Položka nákladů Náklad vyjádřený v Kč
Notebook včetně příslušenství 25 000
Mobilní telefon 15 000
Křeslo 5 000
Ostatní materiál dle osobní potřeby 5 000
Vizitky a kancelářské potřeby 1 000
Celkem 51 000
Zdroj: Vlastní zpracování
Kromě zmíněných nákladů patří do této kategorie také náklady spojené s prací hlavního řešitele na projektu. Počet strávených hodin na jednotlivých fázích vidíme v následující tabulce č. 13.
95 Tabulka 13 - Náklady na řešitele projektu
Činnost Časová náročnost hlavního řešitele. To odpovídá 9 kalendářním týdnům, během kterých je předpokládáno, že hlavní řešitel odpracuje 264 hodin na projektu. Hodiny ostatních řešitelů projektu nejsou uvažovány. Pokud budeme uvažovat hodinový průměr 350 Kč osobních nákladů za hodinu práce hlavního řešitele, pak vstupní náklady projektu činí 92.400 Kč.
96
Druhou kategorií jsou následné každoroční náklady spojené s novou pozicí ve společnosti.
Nejvyšší položkou jsou osobní náklady na zaměstnance. Zde uvažuji hrubou mzdu 35.000 Kč za měsíc, za rok tedy dostáváme celkovou hrubou mzdu 420.000 Kč a po přičtení odvodu na superhrubou mzdu se dostáváme k hodnotě 562.800 Kč. Druhou nejvýznamnější položku těchto nákladů tvoří roční rozpočet na marketingové účely. Tento rozpočet by byl použit na reklamní účely a především na plánovanou účast na veletrzích.
Tato položka by se v následujících letech mohla měnit adekvátně s analýzou dosažených přínosů daného zaměstnance. Dále bude společnost platit paušál u mobilního operátora (350 Kč/měsíc). Společnost dále současným zaměstnancům poskytuje lekce anglického jazyka, kdy zájemce má k dispozici osobní výuku anglického jazyka s lektorem (8.100 Kč/rok). Další položku tvoří ostatní režijní náklady, zde se jedná o hrubý odhad 20.000 Kč/rok za spotřebu na energie, materiál na danou osobu. Poslední položku pak tvoří ostatní školení pracovníka, kde je maximální limit 10.000 Kč/rok. Všechny roční náklady společnosti na nového marketingového specialistu shrnuje následující tabulka č. 14.
Tabulka 14 - Roční náklady na pozici marketingového specialisty
Položka nákladů Náklad vyjádřený v Kč
Osobní náklady 562 800
Rozpočet na marketingové účely 250 000
Mobilní operátor 4 200
Výuka anglického jazyka 8 100
Režijní náklady (energie, materiál a další) 20 000
Ostatní školení pracovníka 10 000
Celkem 855 100
Preventivní opatření proti tomuto riziku představuje kvalitní rozplánování projektu.
Další riziko představuje nedodržení navrženého harmonogramu projektu. Toto riziko je spojené s případnými vícenáklady projektu. Je důležité pečlivě sledovat jednotlivé navržené části a jejich předpokládanou časovou náročnost. Část projektu, která by mohla
97
být úmyslně prodloužena, je vlastní doba trvání inzerce (např. pro malý zájem uchazečů, přihlášení nekvalifikovaných uchazečů). V případě, že by harmonogram projektu nebyl dodržen, ale společnost by nenašla objektivní příčinu, je otázkou, zda byl harmonogram projektu správně navržen (např. příliš optimistická časová náročnost).
Dalším rizikem jsou vlastní uchazeči o pracovní pozici. Stanovené požadavky mohou být příliš vysoké a společnost nemusí najít adekvátního uchazeče, což by přineslo otázku, zda pokračovat a revidovat požadavky, prodloužit dobu inzerce nebo ukončit výběrové řízení.
Inovační projekt může být úspěšně realizován, ale podíváme-li se na následné náklady nové pracovní pozice, objevují se také následná rizika, která přináší také významnější finanční hrozby. Vzhledem k tomu, že společnost poskytuje vysoce specializované služby především pro jadernou energetiku, jsou tuto služby také velmi nákladné pro zákazníky.
Může se stát, že výpočet finančních přínosů nebude naplněn a marketingové aktivity budou pro společnost ztrátové. Před zahájením projektu je proto velmi důležité analyzovat potřebná data k vyhodnocení potencionálních přínosů marketingového specialisty (zvýšený počet poptávek nových zákazníků, zvýšení tržeb z nejaderných provozů atd.).
Ekonomické zhodnocení projektu 7.6
Doposud se návrh projektu zaměřoval na náklady spojené s projektem zřízení pozice marketingového specialisty. U každého projektu je ale nutné kromě vytyčení určitých cílů také posoudit budoucí efektivnost a výnosnost projektu z hlediska investiční stránky.
Předpokladem většiny projektů je totiž i zhodnocení vložených finančních prostředků do projektu.
V této fázi je nutné uvést, že je velice obtížné odhadovat vliv nově zřízené pozice marketingového specialisty na tržby, zisk a další ekonomické veličiny. Jeho ekonomický přínos může být ve skutečnosti odlišný jak pozitivně tak negativně. Autor této práce při predikci výnosnosti vycházel z dřívějších let a konzultací většiny hodnot s vedoucím obchodního oddělení. Tím se snažil dosáhnout pokud možno věrohodných výsledků.
K hodnocení ekonomické efektivnosti navrženého inovačního projektu byly využity dvě metody hodnocení investičních projektů. Jedná se o metodu doby splacení a metodu čisté současné hodnoty.
98 7.6.1 Čistá současná hodnota projektu
Metoda čisté současné hodnoty (anglicky Net Present Value) je jednou z nejdoporučovanějších a nejvyužívanějších metod pro hodnocení finanční efektivnosti investičního projektu. Ve své podstatě představuje rozdíl mezi současnou hodnotou očekávaných příjmů a celkových kapitálových nákladů na investici. Při výpočtu se používá zkratka ČSH, nebo anglická zkratka NPV. (Svozilová, 2016) Pro výpočet čisté současné hodnoty slouží následující vzorec:
Č𝑆𝐻 = 𝑆𝐻𝐶𝐹 − 𝐾𝑉 = ∑
𝐶𝐹𝑡(1+𝑘)𝑡
𝑛𝑡=1
− 𝐾𝑉
(1)Kde:
SHFC – současná hodnota očekávaných příjmů
KV – kapitálový výdaj na investici
CF – očekávaná hodnota příjmů v období t
t – období 1 až n
n – doba životnosti investice
k – podniková diskontní sazba
K výpočtu je tedy nejprve nutné odhadnout hodnotu budoucích příjmů z projektu v jednotlivých letech. Nejprve se tedy podíváme na vývoj tržeb společnosti za prodej služeb v posledních 3 letech a z tohoto vývoje predikujeme tržby v letech následujících.
Tento vývoj v posledních 3 letech je zobrazen v následující tabulce č. 15. (Tržby za rok 2019 doposud neznáme, budeme tedy vycházet z tržeb v letech 2016 – 2019.)
Tabulka 15 - Třžby společnosti za prodej služeb v letech 2016-2018
Rok 2016 2017 2018
Tržby tvořené prodejem služeb
22 169 23 327 23 569
Růst tržeb X 5,2 % 1 %
Průměrný růst tržeb 3,1 %
Zdroj: Vlastní zpracování
V tabulce č. 15 vidíme, že průměrný růst tržeb za prodej služeb podniku ABEGU od roku
99
2016 do roku 2019 byl 3,1 %. Tento průměrný růst nyní využijeme k predikci tržeb v roce 2020, kdy je plánováno zahájení projektu. A také na následující čtyřleté období, které spolu s rokem 2020 tvoří životnost projektu (n). Rok 2020 byl stanoven jako výchozí rok projektu (rok 0).
Tabulka 16 - Predikce tržeb a přínosu nové pozice
Rok Predikce tržeb Odhadované zvýšení tržeb
Kromě predikce tržeb je v tabulce č. 16 vidět odhadované zvýšení tržeb zavedením nové pozice marketingového specialisty. Toto odhadované zvýšení tržeb bylo stanoveno v procentech na základě konzultace s vedoucím obchodního oddělení firmy. Ve čtvrtém sloupci jsou stanovené predikované tržby již s přínosem nové pozice marketingového specialisty. Poslední sloupec tabulky stanovuje z této predikce tržeb přínos projektu v podobě očekávané hodnoty příjmů z nově zavedené pozice (CF). Vidíme také, že v prvním roce je přínos nové pozice nulový, neboť se počítá s tím, že část roku bude probíhat samotné plánování a realizace projektu (výběrové řízení, podpis smlouvy atd.) a ve zbylé části roku se bude pracovník postupně zaškolovat. Začne také pracovat na změně marketingových aktivit, které začnou přinášet určitý přínos teprve v dalším roce. V dalších letech by se tento přínos měl postupně zvyšovat, což vidíme na odhadovaném zvýšení tržeb.
Nyní je již stanovena většina neznámých pro výpočet čisté současné hodnoty investičního projektu. Zbývá určit velikost kapitálového výdaje na projekt. Tyto výdaje jsou stanoveny v kapitole 7.4 zabývající se náklady projektu. Kapitálový výdaj na projekt v jednotlivých letech je zobrazen v následující tabulce č. 17.
100
Tabulka 17 - Kapitálové výdaje a tržby generované projektem
Rok 2020 2021 2022 2023 2024
Diskontované kapitálové výdaje celkem 3 830 301 Zdroj: Vlastní zpracování
Z tabulky č. 17 je patrné, že v prvním roce bude kapitálový výdaj na projekt největší.
V tomto roce jsou kapitálové výdaje tvořeny jak vstupními náklady projektu (náklady na řešitele, ostatní vstupní náklady – notebook, mobilní telefon atd.) tak každoročními náklady na pozici marketingového specialisty (mzda, režijní náklady atd.).
V dalších letech už je kapitálový výdaj tvořen pouze náklady spojenými s pozicí
marketingového specialisty, které musí společnost vynaložit každý rok. Tyto náklady (od roku 2021) je potřeba k dalšímu výpočtu „aktualizovat“ na současnou hodnotu k prvnímu roku investice (diskontovat). K tomu byla na základě konzultace s vedoucím obchodního oddělení (s přihlédnutím k inflaci) stanovena diskontní podniková sazba 8 % (k). Tato sazba byla následně využita i při výpočtu čisté současné hodnoty.
Diskontování bylo provedeno pomocí vzorce:
𝑆𝐻𝐾𝑉 =
𝐾𝑉𝑡(1+𝑘)𝑡
(2)
Kde:
SHKV – současná hodnota kapitálového výdaje
KV – kapitálový výdaj
t – rok investice
101
k – podniková diskontní míra
Vypočtené diskontované kapitálové výdaje v jednotlivých letech a celkové diskontované kapitálové výdaje lze vidět v tabulce XY.
Z vypočtených a stanovených velikostí jednotlivých veličin byla určena čistá současná hodnota investice.
Č𝑆𝐻 = 516 000
(1 + 0,08)1+ 1 331 000
(1 + 0,08)2+ 2 196 000
(1 + 0,08)3+ 2 830 000
(1 + 0,08)4− 3 830 301 Č𝑆𝐻 = 5 442 287 − 3 830 301 = 1 611 986 Kč
Čistá současná hodnota projektu je 1 611 986 Kč. V případě, že vyjde čistá současná hodnota kladná je v zájmu firmy přijmout investici, neboť taková investice zvyšuje hodnotu firmy. V tomto případě lze konstatovat, že je v zájmu společnosti ABEGU investovat do zřízení pozice marketingového specialisty, protože byla splněna podmínka požadované výnosnosti investice ve sledované době životnosti.
7.6.2 Doba splacení projektu
Doba splacení (označovaná také jako doba návratnosti, úhrady) je takový časový interval, za který tok příjmů z projektu vyrovná tok nákladů na projekt. K výpočtu doby splacení projektu je třeba sestavit tabulku shrnující tok peněžních prostředků v jednotlivých letech projektu. (Svozilová, 2016)
Tok peněžních prostředků projektu zřízení pozice marketingového specialisty je vidět v tabulce č. 18. Rok 2020 je rokem 0 projektu.
102
Tabulka 18 - Tok peněžních prostředků v jednotlivých letech projektu
Rok
Tok peněžních prostředků (cash – flow)
ročně kumulovaně
2020 (rok 0) - 988 100 - 988 100 2021 - 339 100 - 1 327 200
2022 475 900 - 851 300
2023 1 340 900 489 600
2024 1 974 900 2 464 500
Celkem 2 464 500 X
Zdroj: Vlastní zpracování
Jak je vidět v tabulce nultý rok projektu je spojen hlavně s náklady na zřízení pozice, příjem nového pracovníka, zaškolení atd. V prvním roce už marketingový specialista firmě přináší zvýšení výnosů, nicméně tyto výnosy zatím nepokryjí náklady na samotnou funkci.
V druhém roce již výnosy z nové pozice převažují náklady, ale projekt je pro společnost z hlediska toku peněžních prostředků stále ztrátový. Až v průběhu 3 roku dojde k vyrovnání příjmů z projektu s náklady na projekt. K přesnému výpočtu byla použita lineární interpolace.
𝑥
1 = 851 300 1 340 900
x = 0,63 roku = 7,6 měsíce
Projekt se tedy zaplatí za časový interval 2 let a 7,6 měsíce. Příjmy z projektu tedy vyrovnají náklady projektu za tento časový interval. Vidíme, že tento interval je nižší než stanovená životnost investice. Tento časový údaj nám poskytuje i určitou informaci o riziku projektu a je na firmě zda by takto rizikový projekt realizovala. Z kapitoly 5 zabývající se analýzou realizovaného inovačního projektu je však patrné, že firma realizuje i mnohem rizikovější projekty, jejichž doba splacení může být ještě delší.
103
Závěr
Má-li být podnik na trhu konkurenceschopný, musí se snažit o hledání a využívání výhod a předností před konkurencí. Takovou výhodu představují úspěšné inovační projekty.
Inovace představují v současném světě zdroj dlouhodobého růstu, podnikatelského úspěchu a konkurenční výhody.
Společnost ABEGU a.s. si je vědoma důležitosti inovací a inovačního procesu na trhu.
Firma se k inovacím staví pozitivně a snaží se je aktivně vyhledávat a následně realizovat.
Firma již v minulosti realizovala několik inovačních projektů, díky kterým si drží výsadní postavení na trhu.
Hlavním cílem této práce byl návrh inovačního projektu ve firmě ABEGU a.s. na základě předchozí analýzy inovačního prostředí společnosti. Ke splnění tohoto cíle byly nejdříve shromážděny a vyhodnoceny informační zdroje zaměřené na téma práce. V teoretické části byla následně vypracována odborná rešerše zaměřená na téma této práce. V této části byla také popsána metoda hodnocení inovačního potenciálu ve firmě, následně využitá v praktické části.
V praktické části byla nejdříve představena samotná firma ABEGU a.s. a byly popsány její základní charakteristiky. V této části byla také ve stručnosti shrnuta historie společnosti a bylo popsáno portfolio firmou nabízených služeb. Rozebrána byla organizační struktura ABEGU a.s. včetně pravomocí a odpovědnosti jednotlivých firemních pozic. Dále se autor zabýval průběhem jednotlivých částí inovačního procesu a jejích detailním popisem.
Firma ABEGU a.s. již v minulosti realizovala několik inovačních projektů. Další kapitola se věnovala podrobné analýze právě jednoho z těchto projektů. Realizovaný projekt byl analyzován z pohledu cíle, plánování, nákladů, financování, přínosů a také problémů spojených s projektem. Přínosy a průběh realizovaného projektu poukázaly na vysokou úroveň řízení inovačního procesu ve společnosti. To dokumentuje i vliv inovačního projektu na růst firmy, popsaný v kapitole č 5. 5. Tato analýza odhalila také problémy spojené s poptávkou po výstupu projektu. Řešení těchto problémů je autorem zahrnuto v kapitole č. 7, která má pro firmu největší přínos.
Pomocí metod vycházejících z odborných publikací a popsaných v teoretické části práce byl v kapitole č. 6 analyzován inovační potenciál firmy. Tato analýza byla provedena
104
pomocí dotazníkového šetření a zabývala se 6 problematickými okruhy ve firmě – strategií a plánováním, marketingem, technologickým procesem, kvalitou a životním prostředím, logistikou, lidskými zdroji. Firma byla na základě metodiky hodnocení dotazníku celkově vyhodnocena jako firma s velkým inovačním potenciálem. Tohoto hodnocení dosáhla i v převážné části jednotlivých problematických okruhů. Největší odchylku analýza objevila v oblasti marketingu. Marketing byl hodnocen jako nejslabší stránka společnosti. Tento fakt byl potvrzen i vedoucím obchodního oddělení společnosti.
Z provedených analýz bylo zjištěno, že inovační management ve firmě ABEGU a.s. je na vysoké úrovni. Firma má velký inovační potenciál a prostředí firmy se jeví jako vysoce pro-inovační. Jedinou slabou stránkou je marketing ve firmě. Marketingové aktivity ve firmě jsou na nízké úrovni a firma v podstatě nemá žádnou strategii firemní propagace. Na základě těchto zjištění autor práce vytvořil návrh nového inovačního projektu ve firmě.
Návrhem nového inovačního projektu se zabývá kapitola č. 7. Autor v tomto návrhu zohlednil zjištěnou absenci marketingových aktivit a hlavním cílem navrhovaného inovačního projektu je zřízení pozice marketingového specialisty ve firmě ABEGU a.s. Na základě tohoto cíle je v této části stanoven harmonogram projektu. Harmonogram projektu je rozpracován do jednotlivých částí a celkově je stanoven na 45 pracovních dní.
V následující části je rozpracována také specifikace pracovní pozice marketingového specialisty. Součástí specifikace je požadovaná kvalifikace pracovníka, zařazení do organizační struktury a stručný návrh náplně práce. Stanoveny jsou také hlavní rizika projektu jako nedodržení časového harmonogramu, nebo nezájem uchazečů.
Poslední a dle autora pro podnik nejpřínosnější částí je ekonomické vyhodnocení projektu.
V této části jsou stanoveny náklady projektu a pomocí metod hodnocení efektivnosti investičních projektů je vypočten přínos investice pro podnik ABEGU a.s. K hodnocení byla využita nejprve metoda čisté současné hodnoty. Čistá současná hodnota vyšla 1 611 986 Kč. Na základě tohoto výsledku bylo doporučeno firmě investovat do zřízení pozice marketingového specialisty. Neboť tato inovace by přinesla požadovanou výnosnost a zvýšila by hodnotu firmy. Druhou metodou hodnocení byl výpočet doby splacení investičního projektu. Tato doba vyšla na 2 roky a 7 měsíců. Z toho lze odvodit, že příjmy projektu vyrovnají náklady na projekt právě za tento časový interval. Z analýzy realizovaných projektů vyplývá, že tato doba je nižší než doba splacení u firmou dříve realizovaných projektů. Lze tedy i dle metody doby splacení firmě investici do projektu
105 doporučit.
Hlavním cílem této práce bylo navrhnout firmě ABEGU a.s. nový inovační projekt na základě předchozí analýzy inovačního prostředí společnosti. Cíl této práce byl tedy splněn.
Autor práce navrhuje firmě ABEGU a.s. zřídit pozici marketingového specialisty, který by firmě pomohl zvýšit propagační a marketingovou činnost. Tím by došlo k dalšímu růstu a zvýšení hodnoty firmy, které dokládá autorem vypočtená efektivita tohoto projektu. Návrh inovačního projektu a zmíněný výpočet považuje autor také za největší přínos diplomové práce. Dalším přínosem je práce je také zpracovaná analýza inovačního potenciálu firmy.
106
Seznam použité literatury
Citace
ABEGU. 2019. Projekt Rozšíření VaV centra ABEGU [online]. 2015 [cit. 2019-06-13].
Dostupné z: http://www.abegu.cz/projekt-rozsireni-vav-centra-abegu.html
Agentura inovačního podnikání. 2017. Hlavní úkoly AIP ČR [online]. AIP, 2017 [cit. 2018-08-26]. Dostupné z: http://www.aipcr.cz/hlavni-ukoly-2018.asp
Agentura pro podnikání a inovace. 2019. Obecné informace o OP PIK [online]. API, 2019 [cit. 2019-06-23]. Dostupné z: https://www.agentura-api.org/cs/op-pik-obecne/
BŘEČKOVÁ, Pavla a Karel HAVLÍČEK. 2016. Inovace a jejich financování v malé a střední firmě. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2016. Eupress. ISBN 978-80-7408-137-8.
CzechInvest. 2011. Potenciál – Výzva III [online]. CzechInvest, 2011 [cit. 2018-10-26].
Dostupné z: https://www.czechinvest.org/cz/Sluzby-pro-male-a-stredni-podnikatele/Chcete-dotace/OPPI/Potencial/Potencial-%E2%80%93-Vyzva-III
CzechTrade. 2018. O portálu: Popis projektu. Cíle. Partneři projektu. Přínosy pro podnikatele. [online]. CzechTrade, 2018 [cit. 2018-08-26]. Dostupné z:
https://www.businessinfo.cz/cs/specialni-stranky/o-portalu.html
DOLEŽAL, Jan. 2016. Projektový management: komplexně, prakticky a podle světových standardů. Praha: Grada Publishing, 2016. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-5620-2.
DOSKOČIL, Radek. 2013. Metody, techniky a nástroje řízení projektů. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2013. ISBN 9788072048632.
DRUCKER, Peter Ferdinand. 1993. Inovace a podnikavost: Praxe a principy. Praha:
Management Press, 1993. ISBN 80-85603-29-2.
EUROPA. 2019 .Financování z prostředků EU [online]. Portál Evropské Unie, 2019 [cit.
2019-06-26]. Dostupné z: https://europa.eu/youreurope/business/finance-funding/getting-funding/eu-funding-programmes/index_cs.htm
Exponex. 2019. VODOVODY - KANALIZACE: 21. mezinárodní vodohospodářská výstava [online]. Exponex, 2019 [cit. 2019-07-01]. Dostupné z: https://www.vystava-vod-ka.cz/
107
JÁČ, Ivan, Petra RYDVALOVÁ a Miroslav ŽIŽKA. 2005. Inovace v malém a středním podnikání. Brno: Computer Press, 2005. ISBN 80-251-0853-8.
KISLINGEROVÁ, Eva. 2008. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. V Praze: C.H. Beck, 2008. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7179-882-8.
KOŠTURIAK, Ján a Ján CHAĽ. 2008. Inovace: vaše konkurenční výhoda!. Brno:
Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1929-7.
MASÁR, M. and BREZINA, D., 2018. IDENTIFIKÁCIA RIZÍK ČASOVÉHO PLÁNU PROJEKTOV. Mladá Veda, 12, vol. 6, no. 5, pp. 122-132 ProQuest Central, 2018 [cit.
2018-06-15]. Dostupné z: databáze ProQuest
MAŠÍN, Ivan. 2012. Inovační inženýrství: plánování a návrh inovovaného výrobku.
Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2012. ISBN 978-80-7372-852-6.
MIKULÁŠTÍK, Milan. 2010. Tvořivost a inovace v práci manažera. Praha: Grada, 2010.
Management (Grada). ISBN isbn978-80-247-2016-6.
MPO. 2018. Program aplikovaného výzkumu a experimentálního vývoje “TRIO“ [online].
Ministerstvo průmyslu a obchodu, 2018 [cit. 2018-08-26]. Dostupné z:
https://www.mpo.cz/cz/podnikani/podpora-vyzkumu-a-vyvoje/shrnuti-pro-prijemce-programu-trio--243023/
MSČR. 2019. Výpis z obchodního rejstříku [online]. Ministerstvo spravedlnosti ČR: Portál
Justice.cz, 2019 [cit. 2019-07-08]. Dostupné z:
https://www.czechinvest.org/cz/https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektId=411389&typ=PLATNY
OECD. 2005. Oslo manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data [online]. Paříž: OECD Publishing, 2005 [cit. 2018-08-20]. Dostupné z: https://www.oecd-ilibrary.org/science-and-technology/oslo-manual_9789264013100-en
PITAŠ, Jaromír. 2012. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.2:
National standard competences of project management version 3.2. Vyd. 3., dopl. a aktualiz. Brno: Společnost pro projektové řízení, 2012. ISBN 978-80-260-2325-8.
PITTNER, Miroslav a Pavel ŠVEJDA. 2004. Řízení inovací: (regulace, řízení, vedení).
Praha: Asociace inovačního podnikání ČR, 2004. ISBN 80-903153-2-1.
108
RYDVALOVÁ, Petra. 2013. Inovace a integrace podniků. V Liberci: Technická univerzita, 2013. ISBN 978-80-7494-003-3.
SVOZILOVÁ, Alena. 2016. Projektový management: systémový přístup k řízení projektů.
3., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2016. Expert (Grada). ISBN 978-80-271-0075-0.
SYNEK, Miloslav. 2011. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1.
ŠTEFÁNEK, Radoslav. 2011. Projektové řízení pro začátečníky. Brno: Computer Press, 2011. ISBN 9788025128350.
ŠVEJDA, Pavel. 2007. Inovační podnikání. Praha: Asociace inovačního podnikání ČR, 2007. ISBN 978-80-903153-6-5.
TAČR. 2019. O TA ČR [online]. Technologická agentura ČR, 2019 [cit. 2019-06-15].
Dostupné z: https://tacr.cz/index.php/cz/o-ta-cr.html
TERINVEST. 2019. AMPER 2019: Největší a nejprestižnější událost v oborech elektro, IT, řízení a automatizace v ČR [online]. TERINVEST, 2019 [cit. 2019-07-01]. Dostupné z:
http://www.amper.cz/home.html
TIDD, Joseph a J. R. BESSANT. 2014. Strategic innovation management. Hoboken:
Wiley, 2014. ISBN 9781118457238.
TIDD, Joseph, J. R. BESSANT a Keith PAVITT. 2007. Řízení inovací: zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Brno: Computer Press, c2007. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 978-80-251-1466-7.
TROMMSDORFF, Volker a Fee STEINHOFF. 2009. Marketing inovací. V Praze: C.H.
Beck, 2009. C.H. Beck pro praxi. ISBN 9788074000928.
TROTT, Paul. 2017. Innovation management and new product development. Sixth Edition.
TROTT, Paul. 2017. Innovation management and new product development. Sixth Edition.