Firma prosperuje, jestliže se ji podaří zvládat růst a umí se přizpůsobit měnícímu se externímu prostředí. Autoři nejčastěji popisují 5 - 7 stádií existence firmy, ke kterým se však společnost nemusí nutně dopracovat. Vlastník malé firmy se může rozhodnout záměrně zastavit růst, jelikož se nechce vzdát řízení, svých pravomocí, ztratit vliv na všech aktivitách podniku, apod. Růst firmy zásadně mění její charakter i roli podnikatele v ní, může nastat díky příznivým vnějším podmínkám [28 s. 267]. Pro rozvoj firmy je důležitá spolupráce s ostatními ekonomickými subjekty. Studie podporované Evropskou komisí
uvádějí, že polovina malých a středních podniků kooperuje s ostatními firmami. Častou motivací spolupráce je získání přístupu na větší trhy, levnější zásoba materiálu, redukce nákladů, uspokojení požadavků zákazníků apod. [29 s. V].
2.7.1 Malá firma a růst
Podnikatelský úspěch je založen na růstu firmy. Růst znamená vytváření nových výrobků pro další neznámý trh. Je závislý na schopnosti podniku získat nové zdroje. Základním zdrojem rozvoje firmy nejsou investice či kapitálové úvěry, ale prostředky získané od zákazníků. S růstem souvisí i riziko, obecně platí, že čím větší je firma, tím podstupuje menší riziko. Velikost rizika závisí na schopnostech managementu, znalosti produktu, trhů, zákazníků, tržní pozice atd. Strategie, která se zaměřuje na rozvoj podniku, musí zahrnovat číselné vyjádření odhadovaného růstu prodeje, tržeb, výnosů i zisku. Podnikatel musí vyhodnotit míru rizika a snažit se ji maximálně eliminovat. Růst je výsledkem správného rozhodování managementu firmy [2 s. 137].
Rozvojový potenciál firmy vyjadřuje schopnosti firmy měnit interní prostředí či komunikaci podniku s okolím. Analýza potenciálu se soustředí na následující faktory:
1. Finanční růst – vyjadřuje komplexně rozvoj celého podnikání. Používá ukazatele, jako jsou tržby, náklady, zisk a celková hodnota společnosti. Finanční růst zkoumá přidanou hodnotu podniku, ze které jsou rozdělovány prostředky majitelům.
2. Strategický růst – je analýzou příležitostí, jak firma může využívat disponibilních zdrojů a vytvořit si tak konkurenční výhodu. Zaznamenává změny, ke kterým v podnikatelském prostředí dochází i schopnosti podniku účinně reagovat.
3. Strukturální růst – ukazuje, jak je firma schopna přizpůsobit se internímu systému. Rozdělení a využití materiálních a finančních zdrojů k růstu.
4. Organizační růst – zahrnuje jak změny organizační struktury, tak i změny týkající se úlohy managementu a vlastníků. Zaznamenává též nutné zvraty v řízení či dělení pravomocí.
2.7.2 Greinerův model růstu
Základem modelu je skutečnost, že problémy firem více než ze současných událostí vychází z minulých rozhodnutí. Model popisuje 5 stádií růstu společnosti, každé období začíná vývojem a končí organizačními změnami [30 s. 275].
Stádium tvořivosti – malá firma, růst je zajištěn kreativitou zakladatele. Malý počet zaměstnanců vede k tomu, že se všichni ve firmě dobře znají, častá komunikace je neformální. S růstem podniku je obtížné sladit společnou práci, dochází ke krizi vedení.
Stádium řízení – do úspěšného stádia růstu se dostávají ty společnosti, které nezaniknou v prvním stádiu a získají schopné manažery. Komunikace se stává formální, existuje centralizované řízení. Toto období končí krizí autonomie, jelikož manažer, který je zároveň vlastníkem, nezvládá svou práci. Řešením je delegování pravomocí na nižší úroveň.
Stádium delegování – do tohoto stádia se dostává podnik v okamžiku, kdy se jeho vlastníkovi podaří delegovat pravomoci na jednotlivá oddělení. Důraz je zde kladen na motivaci zaměstnanců, komunikace vrcholového managementu s podřízenými je formální a zároveň omezená. Top management ztrácí kontrolu nad operacemi, což je dle autora modelu bráno jako krize. Doporučením je využít koordinační techniky, nevracet se k centralizaci.
Stádium koordinace – typickým rysem tohoto stádia je zavedení a správa systému pro dosažení větší koordinace a převzetí odpovědnosti ze strany managementu. Cílem úspěšného růstu je efektivní alokace omezených zdrojů firmy. Velké množství systému nemusí být vždy přínosem, mezi zaměstnanci a managementem firmy probíhá nedostatečná komunikace. Nastává krize byrokracie, objevuje se kritika nového systému.
Stádium spolupráce - je posledním stádiem modelu. Dle Greinera je pro překonání krize byrokracie nutná spolupráce neboli týmová práce, firma by se měla zaměřit na rychlé řešení problémů. Top management řeší klíčové problémy, nejčastěji je zavedena maticová organizační struktura. Objevuje se krize v oblasti spokojenosti či uspokojení zaměstnanců,
na které jsou kladeny vysoké požadavky. Jsou neustále pod tlakem nutnosti inovací a nalezení nových řešení, pracují intenzivně v týmech apod. Východiskem tohoto problému by mělo být vytvoření odpočinkových programů pro pracovníky.
Růst podniku je ovlivněn klíčovými faktory, mezi které lze zařadit věk firmy, jelikož firemní postupy jsou ovlivněny vývojem společnosti. Vliv má též velikost firmy, stádium evoluce neboli klidné období doprovázené malými změnami, stádium revoluce, pro které jsou typické revoluční změny a tempo růstu odvětví.
2.7.3 Úspěšná strategie
Firma by se měla vždy snažit o to být jedinečná, nikoli nejlepší. Pokud se firma rozhodne být nejlepší, stanoví si nedosažitelný cíl. Klíčem úspěchu je vytvářet jedinečnou hodnotu. Nalézt ojedinělý způsob, jak obsluhovat zvolený segment zákazníků. Každá organizace, která se snaží formulovat strategii, by měla vycházet z metodického rámce Porterových 5 sil. Výsledkem dobré konkurenční strategie je trvale mimořádná výkonnost.
V případě, že podnik získá konkurenční výhodu, znamená to, že ve srovnání se soupeři dosahuje nižších nákladů, účtuje si vyšší ceny, popř. dělá obojí [31].
Dobrá strategie musí vyhovovat 5 kritériím, jsou to: jedinečná hodnotová nabídka ve srovnání s konkurencí, na míru přizpůsobený hodnotový řetězec, vylučovací rozhodnutí odlišná od soupeřů, která určí, co organizace bude a naopak nebude uskutečňovat. Dále strategický soulad hodnotového řetězce, jelikož na celku záleží více než na kterékoli jeho jednotlivé části a časová kontinuita. Znalost zákazníků a jejich potřeb je důležitá, ale nepostačující. Podstata strategie a konkurenční výhody tkví v rozhodnutí vykonávat stejné činnosti odlišným způsobem nebo celkově odlišné činnosti než soupeři [32 s. 61].
Neexistuje žádný systém, který by dokázal spolehlivě přinést úspěšnou strategii. Strategie je dynamická, není to pevný bod, nýbrž cesta. Určuje žádoucí výsledek, nikoli všechny prostředky nutné k jeho dosažení. Pokud podnik nebude používat nejlepší praktické postupy, nebude dosahovat provozní efektivnosti, strategie nebude účinná. Dobré strategie
jsou založeny na strategickém souladu. Tento pojem značí, že hodnotu vytváří mnoho věcí společně, nikoli pár oddělených věcí. Důležité je získat a dále rozvíjet tyto klíčové způsobilosti [31 s. 151-154].