Riksteatern är en folkrörelsedriven kulturinstitution med 230 medlemsföreningar som tillsammans utgör 42 000 medlemmar. Den har arbetat mycket och fram- gångsrikt med mångfald i organisationen under många år. I lokalerna i Hallunda arbetar cirka 200 personer, och man brukar räkna cirka 300 årsarbetskrafter i teatern. Så här beskriver Riksteatern sig själv på sin hemsida:
Riksteatern är en folkrörelse som arrangerar och främjar scenkonst och som äger en framgångsrik teater, en turnerande nationalscen för alla. Riksteatern ska ge alla möjlighet att uppleva varierad och kvalita- tiv scenkonst, oavsett var man bor i landet, oavsett kön, ålder, utbild- ning, social eller etnisk tillhörighet.
Vår vision är att skapa mentala krockar på många språk för att sätta tanken och känslan i rörelse. Riksteatern ska genom sin verksamhet bidra till att varje medborgare deltar, har inflytande och känner delak- tighet i samhället. Riksteatern ska vara en föregångare i att utöva och utveckla nya former för deltagande, delaktighet och inflytande, för att skapa morgondagens demokrati.
(Riksteaterns hemsida den 13 maj 2011)
Riksteatern har alltså höga ambitioner, men hur gör den? Vad måste en organisa- tion förändra för att uppnå det den vill?
I samband med att Riksteatern år 2005 fick en ny chef, Birgitta Englin, påbörjades ett omfattande förändringsarbete gentemot föreningarna och inom den egna or- ganisationen. Den första hösten reste Englin runt och besökte teaterföreningarna för att bilda sig en uppfattning. Hon förstod relativt snart att föreningarna gärna ville vara medlemmar, men att de inte hade klart för sig vad de skulle få ut av medlemskapet. Det fanns en frustration som också kom till uttryck på kongres- serna. Då inledde Riksteatern ett arbete med att stärka föreningarnas ägarskap över teatern. Det innebär att man har gav föreningarna möjlighet att ha inflytande på hela, vad de kallar, affärsprocessen. Det skedde via fokusgrupper och dialog- möten i samband med produktionsbeslut och verksamhetsplanering. Den utbildar
också föreningsmedlemmar i processledning så att de kan vara med och leda en verksamhetsplanering genom en process underifrån. Genom det här arbetet har det efter hand skett ett skifte i hur Riksteatern blir betraktad: från att ha setts som en teater som äger föreningar till att nu vara föreningarnas teater.
I samband med chefsbytet och kongressen år 2007 lade Riksteaterns styrelse fram en proposition för att förändra teatern och öppna för en större mångfald. Som ett svar på propositionen genomförde de en förändring av organisationens struktur. Den omvandlades från en organisation med avdelningar med namn som Riks gäst- spel, Riks drama och Unga Riks till en matrisorganisation, inordnad efter teman. I den nya organisationen fick ett så kallat internationellt uppdrag mycket stort utrymme och resurser. Det är ett brett mångfaldsuppdrag som innefattar arbetet med inhemsk mångfald, såväl som internationell verksamhet. I förändringsarbe- tet var Riksteaterns styrelse pådrivande gentemot ledningen, och ledningen var själva med på kursändringen. För att kunna uppnå förändringen krävdes en stor omfördelning av resurserna. Det krävdes också ”en modig styrelse och en modig vd som har haft en tydlig mångfaldsprioritering”, påpekar en av de medarbetare på Riksteatern som vi har intervjuat. Men det räcker inte med att ledningen och styrelsen visar att det här arbetet är prioriterat, om det inte samtidigt finns männi- skor i organisationen som kan genomföra det.
Riksteatern började med att rekrytera personer ur de stora invandrargrupperna i Sverige till tjänster som producent, säljare och marknadsförare. Dessa grupper saknades både som medlemmar och som publik. Den intervjuade framhåller vik- ten av att känna till kulturella koder, om vad som fungerar och inte (exempelvis på vilka tider man kan lägga föreställningar) och tillgång till kontakter. ”När vi gör internationella samarbeten så skulle vi inte klara oss utan de nätverk i länderna som dessa personer har”, berättar medarbetaren.
Riksteaterns ägare är alltså alla de teaterföreningar som finns runt om i Sverige. De har tidigare haft svårt att locka svenskar med utländsk bakgrund. En stor ut- maning har därför varit att identifiera vilka dessa föreningar och medlemmar ska vara. Riksteatern har identifierat vilka de stora invandrargrupperna i Sverige är och har försökt erbjuda ett utbud som varvar gästspel som ”minner om hemlan- det”, berättar medarbetaren på teatern, och mer utmanande utbud. De har arbetat uppsökande för att öka mångfalden i sin publik genom att träffa den tänkta publi- ken innan föreställningen. De åkte till exempel till en ort där en av pjäserna om hedersrelaterat våld (Elektras döttrar) skulle spelas. På plats diskuterade man
De såg därför till att de kunde spela sina föreställningar i skolor (i aulor och mat- salar) i samband med till exempel föräldramöten, och fick på så vis en ny publik.
För att etablera ett verktyg som gör det möjligt att analysera produktionsplane- ringen har Riksteatern sammanställt vad de kallar en behovskarta. Kartan hjälper dem att ställa frågor under planeringsarbetet. Det kan vara frågor som rör vilka grupper man vill nå, hur föreningarnas behov ser ut, vilka frågor som de ska lyfta fram, vilka de ska genomföra arbetet med och hur man för in parametrarna mång- fald och jämställdhet i produktionerna. För Riksteatern blir behovskartan ett sätt att konkretisera omvärldsanalysen och ett sätt att granska hur man som organisa- tion motsvarar sina mål.
Att tänka på att arbeta med och inte producera om är framgångsrikt i den här ty- pen av arbete. På Riksteatern, menar den intervjuade, att hela deras folkrörelsear- bete blir lyckat när de arbetar på det sättet. Det viktiga är att involvera människor i processer. Verksamhetsplaneringen kan till exempel göras underifrån, från den lokala föreningen och upp till verksamhetsledningen. På det sättet arbetade man fram Riksteaterns remissvar på kulturutredningen under våren 2009. Effekten av den bredare rekryteringen har blivit att teatern har skaffat sig nya nätverk som i sin tur har lett till nya teaterföreningar. I dag finns det flera etniskt definierade riksteaterföreningar, en utveckling som kanske inte var målet från början, men som blivit en väg för att bredda publiken.
För att summera de bästa tipsen för organisationers utveckling lyfter den inter- vjuade medarbetaren fram några viktiga erfarenheter. De förändringar man vill uppnå måste synas i verksamhetsplanen och i budgetprocessen för att ha möjlig- het att bli ordinarie verksamhet. Följden blir att man rekryterar och fördelar re- surser efter hur man prioriterar. Den intervjuade framhåller också att man måste ”träna för att bli duktig” och att alla måste börja med ”sin arbetsuppgift”. ”Alla måste göras delaktiga”. Därför får det ”inte vara för långt mellan tanke och hand- ling” eftersom det just är kring det konkreta som delaktigheten kan öka.