Reglers utformning

Det finns vanligtvis en medvetenhet hos fallföretagen om de svårigheter som utformningen av regler kan föra med sig. Men det är inte svårigheterna i själva utformningen som i första hand avgör, utan snarare styrs utformningen till över- vägande del av den uppfattning man har om reglernas tilltänkta funktion och den förmåga den enskilde individen kan tilltros i tillämpningen av dem. Utifrån detta kan man göra en grov indelning av fallen i två skilda grupper, en där man menar att det skall finnas enkla och tydliga handlingsregler som den anställde kan förlita sig till i det dagliga arbetet. Medan man i den andra gruppen menar att det enbart är de övergripande förutsättningarna som skall läggas fast, samtidigt som man i stor utsträckning litar till den enskildes förmåga att tänka självständigt. Praktiska erfarenheter pekar i riktning mot att utformningen av reglerna inverkar på både tillämpning, efterlevnad och de krav som ställs på den enskilde individen. Utifrån ett verkligt fall, hämtat från den svenska regeringskretsen rörande hanteringen av betalkort för tjänstebruk, kan man särskilt se hur tillämp- ning och efterlevnad påverkas av hur reglerna har utformats. Statsråden hade tilldelats betalkort att användas i tjänsten, men det regelverk som omgav hanteringen gav upphov till problem både för arbetstagare och arbetsgivare. I korthet så har arbetsgivaren hävdat att korten enbart var avsedda för tjänstebruk och att detta varit helt uppenbart, medan man från några av kortinnehavarnas sida har hävdat att det ingenstans fanns ett förbud mot att använda dem privat. Arbetsgivaren har ansett det uppenbart, att vad som är för tjänstebruk inte kan vara avsett för privat bruk, medan en del av användarna funnit att privat använd- ning kan vara tillåten, då den inte varit uttryckligen förbjuden. Åsiktsskillna- derna ledde fram till en rad juridiska förvecklingar, där det kom att inledas en förundersökning rörande två utpekade statsråds förmenta missbruk av dessa be- talkort. I den undersökning som gjordes och den vändning som fallet sedan tog, kan man klart och tydligt se hur reglernas utformning, kom att ha ett avgörande inflytande på frågan om åtal skulle väckas eller ej.

”Förundersökningen visar att medarbetare till såväl Mona Sahlin som Reidunn Laurén har uppmärksammat dem om det olämpliga i att använda kontokorten privat.”155

Muntliga uttolkningar av reglerna eller påpekanden om den allmänna uppfatt- ning som anses råda, innebär inget för det beslut som kom i åtalsfrågan. Det framgår ingenstans i det skriftliga reglementet att korten inte får användas för

privat bruk, även om det kan vara lika klart av muntliga uttalanden att de endast var avsedda för bruk i tjänsten. Förundersökningen ledde aldrig till åtal, då man menade att några klara regler för betalkortens användning inte fanns utgivna.

”Om reglerna hade varit klara och tydliga och det framgått att det varit förbjudet att använda korten så hade det straffrättsliga läget varit annorlunda. Då hade det varit närmare ett åtal.”156

Den praktiska hanteringen i det här specifika fallet utesluter i princip den uppfattning som anges i det sistnämnda av de två ovan angivna förhållnings- sätten, givet att det kommer till en konflikt mellan parterna om hur reglementet skall tolkas. Amerikansk forskning pekar i samma riktning och där kan man av likartade skäl ha anledning att vara mycket precis i sin regelutformning.

”A code may be part of a personnel policies manual, which many courts in- terpret as a legal contract between employee and employer ...”157

För amerikanska företag innebär det att man kan undgå att ställas till svar för sina anställdas handlingar, om man klart och tydligt kan visa att det finns regler som den anställde medvetet har brutit emot. Härigenom kan företaget undgå kännbara ekonomiska konsekvenser.

Nu är inte amerikanska och svenska förhållanden helt jämförbara, men de uppfattningar som kommer till uttryck i det ovanstående leder till en rad över- väganden och inte helt självklara ställningstaganden, om hur regler bör utformas och formuleras. F5 är det fall som ligger närmast, även om man inte främst anför den legala aspekten för sin uppfattning om reglers utformning och tillämpning. Enkelt uttryckt innebär uppfattningen att den situation man har att hantera, bara ska jämföras mot den eller de regler som är tillämpliga inom det verksamhetsfält som är i fråga. Utgångspunkten är att de anställda i sitt dagliga arbete vanligtvis inte har vare sig tid eller möjlighet att ägna sig åt något avancerat tänkande. Klara beslutsinstruktioner som talar om hur man skall göra i olika situationer är vad den enskilda antas klara av och innebär i praktiken att den anställde aldrig ska behöva göra annat än jämföra mot i förväg fastställda regler. Ger reglerna inte svar på de frågeställningar som uppkommer, skall man överlämna åt andra att gå igenom situationen och lämna förslag på lämpliga handlingsalternativ. Följer man den här modellen kan man kanske klara situationer som den ovan angivna, men det ställer krav på en hög detaljeringsgrad och en stark följsamhet mot regelverket.

156 _{a.a. s. 10.}

I motsats till detta, står de som menar att det inte är möjligt att ställa upp ett heltäckande regelverk, utan att man i stället bör försöka få till stånd ett kritiskt tänkande. Skälet är tämligen enkelt, framtiden är inte förutsägbar, lika lite som det är realistiskt att vid ett och samma tillfälle kunna täcka in alla de situationer som kan uppstå. Försöker man ändock sig på att formulera en heltäckande regel, så får man i stället en rad praktiska problem i själva utformningen, som hur man skall formulera en regel, som samtidigt kan komma till praktisk användning.

”Om principer uppnår mer än en viss grad av komplexitet, så kommer det att vara omöjligt att verbalt formulera dem i meningar av hanterbar längd.”158

I det här perspektivet uppfattar man det som mer rimligt att skapa en hög beredskap för nya och ovanliga situationer, samtidigt som man övar upp en hög kompetens i tillämpningen av det kritiska tänkandet. Men det bör betonas att det i första hand ligger på den enskilde individen att ägna sig åt ett kritiskt tänkande, för annars kommer man att ha en relativt omfattande frågeverksamhet i företagen, vilket delvis sätter reglerna ur spel, samtidigt som individen inte ges möjlighet till att upprätthålla sin förmåga till ett kritiskt tänkande.

F1 är det fall som ligger närmast till vad gäller den andra gruppen och i förhållande till F5 har man en i många stycken rakt motsatt uppfattning. I stället för ett detaljerat regelverk vill man bara ha de övergripande förutsättningarna fastlagda och i stället lita till den enskildes förmåga att tänka självständigt. Där denne utifrån ett eget och självständigt tänkande, själv analyserar möjliga hand- lingsalternativ och själv fattar beslut i linje med företagets uppfattning. Grund- tanken är att man inte kan beskriva ett önskvärt beteende, utan bara intentioner, som den enskilde själv omformar till handlingsregler för den egna praktiska verkligheten. Det utesluter emellertid inte att man har ett relativt detaljerat regelverk, särskilt inte på områden där man uppfattar att det finns stora (ekono- miska) risker. Ett sådant område är handel med värdepapper där flera synes vara överens med F1 om att man inte kan överlämna åt den enskilde att i alltför stor omfattning handla på eget bevåg, dels för förtroendet för företaget, dels för de stora ekonomiska riskerna som ligger i verksamheten som sådan. Här menar man att det är nödvändigt med ett strikt regelverk som beskriver hur verksam- heten skall gå till och inom vilka gränser som den enskilde får röra sig. Den grundläggande inställningen hos F1 är annars att man inte kan ha ett alltför detaljerat regelverk, då det i praktiken utesluter möjligheten till självständig reflektion kring olika händelser. Kvar, menar man, kommer då bara vara ett enkelt regelefterföljande, där man till slut kommer att ha svårt att förstå vad etik överhuvudtaget är. Samtidigt pekar man på risken för att hamna i situationer,

som likt den ovan, skulle innebära att allt vad som inte är direkt förbjudet, kan betraktas som tillåtet. Ytterst skulle det egentligen räcka med en enda regel, en regel som redan vid minsta tvivel säger, att om du inte med gott samvete kan försvara inför din omvärld det du tänker göra, avstå från handlingen i fråga. I det här perspektivet är förutom själva utformningen av regler, även frågan om institutionalisering och tillämpning av stor betydelse.

”En princip som skall vara användbar som praktisk vägledning måste vara tillräckligt ospecifik för att kunna täcka en mångfald av situationer som har ett visst framträdande drag gemensamt.”159

F1:s uppfattning vinner således stöd även utanför den egna kretsen och i stället för att styras av regler, bör man lita till individens egen moraliska kompetens och förmåga att ta ansvar för sitt handlande. En tillräckligt ospecifik princip är inte bara praktisk, utan en förutsättning för ett eget och självständigt tänkande.

6.4

Institutionalisering

Alla företag präglas av sina egna förutsättningar i den verksamhet man bedriver och för att organisationen skall fungera på ett tillfredsställande sätt, förutsätts en god kunskap om organisationens gemensamma regler och värderingar. Före- tagen kan i allmänhet sägas vara väl medvetna om detta, i det att man vidtar en rad åtgärder för att föra in och förankra sina synsätt i organisationen.

”Organizational socialization is the process of conveying the organization’s goals, norms, and preferred ways of doing things to the new employee. So- cialization molds the new employee to fit the organization and serves as a key step in the institutionalization of ethics.”160

Samtliga företag vidtar åtgärder i den här riktningen när någon kommer ny till organisationen och delar följaktligen uppfattningen, att de som kommer utifrån behöver någon form av inskolning för att kunna fungera på ett godtagbart sätt. Därefter går emellertid meningarna isär i så måtto, att en del av företagen be- gränsar sina insatser till att enbart avse en kortare introduktion i direkt anslut- ning till själva anställningstillfället. Utbildningen kan vara relativt omfattande, men det finns ingen uppföljande verksamhet, samtidigt som man är uttalat före- skrivande i sitt förhållningssätt. Andra menar att insatserna inte kan begränsas i tiden och att institutionalisering är en process som aldrig tar slut, utan i princip måste fortgå så länge som företaget existerar, följas upp och förstärkas över tiden. Vidare så är man utpräglat förståelseinriktad i sitt förhållningssätt, där man riktar in sig på att skapa självständiga och kritiskt tänkande individer som

159 _{Hare 1994:46.} 160 _{Sims 1991:503.}

förmår fatta kloka beslut på egen hand. Annars verkar man ha det gemensamt att man fäster stor vikt vid att processen inleds så tidigt som möjligt.

”Individuals who are ethically committed to an organization’s ethical poli- cies at entry are likely to remain committed throughout their tenure with the organization.”161

Processen måste även upprätthållas över tiden och då räcker det inte med insatser av engångskaraktär, även om de sätts in i ett förhållandevis tidigt stadium. Har man för avsikt att upprätthålla sitt synsätt i ett längre tidsperspektiv är det inte heller tillräckligt med återkommande utbildningsinslag för att stödja, utan man måste också vara beredd att börja om från början.

”For the long term, organizations should develop their organizations culture so that it supports the learning - and, if necessary, relearning - of personal values that promote ethical behavior.”162

På en mer allmän nivå finns det de som menar att företagen har en skyldighet att ge sina anställda en god kunskap om de förutsättningar som gäller, just för att förutsättningarna antas vara olika från kontext till kontext.

”Både företags- och yrkeskoder uttrycker helt andra regler än dem som gäller för oss som individer och enskilda medborgare. Föreskrifterna är ofta till för att ange principer för sådant som är specifikt för respektive företag eller yrke.”163

Företagen delar som regel denna uppfattning och vidtar en rad åtgärder för att göra sitt synsätt känt. Däremot skiljer det i angreppssättet och i de fall där man stannar vid en kortare introduktionsutbildning om en eller två veckor, är det inte rimligt att tala om något vidare aktivt ansvarstagande, eftersom få torde ha en god och väl fungerande kunskap efter bara några veckor. I de fall där man inte enbart föreskriver det rätta beteendet, utan sträcker sig längre och tillämpar ett förståelseinriktat perspektiv, kan man tala om att företagen tar ett aktivt ansvar och ger sina medarbetare de förutsättningar som kan anses krävas i det här sammanhanget.

”Regardless of whether it pays, each and every individual should be entitled to be given a chance to develop the moral competence that working life re- quires, and it is there that the company has a responsibility.”164

161 _{Sims 1991:501.}

162 _{a.a. s. 494.}

163 _{Brytting, De Geer & Silfverberg 1993:81.} 164 _{Brytting & De Geer 1992:102.}

Alla fallföretagen delar uppenbart inte denna uppfattning, i vart fall inte att man har några särskilt långtgående skyldigheter, annars är resultatet av de ansträngningar som vidtas, det som efterfrågas, en ökad moralisk kompetens. I flera av fallföretagen (V1, L1, F2, F6) finns annars tydliga inslag som visar att man går i riktning mot en organisation som tar sikte på att skapa en etiskt lärande kultur. Tydliga tecken är de återkommande utbildningsinsatserna som dels syftar till att följa upp hur tillståndet är i organisationen, dels att förstärka och utveckla den moraliska kapaciteten hos varje enskild individ. Andra inslag är utbildning, speciellt anpassad för olika delområden, som ges den som byter verksamhetsområde, liksom man vidtar särskilda åtgärder för den eller de som inte riktigt lever upp till förväntningarna. Åtgärder som samtliga är ett inslag i ett ständigt medvetandegörande av de förutsättningar som gäller. I institutiona- liseringsprocessen brukar forskningen också peka på vad man betecknar som stödjande strukturer i förhållande till det övergripande perspektivet. Några av de åtgärder som brukar anges mera allmänt och som antas skapa goda förutsätt- ningar för att nå ett gott resultat, är träning i att hantera konkreta etiska fråge- ställningar, etiska kommittéer eller avdelningar vars uppgift är att ta ställning i etiska frågeställningar, upprepade (offentliga) uttalanden om etikens roll och betydelse, en daglig etisk dialog och ett etiskt regelverk, samt aktivt uppmuntra till ”whistleblowing”. Leva som man lär (den goda förebilden) och mentorskap är ytterligare inslag, liksom ett aktivt urval i rekryteringsprocesserna165_{. Av de}

här nämnda inslagen så finns inte alla i kategorin institutionalisering, utan en del hänför sig till kategorierna levande och efterleva.

I de utbildande insatserna är träning i att hantera etiska dilemman ett ofta före- kommande inslag och vanligast förekommande är att man arbetar i grupp och med situationer som har direkt anknytning till den egna verksamheten. F4 arbetar med disparata grupper där man har deltagare från olika områden och nivåer i organisationen för att skapa ett bredare erfarenhetsutbyte än vad som annars skulle ha varit fallet. F6 har tydlig inriktning mot att låta de med lång erfarenhet och god kunskap om vad som händer i det dagliga livet vara med i grupperna. Vilket kan tolkas som ett steg i riktning mot ett mentorskapsprogram, där nytillkomna i organisationen ges möjlighet att knyta kontakter på olika nivåer, såväl som inom olika områden. I en del av chefsutbildningarna finns ett uttalat syfte att skapa goda förebilder, föredömen som alla kan se upp till och vars sätt att handla man kan ta efter. En medveten satsning mot att utveckla och höja den moraliska mognaden hos dem som verkar i ledande befattningar. Vi- dare så har samtliga undersökta företag ett skriftligt regelverk, även om om- fattning och inriktning varierar. Periodiskt återkommande skrifter finns hos en del, medan man hos vissa har köpt in och försett alla anställda med externt

material för att ytterligare belysa de etiska aspekterna. De periodiskt återkom- mande skrifterna används som regel för att låta ett större kollektiv få ta del av de erfarenheter som görs i den dagliga rutinen i olika sammanhang, samtidigt som man försöker belysa olika etiska frågeställningar mer allmänt, som ett led i att betona och visa på vikten av att etiken alltid är närvarande. I samtliga företag finns annars speciellt utsedda personer eller avdelningar som är ansvariga för företagets moraliska förhållningssätt. Slutligen en företeelse, ”whistleblowing”, som kan låta något främmande, men i stora drag kan jämföras med vad som i ett svenskt sammanhang kan kallas för meddelarfrihet. Det finns inget företag som direkt uttalar att de ger den anställde rätt att göra olika förhållanden i företaget kända, när som helst och för vem som helst. Den tolkning av förhållandena i företagen som kan göras rent allmänt, är att det skall råda ett förtroendefullt för- hållande, som innebär att var och en är fri att ta upp och ifrågasätta vad helst man har behov av att ta upp eller ifrågasätta och utan risk för återverkningar i ett senare skede. En öppen och ansvarskännande dialog till ömsesidig nytta, men med den begränsningen att rätten att meddela sig, i första hand gäller i det interna perspektivet. Flera av företagen har en uttalad strävan att ha en öppen dialog som ett naturligt inslag i den vardagliga rutinen, men då för att på ett tidigt stadium upptäcka och hantera avvikelser som av olika skäl kan förekom- ma. Vilket överensstämmer med forskning som visar att man kan nå goda resul- tat genom att uppmana till ”internal whistleblowing”166_.

Avsikten med de praktiska inslagen är som regel att skapa en väl fungerande organisation, samtidigt som man utifrån de åtgärder som vidtas, kan se uppen- bara skillnader i målsättningarna mellan de olika fallen. Det empiriska materialet skapar emellertid ingen självklar struktur att utgå från, om man vill se hur de enskilda företagens målsättningar förhåller sig till varandra. The Measurement of Moral Judgment167_{, som beskrivits ovan, är ett instrument som avser att mäta}

och fastställa den moraliska mognadsnivå som en individ befinner sig på. Uti- från de resultat som erhålls kan man sedan göra en förutsägelse om hur individen rimligen kan förväntas bete sig i praktisk handling. Skalan som används är uppbyggd kring tre nivåer med två steg i varje, följaktligen sex olika stadier av moralisk mognad. I relation till de åtgärder som företagen vidtar och de resultat som de kan antas leda till, kan man relativt enkelt härleda varje enskilt företags målsättning till något av de sex stegen i modellen. De insatser som företagen gör varierar en hel del, men med utgångspunkt i omfattning och den sammansättning som åtgärderna har, kan man utläsa att en del av företagen (F2) har relativt långtgående avsikter, medan andra (F3) är klart begränsade i sina avsikter.

166 _{Benson & Ross 1998.} 167 _{Colby & Kohlberg 1987.}

”Based on prior research, it is expected that managers’ reasoning about work-related ethical dilemmas is primarily at the conventional level (stages 3 and 4). Therefore most managers will look outside themselves for cues about what is right (appropriate) behavior and what is wrong (inap- propriate) behavior.” 168_.

Kan man som forskningen visar, förvänta sig att det stora flertalet i allmänhet håller sig på en nivå som motsvaras av det tredje och fjärde steget på skalan och