För att arbeta bort denna hotbild föreslog deltagarna en introduktion till bolagets samtliga system, exempelvis via en användarguide på en CD-skiva som även sammanfattar viktig information.

Projektledarna trodde att det på lång sikt tar längre tid om medarbetarna själva ska lära sig systemet. Att implementeringen av ändringar i systemet inte sköttes kontinuerligt uppfattades också som ett Hot. Projektledarna menade att om för många ändringar införs på en gång är det

Del IV Avslut

Resultat och slutsats

11 Resultat och slutsats

I kapitlet sammanfattas och jämförs delanalyserna för att peka på likheter och skillnader i resultaten. Därefter presenteras slutsatserna.