Att prestera och anta utmaningar framstår som viktigt då vi frågar Gabriel hur man kommer framåt på Deloitte.
Om du tar dig an avancerade arbetsuppgifter tidigt och visar att du kan klara av dem och visar att du har en förmåga att göra professionella bedömningar. Det är inte bara det tekniska utan det är också att du visar att du kan hantera dels personerna i ditt projektteam och utmanande kunder. Ju tidigare du visar att du kan klara av det då kommer du avancera snabbare. Men det är inte så att du kan direkt ta någon genväg och hoppa förbi steg utan du måste visa att du klarar av att prestera.
- 48 -
Lukas menar att det är just prestation som är nyckeln, det räcker inte att vara duktig. Han skiljer på begreppen kompetens och prestation. Kompetens är det att ha kunskap i mer teoretisk mening och kunna omvandla det till handling, vilket paras med bland annat personlig attityd. Det är nödvändigt för att prestera, men ingen garanti. ”Kompetens är input, prestation är output och det är det vi uppskattar och betalar för”, förklarar Lukas.
Lukas menar också att företaget redan i rekryteringsprocessen försöker sätta upp krav- specifikationer som gör att potentiellt långvariga medarbetare anställs: ”Helst rekryterar vi inte folk som inte har ledaregenskaper eller som inte kan bygga relationer internt och med klient.”
5.4.1 Betygssättning på Deloitte
Gabriel berättar att betygssättningen gick förhållandevis amatörmässigt till på hans tid. Nu har Deloitte en process med där medarbetarna för varje uppdrag på minst 40 arbetstimmar får en skriftlig utvärdering och feedback på ett strukturerat sätt av närmast överordnande. Sedan sammanställer counselor11 betygen två gånger per år och man går tillsammans igenom den anställdes utvärderingar, hur arbetet har gått samt en del andra frågor. Sedan sammanfattas det och en gång per år hålls ett möte där chefer och projektledare diskuterar den anställde utifrån förväntningar, om de möts, överträffas eller överträffas väsentligt. Gabriel förklarar att syftet inte är att utse en kursetta men gruppen delas in beroende på hur de möter förväntningarna. Lukas förklarar att utvärderingarna är basis för befordran, input till löneprocessen samt viktig input till den personliga återkopplingen.
Gabriel nämner fem stora områden som de anställda bedöms efter: teknisk kompetens, management effectiveness (ett mer administrativt mått som handlar om hur duktig personen är på att vara projektledare, att driva och hantera projekt); leadership effectiveness (syftar till hur väl personen leder andra medarbetare och är ett kriterium som blir mer aktuellt ju längre man jobbar); marketing and sales (mer inriktat mot att sälja mot kund, att identifiera kundernas behov, det är också ju äldre man blir) samt personlig utveckling (vad den anställde går för kurser). Dessa summeras ihop och viktas till slutbetyg men Gabriel betonar att det inte är frågan om någon sifferexcersis. Istället synas komplexitet, vilket ansvar den anställde haft och om det är mer ansvar än vad som är brukligt på den aktuella nivån.
- 49 -
Lukas tillägger att man i grova drag tittar på ett antal finansiella aspekter, beroende på erfarenhetsnivå. På managernivå granskas hur stor volym personen hanterar i sin arbets- ledande roll samt storleken på arvode eller timmar. Mindre erfarna medarbetare utvärderas på antal timmar extern tid, något som är svårare att påverka ju mer junior medarbetaren är. Där blir staffingen12 oerhört viktig för att säkerställa jämn beläggning. På assistentnivå beror det mycket på hur flitig personen är, på managernivå börjar det synas att vissa är väldigt hårt efterfrågade hos klienterna. Regelmässigt kan man säga att ju duktigare du är desto mer uppskattad av klienter och andra seniora och det finns stor risk att man jobbar extremt mycket, förklarar Lukas. Men företaget har ambitionen att även på managernivå jämna ut så att det blir en hyggligt jämn volym.
Hur man lyckas hos klient är ett annat kriterium, hur nöjda klienter säger att de är med olika medarbetare. Gabriel framhåller att det samtidigt är viktigt att jobba brett och inte bara med vissa personer i firman. För att avancera måste medarbetarna visa prov på bredd i många avseenden:
För att vi ska lära oss att se vilka [som] är våra kandidater för att avancera uppåt kan vi inte låta en person jobba med [bara en person]. Då blir det hög risk att det blir för mycket bias i utvärderingen. Har vi däremot fem personer som utvärderar den personen får vi en mer nyanserad bild.
När vi frågar Lukas och Gabriel om objektiviteten i bedömningen berättar de att ambitionen är att det ska vara så objektivt som möjligt och att de försöker förbättra processen varje år. Genom att sätta upp regler och göra utvärderingarna så transparenta som möjligt, vara många personer som ger input, försöker Deloitte minimera risken för subjektivitet. Samtidigt är det ju så att det inte är ”maskiner som utvärderar maskiner enligt ett vetenskapligt mönster, utan det är människor som utvärderar människor, det finns ju alltid ett inslag av subjektivitet i det” säger Gabriel. Lukas tillägger att personliga attityder absolut spelar med, det vägs in som en del av prestationen, men om alltför mycket tyckande får fäste i dessa diskussioner så är det inte bra.
5.4.2 Rätt attityd
Både Lukas och Gabriel nämner att egenskaper och attityd har betydelse för hur man lyckas. Gabriel tänker tillbaka: ”…jag [är] som person är rätt orädd och frispråkig och nyfiken: frågar 11 Counselor betyder mentor.
- 50 -
och ifrågasätter”. Visst är det positivt men han betonar även att det är viktigt att ha en viss balans och göra det på rätt sätt ”så man inte ställer dumma frågor och framstår som en idiot”. Man kan skapa möjligheter både mentalt och fysiskt, menar Gabriel. Det handlar om att ta på sig jobb och skapa stor fysisk kontaktyta i företaget genom att röra sig i huset, gå på pubar och vara öppen som person. Att lyckas är ”en mix av tillfälligheter och att ta tillfälligheter när de dyker upp också. Att se möjligheter kontra att se problem.”
Lukas tycker även han att en positiv och kanske lite djärv inställning är ett måste om man ska jobba på ett företag som Deloitte men uttrycker det på ett annat sätt: ”Man ska vara en ’why not:er’ och inte en ’yes, but:er’, det är roligare.” Han tycker att det är bäst både för ens egen och för omgivningens skull; det är dels roligt att prova på saker och dessutom är det tråkigt att ha folk omkring sig som ständigt ser hinder. Lukas tror att han inte är ensam om att tycka så: ”[Det tror jag att] jättemånga är; ”ta-chansen-orienterade”, grip tillfället i flykten.” Till en viss gräns handlar det om tillfälligheter men det att ta chanser och säga vad man vill återkommer. Lukas jämför med sin egen väg:
Det öppnas en dörr av en slump och så gillar man det. Jag var förmodligen ganska aktiv att vara väldigt synlig för de personer som då ledde det affärsområdet och visade mig förmodligen ganska intresserad av att vara med på den typen av projekt. Och då blev det fler projekt. Det kan vara slumpen att någon av de klienter jag jobbade med då skulle göra en affär just då, och då blev man involverad i en spännande process.
Lukas framhåller att såna möjligheter öppnas precis hela tiden för alla medarbetare. Det kan vara just ”slumpartat, vi jobbar ju med klienter och vi lever väldigt mycket på klienternas villkor”. Första möjligheten kan således vara en slumpartad händelse men att sedan följa upp det och vara aktiv för att fortsätta vara involverad i aktiviteter man upplever vara givande är upp till en själv.
I båda företagen framgår att det utan tvekan är prestation i projekten som är avgörande för framgång. Att hamna på intressanta projekt som ger den anställde möjlighet att utvecklas och visa upp sina färdigheter verkar således vara av vikt, vilket också Lukas på Deloitte betonar: ”Det viktigaste är att se till att killar och tjejer får möjlighet att jobba med intressanta projekt. Det är det absolut viktigaste.” Vi diskuterar därför vidare hur bemanningen av projekten går till.
12 Staffing = bemanning. Härrör från att Deloittes schemaläggningsfunktion kallas för staffingfunktionen.
- 51 -