Projektspecifik dokumentation

Vid examensarbetets början kontaktades projektledarna för de tilldelade projekten. Det första samtalet initierade en kontinuerlig kontakt under det fortsatta arbetet. Projektledarna ombads skicka all projektdokumentation som fanns tillgänglig för de utvalda projekten. Informationen skickades, via mail och post, bränd på CD-skivor och i pappersform. Till ett av projekten var dokumentationen svåråtkomlig och därför gick författarna igenom dessa pärmar i samband med att projektledaren intervjuades.

Författarna upplevde vissa problem med att få in all information, därför kontaktades projekt-ledarna vid flera tillfällen. Även personer på chefsnivå kontaktades för att få hjälp att ”trycka på”.

Den dokumentation som författarna fick tillgång till var inte heller enhetlig och vissa projekt-ledare ombads i efterhand att komplettera materialet. Behörigheten i företagets datasystem försvårade situationen. För att se vissa delar av projekten, exempelvis den ekonomiska uppfölj-ningen, ombads Vattenfall-anställda hjälpa till.

I efterhand tror författarna att vissa problem kunde ha undvikits, om det från början varit möjligt att fråga efter specifika dokument. Detta noterades först när all information strömmat in. När processen var igång var det på grund av tidsaspekten svårt att börja om från början eftersom det tog lång tid att få tillgång dokumentationen.

Dokumentationen studerades systematiskt och varje projekt analyserades individuellt. Två matriser skapades i Microsoft Excel, en för respektive bolag, där de olika dokumentnamnen bokfördes. När samma namn dök upp i flera olika projekt kryssades detta för i det specifika projektet och för varje nytt dokumentnamn skapades en ny post. Dokumentnamnen sorterades sedan efter projektfaserna som beskrevs i kapitel 5.2. Sorteringen gjorde det lättare att överblicka skillnader och likheter mellan VSN och VSS.

Matrisen utvecklades ytterligare efter att intervjuerna avslutats. Det var av intresse att kartlägga Gapet mellan inskickad dokumentation och informationen från intervjuerna. Två kolumner skapades i matriserna, ”skickat” och ”påstått”. Kolumnen ”skickat” redovisade de dokument som skickats in och ”påstått” redovisade de dokument, som projektledarna sagt sig använda. Vidare ansågs användarfrekvensen av olika dokument vara av intresse. Författarna trodde att det kunde ge indikationer på vilka dokument som ansågs viktiga av projektledare och kunder. Därför summerades antalet inskickade och påstådda dokument, frekvensen illustrerades även grafiskt (se kolumnen ΣS, ΣP och Graf. i tabell 9.1).

Under intervjuerna framkom att Gapen kunde vara komplexa, vissa projektledare hade inte skickat in all dokumentation, viss dokumentation fanns hos kunden eller på andra avdelningar inom bolaget och viss dokumentation var helt enkelt svår att återfinna. Därför kan vissa Gap vara något missvisande.

Dokumentation

Utifrån examensarbetets avgränsningar redovisas endast dokument kopplade till faserna⁶

”planering”, ”genomförande” och ”avslut”. Matrisen för VSS redovisas i bilaga 9 och matrisen för VSN återfinns i bilaga 10. Tabell 9.1 illustrerar matrisernas upplägg genom att visa ett exempel ur matrisen för VSS. En grå ruta i frekvenskolumnen illustrerade att skickat även var påstått, en prickig ruta illustrerade endast skickat och en randig ruta visade endast påstått.

Fas Dokument Skickat Påstått Skickat Påstått Skickat Påstått ΣS ΣP

KAM-plan och riskanalys P S 1 1

Kemikalielista S 1 0

Kontrakt VSS och beställare S 1 0

Källsorteringshanbok S 1 0

Tabell 9.1 Utdrag ur matrisen för projektdokumentationen

9.1.1 Analys VSN

Vid en jämförelse mellan dokumentmatrisen och de dokumentationskrav som fanns i VIKAM identifierades Gap. I planeringsfasen saknades exempelvis fyra kravbelagda dokument: projekt-kontrakt, resursprojekt-kontrakt, milstolpeplan och åtgärdsplan.

Få projektledare hade tillämpat eller sagt att de använde projektbeskrivning. Projekt-beskrivningens uppgift (enligt VIKAM) var att tydliggöra mål och strategier. Eftersom ett avgränsat mål utgör grunden för projektarbetet (se Att arbeta i projekt) är det oroande att ingen projektledare verkade arbeta med dokumentet. Utan att samtliga projektmedarbetare har samma syn på mål och strategier är det att driva projekten effektivt. Intervjuerna kompletterade informa-tionen, det framkom att många projektledare arbetar med tidsplaner där exempelvis material-leveranser utgör delmål. Författarna tror dock att ett mer övergripande projektmål skulle öka motivationen och effektiviteten ytterligare.

I genomförandefasen noterades att avvikelsedokumenten benämndes avvikelsekort, vilket var det gamla namnet för avvikelsehantering. Användandet av gammal terminologi kan verka förvir-rande, och tyda på att uppdateringar i systemen inte nog tydligt förmedlats till medarbetarna.

Några av de dokumenten som används mest frekvent, ”byggmöten” och ”tidsplan” är inget krav enligt VIKAM. Det kan tolkas som projektledarna utvecklat hjälpmedel som anses mer effektiva än de befintliga. Då är det viktigt att organisationen regelbundet tar tillgodo dessa förbättrings-förslag. Det kan också vara så att dessa dokument enkelt kunde sparas digitalt och därför fick författarna tillgång till dem. Dagbok var ett dokument som alla projektledare sa sig använda.

Majoriteten har även skickat den till författarna. Dagböckerna verkade vara ett enkelt och användbart verktyg för att dokumentera den dagliga driften av projekten.

Även i genomförandefasen saknades dokument som enligt ledningssystemet var kravbelagda.

Precis som i planeringsfasen, fungerade beslutspunkten i praktiken annorlunda. Noterbart var att statusrapport och slutrapport, viktiga dokument för kommunikation till kund och ledning, inte

Dokumentation

fanns med. Hälften av projektledarna uttalade att de arbetar med interna slutrapporter, men en av dessa har inte dokumenterat eller delgett författarna slutrapporten.

9.1.2 Analys VSS

I fasen genomförande tillämpade endast en projektledare checklistan. Vid intervjun framkom att ytterligare två projektledare brukade arbete med checklistor, men inte alltid enligt de mallar som finns. Checklistor kan vara ett bra stöd för mindre erfarna projektledare och borde även kunna påverka det gemensamma arbetssättet positivt.

Samtliga projektledare uttalade att de använder dagböcker, men endast en projektledare skickade in en dokumenterad dagbok. Det kan finnas olika orsaker till detta Gap. Antingen är det ett verkligt Gap som identifierats eller så skickade inte projektledarna med denna information. Under intervjuerna framkom att dagböckerna oftast skrivs av delprojektledare i pappersform. Majorite-ten av dokumentationen som skickades in var digital. Om projektledarna inte hade fört in dagboksanteckningarna i datorn skickades inte dessa dokument. Detta Gap kan därför peka på en problematik med att ha dokumentationen i olika former. Enligt PDSA-cykeln och Hörnstensmodellen är erfarenhetsåterföringen viktig. För att uppfylla detta måste dokumentationsstrukturens riktlinjer ytterligare förtydligas, samt ska information inte kunna sparas på olika ställen.

Majoriteten av de dokument som rekommenderades enligt VIKOM fanns med i matrisen men frekvensen på de rekommenderade dokumenten var tämligen låg. De enda dokumenten med hög frekvens var dokument relaterade till KAM-planer, riskanalyser och protokoll. Det fanns även andra dokument med relativt hög frekvens, som dock ej rekommenderas i ledningssystemet, exempelvis tidsplan, samt ändringar och tillägg. Även i VSS kan det innebära att projektledarna funnit andra verktyg och dokument som är nödvändiga för projektledningen.

9.1.3 Likheter och skillnader mellan VSN och VSS

Samtliga projektledare arbetade med KAM-planer och riskanalyser. Författarna tycker att detta är bra. KAM-planerna rekommenderas i ledningssystemet och det tyder på en hög medvetenhet hos projektledarna.

Det förekommer en begreppsförvirring hos projektledarna i båda bolagen. Detta har genererat den stora matrisen. Under analysen av dokumentationen försöktes dokumenten att ”samlas ihop”

utifrån liknande innehåll och namnge dessa utifrån ledningssystemens förslag. Antagligen kunde projektledarna själva välja hur de namngav sina dokument då de sparas. Det försvårar erfaren-hetsåterföringen, genom att det blir svårare att ta till sig erfarenheter från andra projektledare.

Det fanns även olika dokument som syftade till samma användningsområden. I VSS fanns exempelvis en KAM-plan och riskanalys och sedan separata dokument för kvalitet, arbetsmiljö och miljöplaner.

Prognoser är enligt projektteorin ett viktigt hjälpmedel för att styra projektet i rätt riktning.

Hälften av projektledare i VSN sade sig arbeta med löpande prognoser, jämfört med majoriteten i VSS. Endast en, av de projektledare som sade sig arbeta med prognoser, hade enligt matrisen dokumenterat det. Den låga frekvensen kan bero på att prognoserna är en del av ekonomisyste-met R/3. Enligt informationen i intervjuerna upplevdes R/3 som krångligt och invecklat, vilket kan ha påverkat antalet prognoser. Om information sparas på ”olika ställen” kan det bli svårare att se helheten, eftersom det blir mer omständligt att leta efter gammal information. I de fall då projektledarna säger sig arbeta med prognoser, men kanske inte gör det praktiskt, har ett tydligt

Dokumentation

Gap identifierats. Eftersom det eventuella Gapet kan ha stor betydelse för projektstyrningen, tycker författarna att det borde utredas ytterligare.

Varken VSN eller VSS arbetade i praktiken med det som kallas beslutspunkter, det framkom både ur dokumentationen och ur intervjuerna. Det är förståeligt att beslutspunkterna inte var tillämpbara på alla entreprenadprojekt, men det finns ändå fördelar med att använda besluts-punkterna. De ger linjecheferna en chans till feedback mot projektledarna, samtidigt som de tydligt visar sitt engagemang (viktigt enligt Hörnstensmodellen). Det skulle kunna innebära att projektledarna upplever sitt arbete som uppskattat och uppmärksammat, vilket är ett sett att uppnå inneboende motivation (se Motivation). Bolagen skulle som komplement till besluts-punkterna kunna införa milstolpar (se Att arbeta i projekt). I viss utsträckning tillämpades redan milstolpar i form av tidsplaner men bolagen skulle kunna tydliggöra vikten av sådana avstäm-ningspunkter och ge dem ett formellt namn.

En annan tydlig skillnad mellan VSN och VSS var att i VSN identifierades ett färre antal dokumentnamn, vilket kan vara både positivt och negativt. Möjligen arbetade VSN mer enhetligt och därför fanns färre typer av dokument. Det skulle även kunna vara så att VSN inte arbetar med dokumentation i samma utsträckning som VSS och därför finns det totalt sett färre dokument. VSS hade över lag även en högre användarfrekvens på identifierade dokument vilket kan tyda på ett bättre arbetssätt för dokumenthantering. En högre andel av den rekommenderade dokumentationen (VIKOM) fanns hos projektledarna i VSS, jämfört med dokumentationskraven i VSN. Även detta kan tyda på att VSS i större utsträckning arbetar med dokumentation så som det avses i VIKOM.

Gemensamt för VSS och VSN var att det saknades en tydlig dokumentationsstruktur och att erfarenhetsåterföringen kunde förbättras, framför allt med avseende på hur den dokumenteras.

Det kan vara så att dokumenthanteringen som föreslås i ledningssystemen inte tillräckligt tydligt når ut till medarbetarna (Hörnstensmodellen). Dock anses kommunikationsproblem vara en negativ konsekvens av integrerade ledningssystem (se Integrerade ledningssystem).