Hur man skapar regler

Givet att det finns en trend som går mot en ökad reglering av alla samhällen och att nationella staters och internationella organisationers överhöghet inte ifråga- sätts, så kan man se en process, som i stora drag innebär att företagen över tiden

152 _{Regler om egna och närståendes värdepappersaffärer m m för anställda i Fondbolagens}

Förenings medlemsföretag 1994.

anpassar sig till sin omgivning och i allt väsentligt bara kommer spegla det om- givande samhällets uppfattning och att man egentligen inte närmare reflekterar, vare sig över det förhållningssätt man faktiskt har eller händelsevis vill ha. Nå- gon allmänt erkänd och systematiskt utvecklad process, som leder fram till ett etiskt förhållningssätt, framträder inte, men det utesluter i sig inte att det kan pågå reflektiva processer av olika slag i företagen. Beroende på omständighe- terna så kan man se en rad olika angreppssätt med till och med helt olika slut- resultat.

I den enklaste formen så uppmärksammas man egentligen bara på en yttre omständighet, tillsynsmyndighetens krav på etiska regelverk och man finner därvid att ett väsentligt inslag i den egna verksamheten saknas, varvid man anpassar sig. F3 är en typisk representant för detta perspektiv. Innan bransch- organisationen presenterar sitt förslag till etiska regler så har man inte gjort särskilt mycket i detta avseende, man saknar ett sammanhållet synsätt och har inga etiska förutsättningar angivna i sin verksamhet. När reglerna kommer, så tar man dem följaktligen också utan vidare åtgärder, i princip ett styrelsebeslut, att man liksom alla andra i branschen skall ha regler. Någon process av skapande existerar knappast i det här fallet. V1 har inte heller någon medveten ska- pandeprocess, men beskriver en helt annan utveckling, där man i en sorts anpassning över tiden, kommer att ligga det omgivande samhället ganska nära, samtidigt som man tar tillvara de erfarenheter man under lång tid har gjort i sin verksamhet. Till detta har man sedan lagt ett antal uttalade värderingar som man vill skall vara rådande i organisationen, både i det interna såväl som det externa umgänget. I det sistnämnda inslaget är man emellertid tämligen systematisk i sitt tillvägagångssätt, samtidigt som man också genomför regelbundna revisioner och uppdateringar av sin kod.

F5 beskriver en snarlik utveckling i förhållande till V1, när man menar att man redan har etiska regler och till och med gott om dem, det är bara det att ingen har sammanställt dem till i ett övergripande dokument. I de regelverk som man har rent allmänt och de som finns för olika delområden finns reglerna sedan länge insprängda, det är egentligen bara att plocka fram dem och sätta in dem i ett större sammanhang. Något som man ägnat sig åt i en av företagets stabsfunk- tioner.

I V2 och F2 beskriver processen en helt annan utveckling. I det förstnämnda fallet kan den enkelt beskrivas som att en tillträdande VD, innan sitt egentliga tillträde, ägnar sig åt att fundera över hur den framtida organisationen skall se ut och framförallt, i det här perspektivet, vilka värderingar den skall präglas av, den kultur som skall råda i företaget. Bytet på VD-stolen uppfattas i det här fallet som den utlösande faktorn, primärt är det bytet som leder till de förändringar

som görs i organisationen. Vad som ligger bakom bytet av VD framgår inte och det kan inte uteslutas att andra, som ägare eller styrelse, känt ett behov av förändring och det är detta som är det egentliga skälet till att man vidtar förändringar i ledningsskiktet. Oavsett vilket så innebär förändringen en radikal omsvängning på det kulturella planet, när man på världsomspännande basis genomför en rad olika processer i företaget. Företaget stöps om i en rad avseen- den, samtidigt som man för in ett antal grundläggande värderingar som man vill att verksamheten skall präglas av. I F2:s fall sker det också en förändring i samband med byte i ledningsskiktet, samtidigt som man får en ny koncernchef kommer man till insikt om att verksamheten inte fungerar som den borde. Under de rådande förhållandena är inte heller prognosen för framtiden särskilt god, utvecklingen är inte långsiktigt hållbar och man ägnar sig åt en hel del reflektion kring den nuvarande situationen, samt hur man vill att det skall se ut i framtiden, vilket i slutändan också leder fram till ett helt nytt sätt att arbeta på. Till skillnad från V2, så är det i det här fallet känt, att man har starka skäl för att vidta en förändring. Vad som skiljer i övrigt är att förändringsprocessen har större drag av medvetenhet och i sina inledande skeden omfattar en större del av kollektivet än i V2, där VD ensam lägger fast de förutsättningar som skall gälla. Genom att F2 kommit en bra bit på väg i sin process och snarare ägnar sig åt att upprätthålla och vidareutveckla ett rådande synsätt, kan man konstatera att för- ändringsarbetet också genomförts på ett mycket konsekvent sätt i hela organisationen. En utveckling som antyder en djupgående process, där avsikten i första hand inte är att skapa ett regelverk, utan mer av grundläggande förut- sättningar, värden som ska prägla hela organisationen, samtidigt som de kan vara till vägledning för de anställda i deras hantering av sin dagliga verksamhet. I en undersökning kommer man fram till att skapandeprocesser till stor del är en angelägenhet för företagens ledningsskikt, vilket, med något undantag, även visar sig vara fallet här. Oavsett om man bara är efterföljande eller aktivt föränd- rande i sin attityd, så är en näraliggande slutsats, att driva och utveckla de etiska processerna, främst är en uppgift för den verkställande ledningen

”It also is clear that top executives tend to view themselves as vested with the power to make and enforce ethical rules for corporation personnel, thus supplementing the rules of the game that are set by their society’s legal- political authority.”154

Till viss del ser nog processen ut på det här sättet i de flesta företag, dels för att det sker förändringar som man är tvingad att ta till sig, men också för att det sker en förändring i tidsandan rent allmänt, men det kan också vara att man förändras som företag i det att det sker ett successivt utbyte av de anställda över tiden.

Vilket i sin tur medför impulser utifrån som i sig kan vara grunden för förändringar.