Resultat

Följande avsnitt syftar till att jämföra delanalyserna och sammanställa informationen. Författarna vill lyfta fram likheter och skillnader från de enskilda analyserna, huruvida de är entydiga eller motsägande. Avsnittet är uppbyggt efter de teoriområden som författarna introducerat i arbetet;

kvalitet, projekt och ledningssystem. Författarna valde dessa huvudrubriker för att bryta tidigare tankemönstret och tydligt visa på kopplingen till teorin.

Det låg i undersökningens natur att identifiera förbättringsområden. Respondenterna tenderade därför att fokusera på mindre bra områden. Det kan ha berott på att förbättringspotentialen inom dessa områden upplevdes som tydligare. .Respondenterna kanske såg en möjlighet i att följderna av undersökningen kunde innebära en förbättrad situation.

11.1.1 Kvalitet

Avseende kvalitetsarbetet i projekten visade de olika informationsinsamlingarna på både likheter och skillnader. Samtliga analyser pekade på områden för utveckling, i båda bolagen. Det handlade om vissa av hörnstenarna i Hörnstensmodellen, framförallt arbetet med ständiga förbättringar samt förankringen av kvalitetstänkandet hos projektledarna. För att öka utvecklingen inom dessa områden behöver ledningen mera tydligt visa sitt engagemang i kvalitetsarbetet.

Ur projektledarintervjuerna och SWOT-analyserna framkom att ledningen tydligare måste visa hur nyttan med VIKOM och VIKAM motiveras. Ledningens engagemang är avgörande för att ytterligare kunna motivera och implementera ledningssystemen i organisationen.

I intervjuerna av projektledarna, dokumentationen och kundintervjuerna identifierades Gap mellan projektledarnas uppfattning och organisationens uppfattning. Ett exempel är hur det arbetades med avvikelser. Enligt ledningssystemen skulle det användas avvikelserapporter, men istället användes ofta ÄTA-journaler, projektkommunikationer och dagböcker.

Samtliga analyser indikerade att det finns ett behov av att öka kommunikationen mellan de olika regionerna. Detta påverkade erfarenhetsåterföringen negativt, men även arbetssätt, dokumenta-tion och projektutfall. Med förbättrad kommunikadokumenta-tion skulle lärdomar bli gemensamma och bolagen skulle visa upp en mer enad front utåt. Enligt Hörnstensmodellen är det viktigt att alla ser sin del i kedjan för att undvika dessa situationer.

Vid intervjuerna med projektledarna och under SWOT-analysen uttryckte projektledarna att ledningssystemen möjliggör ett strukturerat arbetssätt och en enad front. Genom kund-intervjuerna och dokumentationen fick författarna resultat som antydde att det fortfarande finns stora möjligheter att fördjupa utnyttjandet av denna möjlighet i ledningssystemen.

Kundintervjuerna indikerade att kunderna får den dokumentation de vill ha, vilket tyder på ett kundorienterat arbetssätt (enligt Offensiv kvalitetsutveckling). Indikationerna stärktes i SWOT-analysen där projektledarna ansåg att VIKOM ger bättre kundfokus.

Resultat och slutsats

Även när projektledarna fick prioritera styrparametrarna kvalitet, kalendertid och resurser, framställdes deras arbetssätt som kundorienterat. Exempelvis anpassade projektledarna sitt arbetssätt efter kundernas pressade tidplaner eller budgetar. Att uppfylla en pressad tidsplan kunde kosta lite extra i resurser, samt att anpassas till en pressad budget kunde förlänga projektets tidsplan. Genom att anpassa sig efter kundens önskemål, var det möjligt att uppfylla och överträffa kundens krav, vilket är en av definitionerna för kvalitet. Vattenfall Service har en väldigt kundnära verksamhet. Därför är det en styrka att projektarbetet visade sig vara så pass kundorienterat.

Erfarenhetsåterföringen, som är viktigt enligt PDSA och Hörnstensmodellen, försvårades av att den befintliga dokumentationsstrukturen behövs utvecklas. Detta framkom i intervjuerna med projektledarna, i SWOT-analysen och när dokumentationen analyserades. Ledningssystemens stöd för erfarenhetsåterföring behöver stärkas. Det tyder på att förankringen i organisationen, avseende arbetet med ständiga förbättringar (med erfarenheter som tyngdpunkt), fortfarande kan utvecklas. Återkoppling och erfarenhetsåterföring prioriteras ofta bort p.g.a. av bristande tid i slutfasen av projekten.

11.1.2 Projektledning

Samtliga informationsinsamlingar visade att projektledarna hade stor erfarenhet av att leda projekt och tekniken bakom projekten. Dock visade de även att den administrativa kompetensen kunde höjas, för att nå samma nivå som erfarenheten.

Intervjuerna av både projektledare och kunder, dokumentationen och SWOT-analyserna visade på en stor medvetenhet bland projektledarna avseende projektarbete. Som exempel hade projektledarna istället för de i ledningssystemen rekommenderade grindbesluten valt att arbeta med prognoser. För dem upplevdes det som ett bättre arbetssätt. Det var en tydlig styrka eftersom det gav möjligheten att basera beslut på fakta, enligt Hörnstensmodellen.

I vissa sammanhang kan helhetsbilden vid drift av projekt förbättras, enligt analyserna. Det framkom framförallt ur dokumentationen och i intervjuerna av projektledarna. Projektledarna fokuserade ofta på genomförandet vilket ledde till att administrationen blev lidande. Övriga faser är minst lika viktiga. I planeringen läggs grunden för hela projektet och i avslutet och erfarenhets-återföringen värderas lärdomar inför nästa projekt. Detta bekräftades i kundintervjuerna med att slutdokumentationen ibland var ett område som släpade efter.

Intervjuerna och SWOT-analysen visade tydligt att rollen som projektledare förändrats kraftigt de senaste åren, utan att projektledarna alltid utvecklats i samma takt. Det kan bero på det mänskliga motstånd mot förändring, som är naturligt, men även att företagskulturen ser mindre allvarligt på problem inom dokumentationen. Stöden och utbildningen i organisationen måste också följa med i utvecklingen. Problemet påpekades även då projektledarna menade att den nya roll-definitionen ytterligare har höjt arbetsbelastningen. Arbetsbelastningen skulle minska om projektledarna fokuserade på de arbetsuppgifterna som tillhör rollen.

I intervjuerna av projektledarna och SWOT-analysen framgick att det fanns en stor utvecklings-potential i projektarbetet, eftersom projektledarna, trots den höga arbetsbelastningen, trivdes väldigt bra. De ville fortsätta i sina roller och lämnade därför bra förbättringsförslag. Det finns därför goda möjligheter till att generera ytterligare inneboende motivation i arbetet, vilket är att föredra framför extern motivation.

Resultat och slutsats

Intressant var att kompetensprofilerna visade motsatt resultat mot intervjuerna av projektledarna och SWOT-analyserna. Enligt kompetensprofilerna uppfyllde majoriteten av projektledarna målprofilen i administrativ kompetens och datakunskap, men informationen i intervjuerna och SWOT-analysen sa att projektledarna saknar utbildning inom dessa områden.

De tvetydiga resultaten kan ha två orsaker. Att målvärden i kompetensprofilerna inte är justerade efter de kompetenser som dagens projektledarroll kräver, varför projektledarna uppleva sin kompetens som otillräcklig. Det kan också bero på en negativ inställning till det administrativa arbetet hos projektledarna, eftersom de flesta upplevde det praktiska arbetet som roligast. I VSN visade dock kompetensprofilerna att projektledarna saknade kompetens i ekonomisystemet, alltså hade projektledarna belägg för sina åsikter. Eftersom samtliga projektledare i VSS hade godkänd kompetensnivå för ekonomisystemet, menar författarna att resonemanget för datakunskap och administrativ kompetens i VSS kan appliceras även här.

Samtliga analyser pekade på ett visst dubbelarbete i projektens framdrift, då majoriteten arbetade både pappersbaserat och digitalt. Det ses som en stor utvecklingsmöjlighet i dagens projekt-ledning, eftersom de teknologiska förutsättningarna redan finns inom bolagen.

11.1.3 Ledningssystem

Insamlad information visade att dokumentation och dokumenthanteringen kan förbättras. Vid SWOT-analysen lyfte projektledarna fram dokumentstrukturen och erfarenhetsåterföringen som Svagheter och Hot, samt att ledningssystemens logik och pedagogik behövdes förbättras. De upplevdes som komplexa samt svåra att navigera i och användarvänligheten för projektledarna kunde därigenom förbättras.

I intervjuerna lyftes användandet av mallarna fram. KAM-planer och riskanalyser var uppskattade mallar som användes mycket. Tyvärr var projektledarna osäkra på vilka aspekter som skulle utvärderas i exempelvis dessa mallar. Från kunderna framkom att slutdokumentationen ofta tog tid. Liknande signaler gick att spåra även i analysen av dokumentationen. Intervjuerna med projektledarena, SWOT-analysen och dokumentationen visade dock att mallarna används flitigt och att de var ett bra stöd. Projektledarna var dock inte riktigt eniga, då mallarna framhävdes som Styrkor men samtidigt tycker de att det finns för många mallar och att vissa innehåller fel saker.

Författarna tror att mallar är bra för det gemensamma arbetssättet vilket också lyftes fram som en styrka. Projektledarna upplevde det svårt att fylla i vissa mallar, för att det kändes oklart vilken information som skulle finnas. Osäkerheten påverkar den gemensamma strukturen negativt, och även bolagens strävan efter en enad front. Trots att mallarna används flitigt kan dokumentations-strukturen förbättras. Det skulle behöva utvecklas en gemensam, accepterad struktur för att hantera informationen i systemen. Alla projektledare använde nämligen en egen dokumentations-struktur och inte det gemensamma dokumentationsarkiv som finns. Dokumenten sparades istället på olika fysiska platser, både digitala och i pappersformat. Det användes dessutom olika digitala enheter inom samma bolag. Både intervjuerna med kunderna och med projektledarna, samt dokumentmatrisen antydde visade på problem.

Det verkade förekomma en viss begreppsförvirring inom båda bolagen. Det skulle kunna bero på att bolagen ofta har uppdaterat ledningssystemen, exempelvis om sökvägar och dokumentnamn ändras utan att tydlig information når projektledarna. Problemet framkom vid intervjuerna av projektledare, dokumentationen och SWOT-analysen. Projektledarna upplevde att det fanns olika dokument för samma användningsområde, samt många dokument som inte används. Dessutom

Resultat och slutsats

Ur SWOT-analyserna och projektledarintervjuerna framkom att VIKAM bättre kan anpassas efter användarnas önskemål. Författarna tror det kan medföra att VIKAM angrips med en negativ inställning, eftersom projektledarna inte känner sig tillräckligt delaktiga. Även i dokumen-tationen kunde liknande resultat ses för både VSN och VSS, då de mallar och stöd som fanns ibland ersattes med egna metoder. Ledningssystemen måste utvecklas så att det teoretiska arbetssättet i dem, fullt ut är möjligt och accepterat till att nyttja i praktiken.

Ur projektledarintervjuerna, SWOT-analyserna och dokumentationen framgick att lednings-systemen inte på ett tillfredsställande sätt förmedlade ut de krav och skyldigheter som finns inom bolagen. Intervjuerna av kunderna indikerade dock det motsatta, att kunderna i stort sett alltid fick de dokument de efterfrågade, bortsett från slutdokumentationen. Författarna anser att denna skillnad i resultat ger en god bild av projektledarnas arbetssätt. De följer utan problem kraven från kunderna, men av olika anledningar har de svårare att identifiera och följa krav från den egna organisationen.