Tvorba inovačního projektu vybraného podniku Diplomová práce

Tvorba inovačního projektu vybraného podniku

Diplomová práce

Studijní program: N6208 Ekonomika a management

Studijní obor: Podniková ekonomika

Autor práce: Bc. Matěj Lejsek

Vedoucí práce: doc. Ing. Petra Rydvalová, Ph.D.

Katedra podnikové ekonomiky a managementu

Liberec 2019

Prohlášení

Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých au- torských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzi- tu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně jako původní dílo s použi- tím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že texty tištěné verze práce a elektronické ver- ze práce vložené do IS/STAG se shodují.

28. srpna 2019 Bc. Matěj Lejsek

Anotace

Diplomová práce je zaměřena na tvorbu inovačního projektu ve firmě ABEGU, a.s.

Teoretická část práce vychází ze shromážděných informačních zdrojů zaměřujících se na téma diplomové práce. V teoretické části jsou vymezeny základní pojmy, které úzce souvisí s daným tématem. Definovány jsou pojmy jako inovace, inovační proces, inovační potenciál a další. Kromě toho je teoretická část zaměřena také na financování inovací a základy projektového řízení, které úzce souvisí s hlavním tématem práce.

Hlavní cílem této práce je návrh nového inovačního projektu ve firmě ABEGU, a.s.

K dosažení tohoto cíle je v praktické části práce charakterizována samotná společnost a popsán inovační proces ve společnosti. V této části je také analyzován realizovaný inovační projekt firmy. Dále je analyzováno inovační prostředí a inovační potenciál společnosti. Na základě těchto analýz je firmě navržen nový inovační projekt včetně zpracování ekonomického vyhodnocení tohoto projektu. Tím je dosaženo hlavního cíle diplomové práce.

Klíčová slova

Inovace, inovační proces, inovační projekt, inovační potenciál, analýza, ABEGU, a.s.

Annotation

Creation of a new innovation project in the company

This diploma thesis is focused on a creation of an innovative project in the company ABEGU, a.s. The theoretical part of the thesis is based on collected information sources focused on the topic of the thesis. In this part are defined the basic terms which are closely related to this topic. Defined are terms like a innovation, innovation process, innovation potential and others. In addition the theoretical part is focused also on financing of innovations and the basics of project management, which is also closely related to the main topic of this diploma thesis.

The main objective of this diploma thesis is a proposal of a new innovation project in the company ABEGU, a.s. To achieve this objective is firstly described the company and also the innovation process in the company is described. In this part of the thesis is also analyzed a innovation project, which was realized in the past. Furthermore in this part are also analyzed the innovation enviroment and innovation potential of the company. Based on these analysis, new innovation project including economical evaluation of the project is proposed to the company. The main objective of the diploma thesis is achieved by this proposal.

Key words

Innovation, innovation process, innovation project, innovation potential, analysis, ABEGU, a.s.

9

Obsah

Seznam tabulek ... 12

Seznam obrázků ... 13

Seznam zkratek ... 14

Úvod ... 15

1 Inovace ... 17

Pojem inovace ... 17

1.1 Typy inovací ... 18

1.2 Inovační podněty ... 20

1.3 Inovační proces ... 21

1.4 1.4.1 Efektivnost inovačního procesu ... 23

Inovační potenciál ... 24

1.5 1.5.1 Mapa připravenosti podniku k inovacím ... 25

2 Financování a podpora inovačních aktivit ... 29

Podnikové zdroje financování ... 29

2.1 Komerční zdroje financování ... 29

2.2 Veřejné zdroje ... 31

2.3 2.3.1 Podpora ze státního rozpočtu ... 31

2.3.2 Podpora z Evropské Unie ... 32

Nefinanční formy podpory ... 35

2.4 3 Projektové řízení ... 37

Projekt ... 37

3.1 Životní cyklus projektu ... 39

3.2 Náklady projektu ... 41

3.3 Rizika projektu ... 42 3.4

10

4 Charakteristika podniku... 43 Základní údaje o firmě ABEGU a.s. ... 43 4.1

Historie společnosti ... 43 4.2

Portfolio služeb ... 44 4.3

Organizační struktura společnosti ... 47 4.4

Inovační proces ve firmě ABEGU ... 51 4.5

Vybrané realizované inovační projekty firmy ... 55 4.6

5 Analýza realizovaného inovační projektu ... 57 Cíle projektu ... 57 5.1

Plán projektu ... 59 5.2

Náklady projektu ... 61 5.3

Financování projektu ... 66 5.4

Přínosy projektu ... 69 5.5

Problémy spojené s projektem... 71 5.6

6 Analýza inovační potenciálu společnosti ... 73 Strategie a plánování ... 73 6.1

Marketing ... 76 6.2

Technologie ... 78 6.3

Kvalita, životní prostředí ... 79 6.4

Logistika ... 80 6.5

Organizace a lidské zdroje ... 81 6.6

Vyhodnocení dotazníku ... 83 6.7

7 Návrh nového inovačního projektu včetně jeho ekonomického zhodnocení ... 85 Cíl projektu ... 86 7.1

Harmonogram projektu ... 86 7.2

Specifikace pracovní pozice ... 89 7.3

Náklady projektu ... 93 7.4

11

Rizika projektu ... 96

7.5 Ekonomické zhodnocení projektu ... 97

7.6 7.6.1 Čistá současná hodnota projektu ... 98

7.6.2 Doba splacení projektu ... 101

Závěr ... 103

Seznam použité literatury ... 106

Přílohy ... 110

12

Seznam tabulek

Tabulka 1: Klasifikační třídy hodnocení firem ... 27

Tabulka 2 - Výběrová řízení na pořízení nových strojů a zařízení ... 62

Tabulka 3 - Náklady 1. etapy projektu ... 63

Tabulka 4 - Náklady 2. etapy projektu ... 64

Tabulka 5 - Náklady 3. etapy projektu ... 65

Tabulka 6 - Celkové náklady projektu ... 66

Tabulka 7 - Výše přidělené podpory ... 68

Tabulka 8 - Počet zaměstnanců společnosti v letech 2013-2015 ... 70

Tabulka 9 - Tržby tvořené prodejem služeb v letech 2012-2017... 71

Tabulka 10 - Harmonogram projektu ... 87

Tabulka 11 - Kvalifikační požadavky na zaměstnance ... 90

Tabulka 12 - Vstupní náklady projektu ... 94

Tabulka 13 - Náklady na řešitele projektu... 95

Tabulka 14 - Roční náklady na pozici marketingového specialisty... 96

Tabulka 15 - Třžby společnosti za prodej služeb v letech 2016-2018 ... 98

Tabulka 16 - Predikce tržeb a přínosu nové pozice ... 99

Tabulka 17 - Kapitálové výdaje a tržby generované projektem ... 100

Tabulka 18 - Tok peněžních prostředků v jednotlivých letech projektu ... 102

13

Seznam obrázků

Obrázek 1 - Inovační proces ... 22

Obrázek 2 - Prioritní osy OP PIK ... 34

Obrázek 3 - Projektový trojimperativ ... 39

Obrázek 4 - Životní cyklus projektu ... 40

Obrázek 5 - Organizační struktura společnosti ... 48

Obrázek 6 - Inovační proces ve firmě ABEGU a.s. ... 52

Obrázek 7 - Hlavní cíle projektu ... 57

Obrázek 8 - Bezodrazová komora ... 60

Obrázek 9 - Hodnocení jednotlivých oblastí dotazníku ... 83

Obrázek 10 - Zařazení marketingového specialisty do organizační struktury ... 91

14

Seznam zkratek

API Agentura pro podnikání a inovace ČSH Čistá současná hodnota

EMC Elektromagnetická kompatiblita EU Evropská unie

MPO Ministerstvo průmyslu a obchodu

MSČR Ministerstvo spravedlnosti České republiky OECD Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj OP Operační program

TAČR Technologická agentura České republiky VaV Výzkum a vývoj

15

Úvod

Trh je v současnosti prostředím, které se neustále mění. Firma usilující o dosažení úspěchu a zvyšování své hodnoty na trhu musí věnovat dostatek pozornosti své inovační politice.

Právě inovační politika firem hraje v současném světě stále důležitější roli a často může být rozhodujícím faktorem v případě úspěchu či neúspěchu firem. Společnost, která chce na trhu získat konkurenční výhodu, musí být schopna realizace vhodné inovační politiky a kontinuálního inovačního procesu.

Hlavním cílem této diplomové práce je návrh nového inovačního projektu ve firmě ABEGU a.s. včetně ekonomického vyhodnocení projektu. K dosažení tohoto cíle je nejprve charakterizována samotná společnost. Dále jsou v práci popsány jednotlivé části inovačního procesu ve firmě a analyzován realizovaný inovační projekt firmy.

Analyzováno je také inovační prostředí a inovační potenciál firmy. Na základě těchto analýz je navržen nový inovační projekt ve firmě včetně jeho ekonomického zhodnocení.

Teoretická část práce vychází z odborných zdrojů zaměřených na téma diplomové práce.

Jsou zde definovány základní pojmy, které přímo souvisí s tématem práce. Tato část práce je zaměřena hlavně na definování inovací, inovačního procesu, inovačního potenciálu a dalších pojmů. Kromě toho se teoretická část zabývá také financováním inovačních aktivit a základy projektového řízení, které je úzce spjato s tématem práce.

V praktické části je nejprve charakterizován vybraný podnik. Tato část je zaměřena na historii společnosti, portfolio nabízených služeb a organizační strukturu. Popsán je také inovační proces ve společnosti včetně popisu jednotlivých jeho částí. V návaznosti nato je analyzován jeden z realizovaných inovačních projektů. Tato analýza se zabývá cílem projektu, plánováním, náklady, financováním, přínosy a také problémy s analyzovaným projektem. Další část práce je zaměřena na analýzu inovačního prostředí a inovačního potenciálu podniku. Tato analýza je provedena pomocí dotazníkového šetření zaměřeného na 6 problematických oblastí v podniku. Na základě provedených analýz je v závěru práce navržen nový inovační projekt ve firmě. Součástí tohoto návrhu je také jeho ekonomické vyhodnocení.

Předpokládaným přínosem práce je analýza inovačního prostředí a inovačního potenciálu firmy. Tato analýza má za cíl odhalit silné a slabé stránky inovačního managementu společnosti. Hlavním předpokládaným přínosem je navržení nového inovačního projektu

16

na základě zmíněných analýz. Přínosem je také ekonomické vyhodnocení navrhovaného inovačního projektu.

17

1 Inovace

Slovo inovace pochází z latinského slova „innovare“, které je vysvětlováno především jako změna. V současnosti je toto slovo natolik populárním pojmem, že ho nalezneme na spoustě reklamních cedulí, firemních webových stránkách, v tisku a na dalších místech.

Nejen ve světě reklamy ale i pro širokou veřejnost se stala inovace jakýmsi synonymem pro pokrok v nejrůznějších oblastech života. (Tidd, Bessant, 2014) Pro potřeby této práce se v další části autor zaměří především na oblast ekonomickou a definuje pojem inovace z hlediska podnikatelských aktivit.

Pojem inovace 1.1

V ekonomii pro pojem inovace neexistuje jedna všeobecně uznávaná definice. Každá z definic se liší podle úhlu pohledu jednotlivých autorů popřípadě organizací, které za konkrétní definicí stojí. Pro pochopení samotného pojmu tedy uvedu několik definic, které považuji za důležité jak z hlediska historického vývoje teorie inovací, tak z hlediska současného pohledu na inovace.

Z historického pohledu měl zásadní vliv na oblast inovací ekonom Joseph Alois Schumpeter. Již před první světovou válkou tento ekonom zpracoval teorii systému inovací. Na základě této teorie J.A.Schumpeter zařadil pod pojem inovace:

 Výrobu nového výrobku, či již existujícího, ale v nové kvalitě

 Zavedení nového výrobního procesu do výroby

 Použití nového dosud neznámého zdroje surovin či polotovarů

 Získání nového trhu

 Změny v řízení a organizaci výroby (Jáč, Rydvalová, Žižka, 2005)

Dalším ekonomem, který se oblastí inovací a jejich zdroji zabýval, byl americký ekonom Peter Drucker. Ten označuje inovace za (s. 24, 1993): specifický nástroj podnikatelů, prostředek, jehož pomocí využívají změn jako příležitostí pro podnikání v odlišné oblasti nebo poskytování odlišných služeb. (Drucker, 1993)

V současnosti je jako jedna z hlavních definic inovací používána definice z dokumentu s názvem Oslo manuál. Jedná se o dokument organizace OECD. Je zdrojem mezinárodních

18

pokynů a směrnic pro shromažďování a využívání údajů o inovačních činnostech. Tento dokument definuje inovace následovně: Inovace je implementace nového nebo významně vylepšeného produktu (výrobku i služby), procesu, marketingové metody, organizační metody, organizace pracoviště nebo organizace vnějších vztahů. (OECD, 2005)

Odlišný úhel pohledu ve své knize Innovation management and new product development nabízí Paul Trott. Ten na inovace nahlíží jako na manažerský proces. Podle jeho výkladu se pod pojmem inovace rozumí řízení veškerých činností, které jsou součástí procesu generování nápadu, výroby, vývoje a tvorby marketingu nového (nebo modifikovaného) produktu. (Trott, 2017)

Sám autor této práce chápe pojem inovace jako úspěšný vývoj nového či zlepšeného výrobku (popřípadě služby), organizace pracoviště, procesu, který firmu odlišuje od konkurence a přináší jí určitou konkurenční výhodu. Kromě toho má také určitý přínos. A to pro firemní zaměstnance, zákazníky, společnost či jinou zainteresovanou skupinu.

Typy inovací 1.2

Typologie inovací je stejně jako definice pojmu inovace rozmanitá. V odborné literatuře a ostatních informačních zdrojích lze dohledat různá členění inovací. Tato členění dělí inovace do různých kategorií v závislosti na přístupu konkrétního autora. Tyto kategorie se často překrývají a tak je možné konkrétní inovaci zařadit hned do několika skupin. Dále jsou zmíněny vybrané kategorizace.

V současnosti se nejčastěji setkáme s dělením inovací dle již zmíněného dokumentu OECD s názvem Oslo manuál. Dle Oslo manuálu lze inovace rozdělit podle předmětu na inovace technické a netechnické. Obě kategorie se nadále dělí. Mezi technické inovace se řadí:

 Produktové inovace – zavedení nového výrobku popřípadě služby, nebo jejich významné zlepšení (tato zlepšení zahrnují zlepšení technické specifikace, komponentů, materiálu, integrovaného softwaru, uživatelského nastavení a dalších charakteristik)

 Procesní inovace – implementace nové nebo výrazně zlepšené produkční nebo distribuční metody (do těchto vylepšení patří zlepšení metod, postupů, vybavení a softwaru)

19 Mezi netechnické zase:

 Organizační – zavedení nové organizační metody v obchodních praktikách firmy, popřípadě v organizaci pracoviště a organizaci firemních vnějších vztahů

 Marketingové – využití nových marketingových metod ve firmě, v oblastech designu výrobku, balení, propagace, cenové politiky, umístění výrobku (OECD, 2005)

Podobné rozdělení nabízí ve své publikaci i Joe Tidd s kolegy. Rozlišují zde inovace do celkem čtyř kategorií (tzv.4P).

 Inovace produktu – změna firmou nabízeného výrobku nebo služby

 Inovace procesu – změna stylu jakým organizace produkuje a dodává své produkty a nabízené služby

 Inovace pozice – změna souvislostí a vnímání, ve kterém je produkce firmy (výrobky a služby) uvedena na trh

 Inovace paradigmatu – změna v základním přístupu, který tvoří rámec toho, co firma vytváří (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007)

Je zřejmé, že často může být rozdíl mezi jednotlivými druhy inovace nepatrný a inovace může spadat do více kategorií. Na první pohled si jsou typologie inovací dle Oslo manuálu a výše zmíněné publikace podobné, nicméně zatímco u Oslo manuálu bychom například nový design výrobku zařadili do inovace marketingové, Tidd s kolegy stejný příklad řadí do inovace samotného produktu.

Rozdílnou kategorizaci nabízí Vlček, který zmiňuje dělení inovací pouze do dvou skupin.

A to v závislosti na přístupu společnosti k duševnímu vlastnictví a strategie vůči konkurenci. Podle tohoto hlediska se inovace rozlišují na:

 Uzavřené inovace – jedná se o stav, kdy společnost kontroluje veškeré informace o inovaci a přístup k nim mají pouze její vlastní zaměstnanci, je zamezeno úniku informací ke konkurenci

 Otevřené inovace – firma prosazuje otevřenost v rámci inovačních aktivit, kromě vlastních zaměstnanců a odborníků využívá i externích, snaha snížit investiční zatížení pomocí více zdrojů kapitálu (Vlček, 2011)

20

Jedním ze základních dělení inovací je také dělení podle strategie firmy na trhu, někdy také označované jako dělení dle míry novosti, kterou inovace přináší. Rydvalová dle tohoto hlediska dělí inovace do tří skupin. A to inovace:

 Inkrementální – označovaná také jako přírůstková inovace, zahrnuje zlepšení současného produktu, změnu postupu práce, běžné zlepšovací návrhy a další

 Tranzitní – označována také jako skoková či radikální inovace, jedná se o zásadní změnu produktového portfolia či strategie postupu, nese s sebou vysoké riziko selhání a vyžaduje rozsáhlé nasazení zdrojů

 Transformační – spojení dvou předešlých principů (Rydvalová, 2013)

Inovační podněty 1.3

Pro dlouhodobé inovativní působení podniku na trhu je důležité, aby podnik shromažďoval informace o své strategické pozici a snažil se vytvářet scénáře budoucnosti na základě souvislého inovačního průzkumu trhu. Na základě toho je podnik schopen plánovat inovace s předstihem, popřípadě včas rozpoznat inovační impulz. Tyto inovační impulzy se rozdělují do několika oblastí dle zdroje, který konkrétní inovační podnět vyvolal.

Inovace vyvolané okolními podmínkami

Změna okolních podmínek je jedním z faktorů, který ovlivňuje všechny ostatní hybné síly inovace (podniky, konkurenci, zákazníky a obchod). Změna politických, právních, ekologických pravidel a podmínek se mnohdy stává podnětem pro vývoj nového či inovaci stávajícího produktu. Například legislativní změna emisních limitů může být podnětem k inovacím redukující emise.

Inovace vyvolané technologií

Technologie je jedním z klíčů, jak podnik může získat konkurenční výhodu nad svými konkurenty. Současné výrobky mohou být z trhu vytlačeny inovacemi, které využívají výkonnějších technologií. Na důležitosti tedy nabývá vývoj nových technologií a informovanost o budoucích výzkumných činnostech. Z toho důvodu je nutné sledovat rovněž výzkumnou, vývojovou, patentovou a licenční činnost konkurence. Firma by měla také hodnotit technologii z pohledu atraktivity pro cílové zákazníky.

21 Inovace vyvolané podnikem

Vnitropodnikové inovační impulzy vychází především z podnikové technologické pozice, portfolia produktů a inovační podnět vzniká rovněž změnami v oblasti zdrojů. Potřebu inovace může vyvolat například zastaralý výrobní program, nebo kvalitativně slabé produkty.

Inovace vyvolané zákazníky a obchodem

Tento typ inovačních podnětů někdy nazýváme také jako inovace tažené trhem. Jedná se o podněty, které vznikají často jako rozdíl mezi stávající nabídkou firem a potřebou cílových zákazníků. Změna ve struktuře poptávky vede k vzniku nových míst v nabídce.

Významným zdrojem inovačních podnětů je tedy samotný zákazník a jeho doporučení a potřeby.

Inovace vyvolané konkurencí a odvětvím

Složení a síla konkurence spolu s mírou agresivity jejího chování jsou určujícími faktory inovativního tlaku v odvětví. Samotnou konkurenci musíme rozlišovat na veřejně známou konkurenci v odvětví a konkurenci potenciální. Do té patří firmy, jímž jejich technologické know-how, potenciál a strategie umožňuje vstoupit do totožného odvětví. (Trommsdorff, 2009)

Inovační proces 1.4

Pro úspěšné zvládnutí inovací ve firmě nestačí pouze vést diskusi o inovacích. Je třeba, aby se inovační proces stal jedním z klíčových procesů ve firmě. Sledování strategických příležitostí a vytvoření úspěšného inovačního procesu je úkolem vrcholového managementu společnosti. Firma by měla na inovace vyčlenit kapacity lidí, finanční zdroje ale neméně důležité je také vytvoření organizačního rámce a metodiky v oblasti inovačních aktivit. (Košturiak, 2008)

Samotný inovační proces můžeme popsat jako kontinuální a multi-disciplinární firemní proces spojující dovednosti a kompetence vnitřních i vnějších organizačních hranic firmy.

V rámci tohoto procesu jsou prvotní inovační myšlenky přeměněny na hotový produkt připravený ke komercionalizaci. (Mašín, 2012)

Z dostupných studií úspěšných i neúspěšných inovací lze sestavit jakýsi návod pro

22

efektivní řízení inovací. Tidd s kolegy uvádí ve své publikaci jednoduchou strukturu úspěšného inovačního procesu rozděleného do několika fází. Každá z těchto fází obsahuje řadu dalších procesů a akcí, které jsou důležité pro uskutečnění efektivního inovačního procesu.

Obrázek 1 - Inovační proces Zdroj: Vlastní zpracování

Fáze průzkumu a výběru

Na začátku inovačního procesu stojí fáze průzkumu, ve které se firma snaží zachytit signály a podněty z okolí, které by mohli vést k určité změně. Těchto signálů může být celá řada. Například nové technologie, legislativní změny, akce konkurence a další. Z důvodu velkého množství těchto potencionálních změn je pro firmu přínosem pokud disponuje mechanismem pro identifikaci, zpracování a výběr informací v takovémto prostředí.

Z důvodu omezených finančních prostředků a určité rizikovosti inovací je důležité, aby firma z těchto signálů dokázala identifikovat ty opravdu důležité. Tato volba musí odpovídat firemní strategii a technickým a marketingovým kompetencím. V rámci této fáze výběru firma převádí základní vstupy do určitého inovačního konceptu, který bude dále rozvíjet.

Fáze implementace

Jestliže firma identifikuje určitý inovační impulz, a rozhodne se pro jeho využití, přichází Volba

Implementace Učení

Průzkum

23

na řadu další klíčová fáze. V této fázi se původní myšlenka začíná měnit ve skutečnost, tedy v nový produkt, proces, službu či obchodní model. Podnik začíná z neurčitých odhadů vytvářet vlastní inovaci s prvotním růstem nákladů. Začíná získávat poznatky ohledně možností technického provedení inovace, existence poptávky a jejích rysů, regulačních vlivů a dalších detailů.

Fáze realizace inovačního projektu, uvedení inovace na trh

Pokud firma získá všechny potřebné informace a vytvoří z nich realizovatelný strategický koncept, přichází na řadu hlavní fáze inovačního procesu. V této fázi se inovační koncept mění na výstup v podobě rozvinuté inovace, která je nachystána na vstup na připravený trh.

Pro zvládnutí této fáze je důležité kvalitní projektové řízení ve firmě, neboť realizace inovačního projektu zahrnuje velkou míru neurčitosti a vyžaduje vysokou flexibilitu. Jedná se o nejvíce finančně i časově nákladnou část inovačního procesu. Vyžaduje úzkou spolupráci mezi obchodní a technickou sekcí ve společnosti, neboť probíhá paralelně jak samotný technický vývoj inovace, tak příprava trhu, na který má být uvedena.

Učení, opětovná inovace

Zavedení inovace na trh je pro podnik novým impulzem k restartování celého cyklu inovačního procesu. Podnik komercionalizací své inovace získává cenné informace a zkušenosti, které lze využít v budoucnu při tvorbě dalších projektů. Je potřeba aby se podniky dokázali z těchto informací poučit a využít je k dalšímu rozvoji inovace v průběhu procesu. (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007)

1.4.1 Efektivnost inovačního procesu

Převážná část inovací v praxi je realizovaná jako investiční inovační projekty. Jejich cílem je zvyšování technické a užitné hodnoty produktů, zvyšování efektivnosti výroby a služeb poskytovaných firmou, zefektivnění organizační struktury, zefektivnění metod řízení společnosti a mnoho dalších cílů. V zájmu firem je zjistit, zda tyto cíle firmě přinesou kýžený efekt. Stejně tak jako společnosti, posuzují efektivitu svých investic, by měli posuzovat i efektivitu svých inovačních projektů. Každý takový projekt je totiž spojen s určitými náklady, které mohou požadovaný efekt přinést až po určité době.

Při výběru inovačních projektů a hodnocení jejích uplatnění na trhu je tedy důležité hodnotit její potencionální přínos pro samotný podnik. Při hodnocení přínosu je důležité

24

rozlišit, zda se jedná o přírůstkovou nebo radikální inovaci. Jestliže se jedná o přírůstkovou inovaci, postupuje se pří jejím finančním hodnocení následovně (Žižlavský, 2012):

 odhad budoucích peněžních toků, vytvoření cash- flow

 výpočet návratnosti vložených prostředků

 výpočet finančních ukazatelů

 porovnání vypočtených hodnot s předem daným kritériem

V případě radikální inovace zjišťujeme, zda realizovaný výzkum a vývoj přinese firmě dostatečný pokrok a zda pro radikální inovaci existuje uplatnění na trhu. Hodnotí se taky velikost nákladů a výše požadovaného kapitálu potřebného k zajištění realizace inovace.

Toto hodnocení efektivnosti pomocí hospodářských kritérií je u radikální inovace nutností v každé fázi inovačního procesu. Od počátku až po uvedení na trh. (Žižlavský, 2012)

Inovační potenciál 1.5

Podle „Lisabonských strategií“ schválených Evropskou radou jsou základem konkurenceschopnosti dnešních podniků výsledky, získané výzkumem a vědou, a jejich uplatnění na trhu. Aby se podniky mohly zabývat výzkumem a vědou, je nezbytné, aby měly stanovenou strategii s inovačním charakterem a dostatečný inovační potenciál. (Jáč, Rydvalová, Žižka, 2005)

Pojem inovační potenciál se skládá ze dvou slov latinského původu. Lze je překládat také jako schopnost obnovy a vytváření předpokladů k výkonu. Pojmem inovační potenciál se tedy označuje celková schopnost podniku (včetně jeho útvarů a složek) úspěšně a permanentně naplňovat svou podnikovou vizi. Aby byla tato schopnost naplněna je potřeba vytvořit příhodné inovační prostředí. Takové prostředí je typické svou přístupností, otevřeností a adaptivitou k novým změnám (inovacím).

Velikost inovačního potenciálu firem je ovlivněna řadou faktorů. Mezi ně patří přístup k technice a technologiím a jejich využití, materiální výbava, marketing, výzkum a vývoj, finanční situace, firemní kultura a další faktory. Inovační potenciál a inovační strategie podniku je taky výrazně ovlivněna samotným managementem společnosti. Pro úspěch inovačního procesu a naplnění inovačního potenciálu je důležitá pružná organizační

25

struktura rozdělena do jednotlivých divizí a týmů. Pružná organizační struktura je důležitá k rychlým reakcím na změny a včasným zásahům pomocí vhodných opatření. (Pittner, 2004)

Pružnost organizační struktury společně s otevřeností a podporou ze strany organizace je pro inovační potenciál velmi významná. Taková organizace podporuje rozvoj kreativity svých pracovníků. Kreativita by měla být v inovačních podnicích podporována k vytvoření správných inovačních postupů. Pokud je podnik dostatečně otevřený pak je možnost každý inovační nápad prodiskutovat. Tvůrčí nápady s sebou samozřejmě nesou i určitou míru rizika. Takové riziko je potřeba kontrolovat. Jen dostatečně otevřené podniky však mají požadovaný inovační potenciál. (Mikulaštík, 2013)

Při měření inovačního potenciálu firem a institucí můžeme využít několik různých metod.

Většinu z nich nalezneme v odborné literatuře a jsou často zaměřeny na tzv. sebehodnocení firmy. Zde je několik z nich:

 Tidd – Evaluační otázky

 Wildemann – Inovační audit

 Vacek – Mapa připravenosti podniku k inovacím

Autor této práce se v praktické části rozhodl využít metodu Jiřího Vacka a kolegů s názvem Mapa připravenosti podniku k inovacím. Jedná se o dotazník založený na výše zmíněném principu sebehodnocení firmy.

1.5.1 Mapa připravenosti podniku k inovacím

Mapa připravenosti podniku k inovacím je nástrojem ke vstupnímu ohodnocení inovačního potenciálu firmy. Na základě tohoto ohodnocení je pak firmě navržen další program pro zavedení nebo zdokonalení systému práce s inovacemi.

Jak už bylo uvedeno, tato metoda se skládá z dotazníku předloženého zástupci podniku.

Tento dotazník zahrnuje 6 částí zaměřených na několik problémových okruhů. Tyto okruhy ovlivňují inovační potenciál firem. Každý z problémových okruhů obsahuje 6 otázek se 4 variantami alternativních odpovědí. Z těchto odpovědí pak lze získat přehled o silných a slabých stránkách firmy a o inovačním potenciálu. Problémové okruhy v dotazníku jsou:

26 A – Strategie a plánování

B – Marketing C – Technologie

D – Kvalita a životní prostředí E – Logistika

F – Organizace a lidské zdroje

První část A – Strategie a plánování se zabývá firemní vizí, strategií a plánováním. Řeší právě provázanost podnikové vize s dlouhodobějším podnikovým plánováním. Kromě toho je zaměřena také na podíl zaměstnanců na formulování vize společnosti, inovační programy firmy, operativní řízení, finanční plánování a projektové řízení ve firmě.

Druhá část B – Marketing sleduje firemní marketingové aktivity. Otázky této části sledují reakce společnosti na aktuální vývojové trendy na trhu, orientaci firmy na zákazníka, hodnocení konkurenční pozice na trhu a kvalitu vnitropodnikového informačního systému a jeho využívání zaměstnanci firmy. Provázanost marketingu s finančním řízením je touto částí dotazníku také zdokumentována.

Třetí část s označením C – Technologie má za úkol zhodnotit přístup firmy k technologiím a k technologickému vývoji. Je analyzována firemní metodika kalkulace výrobních nákladů, tvorba zdrojů na výzkum a vývoj, investiční návratnost plánovaných firemních změn, budoucí konkurenceschopnost v oboru a činnost pro sběr podnětů k provádění technologických změn.

Čtvrtá část nese název D – Kvalita a životní prostředí. Analýze je v této části podroben nejprve systém řízení kvality a jeho případná certifikace a provázanost s ostatními procesy ve firmě. Jedna z otázek je směřována také na externí audity kvality firemních dodavatelů tak externí audity kvality ze strany zákazníků. Kromě toho se tato část zaměřuje i na dopady firemních činností na oblast životního prostředí. A na tvorbu zdrojů na náklady vyvolané změnami legislativy v této oblasti.

Předposlední díl dotazníku E – Logistika hodnotí nákup, distribuci a outsourcing firmy.

Především optimalizace těchto činností a jejich flexibilita je podrobena zkoumání dotazníku. Inovace v logistice, její řízení a hodnocení po finanční stránce je také nedílnou

27 součástí tohoto dílu dotazníku.

Poslední část dotazníku F – Organizace a lidské zdroje analyzuje podnikovou organizaci a lidský kapitál podniku. Otázky zkoumají motivaci zaměstnanců, spokojenost zaměstnanců, firemní kulturu, konflikty na pracovišti a další faktory organizace a lidských zdrojů ve firmě. (Vacek, 2001)

Po vyplnění dotazníku zástupcem společnosti je úkolem konzultanta odpovědi analyzovat a dle uvedené metody zpracovat závěrečnou zprávu pro společnost, včetně jejího zařazení do 4 možných klasifikačních tříd. Tyto třídy včetně hodnocení jsou popsány v následující tabulce č. 1.

Tabulka 1: Klasifikační třídy hodnocení firem

Třída Popis Inovační potenciál

C

Firmy, u kterých převažovala odpověď a).

Jejich prostředí není nastaveno pro implementaci inovačních aktivit. Je potřeba razantních změn.

velmi nízký

AB

Firmy, u kterých převažovala odpověď b).

Prostředí těchto firem není doposud nastaveno pro práci s inovacemi. Mají ale správnou orientaci pro dovršení

potřebných změn.

nízký

B

Firmy, u kterých převažovala odpověď c). Splňují

předpoklady k další účinné práci se svým inovačním potenciálem.

střední

A

Firmy, u kterých převažovala odpověď d). Pravděpodobně mají podchycen svůj inovační potenciál a hledají způsoby jeho dalšího rozvíjení.

vysoký

28 Zdroj: Vlastní zpracování na základě Vacek. 2001.

Uvedená metoda je využita v praktické části, kde je pomocí dotazníku analyzován inovační potenciál firmy ABEGU.

29

2 Financování a podpora inovačních aktivit

Tato kapitola se zabývá problematikou financování výzkumu, vývoje a inovací. Jednotlivé podniky disponují pouze omezeným množstvím prostředků.

Podnikové zdroje financování 2.1

Financování z podnikových zdrojů bývá označováno také jako tzv. samofinancování.

V rámci tohoto typu financování připadá v úvahu jako finanční zdroj především zisk. Na velikost zisku má nepřímo vliv také velikost druhého podnikového zdroje financování a to tzv. odpisů. Tyto zdroje se využívají často hlavně při počátečních fázích inovačního procesu, kdy je rizikovost inovačních projektů nejvyšší. (Švejda, 2007)

Výhodou tohoto financování je skutečnost, že se nezvyšuje objem závazků firmy a snižuje se riziko plynoucí ze zadlužení. Nevýhodou je, že zisk je nestabilním a dražším zdrojem.

Do externích podnikových zdrojů pak lze zařadit ještě získané vklady vlastníků. (Veber, 2016)

Komerční zdroje financování 2.2

Komerčním zdrojem financování jsou nejčastěji banky, investoři rizikového kapitálu a tzv.

„kmotři podnikatelů“.

Banky

Běžné komerční banky jsou pro inovační podnik zdrojem externího cizího kapitálu v podobě dlouhodobých bankovních úvěrů. Financování inovačních projektů je však pro banky problémovou záležitostí z důvodu vysoké rizikovosti takových projektů.

Zdrženlivost v poskytnutí takového úvěru se ještě stupňuje u malých a středních podniků, které často nemají dostatečnou záruku za přijímaný úvěr. Banka takový úvěr často zamítá také z důvodu chybějících ekonomických informací významných pro poskytnutí úvěru.

Popřípadě jsou finanční a cenové požadavky banky při poskytnutí úvěru pro podnik nepřijatelné. V případě selhání takového projektu to má pro malý či středně velký podnik často likvidační charakter a banka těžko získává zpět své pohledávky. Proto se také v současnosti přiklání spíše k poskytování jednoho většího úvěru velkému podniku než několika menších pro malé a střední podniky. (Kislingerová, 2008)

30 Rizikový kapitál

Zatímco ve výše popsaném financování pomocí bankovního úvěru se jednalo čistě o formu půjčky, rizikový kapitál má jiný charakter. U rizikového kapitálu poskytuje investor přímý finanční vklad do základního kapitálu nové, popřípadě existující firmy. Takovým poskytnutím finančních prostředků na podporu inovačního projektu se investor stává jedním z majitelů společnosti a nabývá odpovídajících vlastnických práv (právo na řízení, podíl na zisku). Často se v tomto případě jedná o podporu na omezenou časovou dobu 3-5 let. Podmínkou financování projektu pomocí rizikového kapitálu je často jeho vysoká výnosnost jako kompenzace za investorem podstupované riziko. Taková výnosnost je charakteristická právě pro inovační projekty. Rizikový kapitál můžeme rozdělit podle fáze jeho použití na:

 Zárodečný kapitál – jinak také předstartovní kapitál, jeho záměrem je financování inovačního záměru už v jeho prvopočátku. Využívá se k dotažení inovačního nápadu, výzkumu trhu a zabezpečení průmyslové ochrany.

 Startovní kapitál – slouží k investování do startovních podnikatelských činností již fungující obchodní společnosti. Očekáváním investora je dokončený vývoj inovace a její připravenost k zahájení výrobní etapy.

 Kapitál počáteční rozvojové fáze – je investicí do existujícího podniku, s potenciálem dalšího rozvoje.

 Kapitál následné rozvojové fáze – jinak také kapitál expanze. Je určen společnostem, které mají v plánu expandovat (rozšířit portfolio, vstoupit na zahraniční trh).

 Akviziční kapitál – kapitál určený pro získání akvizice, která má podstatný inovační potenciál ve svém oboru.

 Záchranný kapitál – jedná se o investici do zadlužené či ztrátové firmy. Investor je přesvědčen, že po nezbytné restrukturalizaci je schopná firma opět prosperovat.

(Veber, 2016) Business angels

Business angels v překladu označovaní také jako tzv. „kmotři podnikatelů“ představují

31

formu rizikového kapitálu, která odstraňuje některé nedostatky a slabá místa financováni pomocí fondů rizikového kapitálu. Pod tímto názvem nejčastěji vystupují kapitálově silné osoby se zkušenostmi z podnikání, které vyhledávají zajímavé investiční nápady a podniky do kterých jsou ochotni vložit kapitálové prostředky. Hlavním rozdíl těchto „kmotrů podnikatelů“ oproti klasickému financování pomocí rizikového kapitálu, spočívá v jejich osobní angažovanosti ve firmě, do které investují. Často bývají ve firmě zaměstnáni, popřípadě v ní vystupují jako poradci s bohatými zkušenostmi, pomocí kterých mohou eliminovat časté prvotní chyby začínajících podniků. (Synek, 2011)

Veřejné zdroje 2.3

Kromě samofinancování, každá z výše uvedených možností financování inovačních projektů byla pro podnik spojena s určitou mírou závazku v podobě úroku či vyplaceném podílu na zisku. Veřejné zdroje se oproti tomu liší, neboť mají charakter podpory. Jsou tedy nejčastěji vypláceny jako nevratná dotace podniku. Tato podpora je nejčastěji vyhlášena formou výzvy k podání registrační žádosti a přihlášení konkrétního projektu. Projekt je pak vyhlašovatelem analyzován a je rozhodnuto o přijetí nebo nepřijetí projektu k dotačnímu financování. Dotace obvykle nepokrývá celý rozpočet projektu a vyžaduje další spolufinancování. Podporu z veřejných zdrojů rozdělujeme na:

 Podporu ze státního rozpočtu

 Podpora z Evropské Unie (Veber, 2016)

2.3.1 Podpora ze státního rozpočtu

Hlavním zaměřením podpory ze státního rozpočtu České republiky je podpora výzkumu a vývoje, tedy jedné z nejnákladnějších složek inovačního procesu. Nejvíce podporovanou oblastí je podpora základního výzkumu, který je uskutečňován hlavně Akademií věd ČR a také na půdě vysokých škol. V případě podnikatelských subjektů se většinou jedná o aplikovaný výzkum, který je podporován Technologickou agenturou ČR a některými z ministerstev včetně ministerstva průmyslu a obchodu. (Veber, 2016)

Podpora Technologické agentury ČR

Technologická agentura České republiky je organizační složkou státu vytvořenou na

32

základě zákona o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací z veřejných prostředků. Byla založena v roce 2009 za účelem centralizace do té doby roztříštěné podpory aplikovaného výzkumu a vývoje. Sídlo této instituce je v Praze. Podporu poskytuje pomocí několika programů různého zaměření. V rámci těchto programů vyhlašuje veřejné soutěže, do které uchazeči registrují svůj projekt. Ten musí být v souladu s podmínkami a cíli konkrétního programu. Celkově má v současnosti Technologická agentura vypsáno 10 programů, z nichž pro podnikovou sféru jsou nejvíce využitelné následující 3 programy:

 Program ALFA – je určen na podporu aplikovaného výzkumu a experimentálního vývoje. Podmínkou je, že tento výzkum musí být realizován v oblastech progresivních technologií, materiálů, systémů, energetických zdrojů nebo udržitelného rozvoje dopravy.

 Program EPSILON – je zacílen na podporu projektů, které přináší výsledky s vysokým potenciálem pro využití v nových produktech, výrobních postupech a službách.

 Program GAMA – je určen k podpoře verifikace získaných výsledků z aplikovaného výzkumu a experimentálního vývoje z pohledu jejich využití v praxi a jejich následné přípravě ke komercionalizaci (TAČR, 2019)

Podpora Ministerstva průmyslu a obchodu

Ministerstvo průmyslu a obchodu je jedním z hlavních orgánů státní správy pro podporu podnikání a obchodu. Vývoj, výzkum a inovace podporuje prostřednictvím národního programu TRIO.

TRIO

Národní program TRIO je určen k podpoře průmyslového výzkumu a experimentálního vývoje v oblasti tzv. KETs (Key Enabling Technologies). Tyto technologie jsou charakteristické svou náročností na znalosti a kvalifikaci. Jejich hlavní uplatnění je v nových produktech a službách s vysokou přidanou hodnotou. (MPO, 2018)

2.3.2 Podpora z Evropské Unie

Veřejná podpora Evropské Unie je realizována prostřednictvím evropských strukturálních a

33

investičních fondů. Pro financování inovačních aktivit pak zejména Evropského fondu pro regionální rozvoj. Podpora z fondů je uvolňována prostřednictvím operačních programů.

Správa těchto programů je postoupena vnitrostátním a regionálním orgánům. Při žádosti o dotační podporu se tedy subjekt obrací na tzv. řídící orgán (regionální či celostátní úřad) ve svém státě. (EUROPA, 2019)

Na podporu inovací v podnikatelské sféře je nejvíce zaměřen Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost, jehož řídícím orgánem je Ministerstvo průmyslu a obchodu. Tento program navazuje na úspěšný a mezi podniky oblíbený operační program Podnikání a inovace (OP PI) z let 2007 – 2014. (Břečková, Havlíček, 2016)

Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost

Operační program Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost (OP PIK) je hlavním programem určeným k podpoře podnikatelské sféry na území České republiky. Uvolněné finanční prostředky z Evropského fondu pro regionální rozvoj mohou podnikatelé využít v programovém období 2014 – 2020. Řídícím orgánem je již zmíněné Ministerstvo průmyslu a obchodu. Zprostředkujícím subjektem je Agentura pro podnikání a inovace. Ta zprostředkovává administrativní činnosti jako například hodnocení projektů, příjem žádostí a plateb nebo monitorování projektu. Podpora programu je určena hlavně malým a středním podnikům. Hlavním cílem programu je zvýšení inovační výkonnosti podniků, využití výsledků průmyslového výzkumu a experimentálního vývoje a rozvoj podnikání a konkurenceschopnosti malých a středních podniků. Program rovněž podporuje činnosti zaměřené na snížení energetického zatížení podnikatelského sektoru a rozvoj vysokorychlostního internetu a komunikačních technologií. Dle těchto cílů je program rozdělen do 5 prioritních os (viditelné na obrázku č. 2), v jejichž rámci je stanoveno 23 programů podpory. Prioritní osy programu jsou:

 Prioritní osa 1: Rozvoj výzkumu a vývoje pro inovace

 Prioritní osa 2: Rozvoj podnikání a konkurenceschopnosti malých a středních podniků

 Prioritní osa 3: Účinné nakládání energií, rozvoj energetické infrastruktury a obnovitelných zdrojů energie, podpora zavádění nových technologií v oblasti nakládání energií a druhotných surovin

34

 Prioritní osa 4: Rozvoj vysokorychlostních přístupových sítí k internetu a informačních a komunikačních technologií

 Prioritní osa 5: Technická pomoc (API, 2019)

Obrázek 2 - Prioritní osy OP PIK

Zdroj: Vlastní zpracování na základě API. 2019.

Na podporu inovací v podnikání jsou nejvíce určené hlavně prioritní osy 1 a 2. Do nichž spadají na tuto oblast vyčleněné programy INOVACE, POTENCIÁL a APLIKACE.

INOVACE

Program Inovace poskytuje podporu v minimální výši 1 000 000 Kč až do maximální výše 200 000 000 Kč. Míra podpory programu je závislá na velikosti podniku a pohybuje se od 25 – 45 % z prokázaných způsobilých výdajů. Hlavním cílem programu je zvýšení inovační výkonnosti a konkurenceschopnosti domácích podniků, rozšíření know - how firem a zefektivnění vnitřních procesů v oblasti řízení inovací. Podpora je zaměřena především na inovace vyšších řádů a zlepšení schopností firem v oblasti high - tech výroby.

POTENCIÁL

33%

24%

28%

12% 3%

Prioritní osa 1

(1,35 mld.EUR)

Prioritní osa 2

(0,97 mld. EUR)

Prioritní osa 3

(1,14 mld. EUR)

Prioritní osa 4

(0,5 mld. EUR)

Prioritní osa 5

(0,13 mld. EUR)

35

Dotace na projekty v rámci programu Potenciál jsou poskytovány od minimální výše 3 milionů korun až do maximální výše 200 milionů korun. Maximální výše poskytnuté dotace nesmí překročit 50 % způsobilých výdajů projektu. Program je zacílen na zvýšení kapacit společností určených na realizaci výzkumných, vývojových a inovačních aktivit.

Za cíl si klade také zvýšení počtu společností, které provádí vlastní výzkum, vývoj a inovace.

APLIKACE

Dotační program Aplikace nabízí možnost získání dotace ve výši od 1 milionu korun do maximální výše 100 milionů korun. Míra podpory programu je závislá na velikosti produktu a konkrétním typu činnosti, na kterou je dotace směřována. Nejvýše je však možné získat 80 % způsobilých výdajů projektu. Cílem programu je podpora projektů průmyslového výzkumu a experimentálního vývoje vedoucích k získání nových poznatků potřebných pro vývoj nových produktů, technologií a materiálů. (API, 2019)

Nefinanční formy podpory 2.4

Kromě přímé finanční podpory mohou inovační podniky popřípadě podnikatelé využít i různé nefinanční formy podpory inovací. Jedná se o většinou o poskytování různých informací a poradenství, které inovátorům nabízí jak komerční tak veřejné organizace.

Inovační subjektům tím šetří finanční prostředky, zlepšují jejich informovanost a tím i rozšiřují jejich možnosti v oblasti inovačních i podnikatelských aktivit. (Veber, 2017) Níže jsou uvedené vybrané organizace a agentury poskytující tuto formu podpory na území České republiky.

CzechInvest

CzechInvest je agenturou pro podporu podnikání a investic. Jedná se o státní příspěvkovou organizaci podřízenou Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR. Agentura má širokou škálu služeb, v jejichž rámci nabízí pomoc při realizaci investičních projektů, poradenství zahraničním investorům, podpora subdodavatelů, zprostředkování státní investiční podpory, správu databáze podnikatelských nemovitostí, zprostředkování kontaktů s orgány státní správy a samosprávy a další. Prostřednictvím těchto služeb a poskytovaných rozvojových programů podporuje CzechInvest rozvoj domácích firem, investorů a celkového podnikatelského prostředí. Agentura má síť svých zástupců a regionálních

36

kanceláří a to jak po celé České republice, tak v zahraničí. Všechny poskytované služby a informace jsou zdarma. (CzechInvest, 2018)

Asociace inovačního podnikání

Asociace inovačního podnikání je zájmovým sdružením. V jeho portfoliu nalezneme širokou nabídku činností na podporu inovací. Jejím cílem je hlavně poskytování poradenství a vzdělávání oblasti inovačního podnikání. Spolupracuje s řadou strategických partnerů v oblasti inovací na úrovni vládních, regionálních orgánů, komor, bank a podnikatelských subjektů. Asociace vydává vlastní časopis s názvem Inovační podnikání a transfer technologií, ve kterém šíří myšlenky inovačního podnikání. (Asociace inovačního podnikání, 2017)

Businessinfo.cz

Pro ucelení informací poskytovaných státní správou směrem k podnikatelským subjektům vybudovalo Ministerstvo průmyslu a obchodu portál Bussinesinfo.cz. Mezi hlavní služby, které portál nabízí, patří online podávání formulářů, aktualizovaná databáze podpor a dotací, databáze zahraniční poptávky, organizace seminářů, organizace konferencí a další.

Realizaci portálu v současné době zajišťuje agentura CzechTrade. (CzechTrade, 2018)

37

3 Projektové řízení

Úspěch inovací a úspěšné zvládnutí inovačního procesu ve firmě je výraznou měrou závislé na efektivním projektovém řízení. V současnosti se stále rostoucí složitostí provádění změn popřípadě tvorby nových produktů roste i důležitost jejich plánování a řízení. K tomu slouží právě projektové řízení. Pomáhá nám eliminovat rizika nedodržení termínů či výše rozpočtu a dalších faktorů možného neúspěchu. (Doskočil, 2013)

Projektové řízení nebo také projektový management je souborem pravidel, doporučení a zkušeností, které popisují, jak správně řídit projekt. Z důvodu velké rozmanitosti jednotlivých projektů se jedná spíše o všeobecně platné skutečnosti a určitou filozofii přístupu k řešení, než o podrobný návod či směrnici. Projektové řízení je v podstatě prostředkem k návrhu a realizaci úspěšného projektu. Tedy takového projektu, ve kterém byl splněn stanovený cíl ve stanoveném termínu, za pomoci dostupných zdrojů a navrženého rozpočtu. Projektové řízení lze charakterizovat následujícími principy:

 Systémový přístup

 Systematický, metodický postup

 Strukturování problému a strukturování v čase

 Přiměřené prostředky

 Interdisciplinární týmová práce

 Využití počítačové podpory

 Aplikace zásad trvalého zlepšování

 Integrace (Doležal, 2016)

V další kapitole je definován samotný projekt a vysvětleny jsou jeho hlavní parametry, které na něj mají bezprostřední vliv.

Projekt 3.1

Slovo projekt je často na veřejnosti používáno v nejrůznějších souvislostech a nabývá několika odlišných významů. Odlišné definice tohoto pojmu nabízí i asociace působící

38

v oblasti projektového řízení. Tato různorodost definic a z toho plynoucích významů tohoto slova ještě zvyšuje pohled na problematiku řízení projektu. (Doskočil, 2013)

Doskočil charakterizuje projekt z hlediska projektového řízení jako sled činností s jasně definovaným cílem, časovým intervalem od začátku do konce a limitem pro čerpání zdrojů potřebných k realizaci těchto činností. (Doskočil, 2013)

Štefánek s kolegy definují projekt z pohledu projektového řízení následovně (s.35, 2011):

„Projekt je soubor konkrétních aktivit směřujících k naplnění jedinečného cíle. Je vymezen časem, financemi, lidskými a materiálními zdroji. Projekt je realizován projektovým týmem v podmínkách nadprůměrné nejistoty za využití komplexních metod. Realizace projektu je realizací změny.“ (Štefánek, 2011)

Na rozvoji projektového řízení se v současnosti velkou měrou podílí několik asociací projektového řízení. Mezi jednu z nejvýznamnějších patří také International Project Management Association. Ta rozvíjí vlastní pojetí a standardy v oblasti projektového řízení. Tato asociace definuje projekt jako (s. 29, 2012) „jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (naplnění projektových cílů) v požadované kvalitě a v souladu s platnými standardy a odsouhlasenými požadavky.“ (Pitaš, 2012)

Projektový trojimperativ

Každá z uvedených definic projektu z pohledu projektového řízení je odlišná. Nicméně v zásadě vyzdvihuje 3 hlavní parametry tvořící projekt. Tato trojice parametrů bývá označována také jako takzvaný trojimperativ. Tvoří jí cíl projektu, čas a náklady. Všechny tyto parametry se mezi sebou ovlivňují, a změna jedné z nich vede zákonitě ke změně ostatních. U konkrétního projektu je nutné vždy najít kompromis mezi jednotlivými parametry. (Doskočil, 2013)

39 Obrázek 3 - Projektový trojimperativ

Zdroj: Vlastní zpracování

Životní cyklus projektu 3.2

Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, projekt je ve své podstatě procesem, aktivitou či sledem činností. Tento proces či aktivita se v čase vyvíjí a nachází se v různých fázích, které nám tvoří životní cyklus projektu. Svozilová rozděluje tento cyklus dle procesů projektového managementu na 5 fází:

1. Iniciace a zahájení projektu 2. Plánování projektu

3. Řízení projektových aktivit 4. Monitorování a kontrola

5. Uzavření projektu (Svozilová, 2016)

Projekt

Cíl

Čas

Náklady

40 Obrázek 4 - Životní cyklus projektu

Zdroj: Vlastní zpracování

Iniciace a zahájení projektu

Iniciace a zahájení projektu je první fáze projektového řízení, někdy označována také jako tzv. „předprojektová fáze“. Tato fáze je zaměřena hlavně na stanovení cílů projektu a kritérií pro jejich splnění. Kromě toho jsou vymezeny hlavní podmínky a předpoklady realizace nového projektu.

Plánování projektu

Po stanovení cílů projektu následuje fáze plánovací. Při plánování projektu se strategické výstupy z předchozí fáze Iniciace a zahájení převádí do formy taktického plánu pro realizaci projektu. V rámci plánování je původní záměr projektu podroben rozboru z pohledu času, nákladů, technologií, metodologií a pracovních zdrojů. Výstupem této fáze je jasně definovaný předmět projektu a zpracovaný plán projektu.

Řízení projektových aktivit

Řízením projektových aktivit se rozumí veškeré činnosti soustředěné na dosažení plánovaných cílů. V této části projektu je vytvářen samotný produkt projektu. Řízením jednotlivých pracovních úkonů je zajištěno splnění naplánovaných procesů a tím splnění cílů projektu. Toto řízení sestává hlavně z manažerských aktivit jako obsazování,

Iniciace a zahájení projektu

Plánování

projektu ŘÍzení

projektu Monitorování

a kontrola Uzavření

projektu

41 delegování, koordinace a dalších.

Monitorování a kontrola

Monitorováním a kontrolou projektu ověřuje podnik, zda se daří plnit dílčí plánované cíle.

Většinou tak činí srovnáváním různých ukazatelů a hodnot ve stanovených bodech. Sleduje tak například plnění stanoveného harmonogramu a rozpočtu projektu. V případě zjištění odchylek v procesu realizace oproti projektovému plánu, přikročí podnik k vyhodnocení a doporučení korekce.

Uzavření projektu

Jakmile jsou dokončeny všechny plánované výstupy projektu, nastává čas uzavření projektu. Typické pro tuto fázi je administrativní uzavření projektu, vypořádání všech majetkových a provozních záležitostí a vytvoření závěrečných hodnotících dokumentů o průběhu projektu. Důležité je také vytvoření závěrečné analýzy projektu s hodnocením naplnění stanovených cílů. (Svozilová, 2016)

Náklady projektu 3.3

Nedílnou součástí každého plánu projektu je také navržený rozpočet projektu. Rozpočet obsahuje informace o plánovaném čerpání zdrojů projektu. A to jak v celkové výši, tak podle jednotlivých druhů nákladových položek. Během realizace projektu může být rozpočet dále aktualizován dle nepřesností v odhadu nákladů. Tyto náklady nalezneme v rozpočtu projektu většinou v následujícím členění.

Přímé náklady

Přímé náklady jsou charakteristické tím, že je lze přiřadit přímo k projektu jako účetní vyjádření zdrojů čerpaných při realizaci projektu. Jsou tedy jasně vyčíslitelnými náklady.

Patří mezi ně například práce, materiál, pořízení a pronájem technologií, cestovné, licence a poplatky, nákup subdodávek, externí služby projektu (přepravné, likvidace odpadu atd.), pojištění, náklady na financování.

Nepřímé náklady

Nepřímé náklady bývají označovány jako takzvané režijní náklady. Jsou charakteristické tím, že je nelze jednoznačně vyčíslit. Do projektu se tyto náklady promítají nepřímo skrze

42

stanovené procentuální koeficienty. Tyto koeficienty jsou zpravidla stanoveny ředitelem projektu. Mezi nepřímé náklady patří hlavně osobní náklady, podíl z nákladů určených na krytí společných a podpůrných funkcí podniku (marketing, externí služby), náklady na provoz budov a technologií, daně a odvody a další.

Ostatní náklady

Mezi ostatní náklady se řadí všechny další náklady projektu, které nejsou zahrnuty do kategorie přímých ani nepřímých nákladů. Výše těchto nákladů je nejčastěji stanovena na základě specifických analýz. Ve většině případů do této kategorie nákladů spadají rezervy na krytí rizik a obtížně předvídatelných vlivů, vyplacené bonusy obchodníkům, provize, a jiné náklady. (Svozilová, 2016)

Rizika projektu 3.4

Management rizik projekt je v stále více zdůrazňovanou problematikou, která nabývá na důležitosti. Projektoví manažeři se s managementem rizik setkávají stále častěji. Jejich úkolem v současnosti je tyto rizika identifikovat, analyzovat a hodnotit. Na základě toho pak tyto rizika příslušným způsobem co nejvíce snižovat. Různé výzkumy nezávislých institucí totiž dokazují, že hlavním důvodem neúspěchu projektu je nejčastěji špatně nastavený rozsah projektu a cíl projektu. Stejně tak i nedostatečné naplánování jednotlivých zdrojů projektu. Odhalit tyto nedostatky je úkolem právě managementu rizik.

(Masár, Brezina, 2018)

43

4 Charakteristika podniku

Diplomová práce pojednává o tvorbě inovačního projektu ve firmě ABEGU a.s.

Následující kapitola je zaměřena na představení této společnosti včetně její historie, organizační struktury, portfolia služeb a dalších charakteristik.

Základní údaje o firmě ABEGU a.s.

4.1

Společnost ABEGU, a.s., se od svého počátku zabývá prováděním služeb v oblasti elektromagnetické kompatibility, diagnostiky kabelů, diagnostiky metalických trubek, elektrické bezpečnosti, tvorbou databází, a to zejména pro klienty působící v energetice, chemickém průmyslu, teplárenství a vodárenství. Dlouhodobě se také firma zabývá výzkumem a vývojem (je pokračovatelem Výzkumného ústavu energetického v Tanvaldu), díky kterému je schopna vyhovět stále rozsáhlejším požadavkům zákazníků a udržuje si významné postavení v poskytování služeb v oblasti elektromagnetické kompatibility a diagnostiky kabelů a trubek v ČR i SR.

Název obchodní společnosti: ABEGU, a.s.

Datum vzniku a zápisu: 3. prosince 1991

Spisová značka: B 153 vedená u Krajského soudu v Ústí nad Labem Sídlo firmy: Krkonošská 358, Desná III, 468 61 Desná

Identifikační číslo: 402 28 649 Právní forma: Akciová společnost

Předmět podnikání: Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákon

Webové stránky: www.abegu.cz (MSČR, 2019)

Historie společnosti 4.2

Akciová společnost ABEGU, a.s., byla založena v roce 1991. Zakladateli společnosti jsou dlouholetí zaměstnanci Výzkumného ústavu energetického v Tanvaldu (později přejmenovaného na EGÚ Praha), kde se dlouhodobě zabývali oblastí služeb pro energetiku

44

– zejména elektromagnetickou kompatibilitou, diagnostiku kabelů a spolehlivostí. Byli řešitelé mnoha státních, oborových i vojenských úkolů. Ihned po založení začalo ve firmě fungovat výzkumné a vývojové oddělení, a to zejména kvůli charakteru podnikatelské činnosti. Služby, které společnost poskytuje (diagnostika metalických trubek, elektromagnetická kompatibilita v oblasti energetiky, teplárenství, výzkum a vývoj pro externí zákazníky) jsou charakterizovány jako služby intenzivních znalostí, dále klasifikovány jako high - tech služby. Charakter služeb si vyžaduje existenci inovačního procesu ve firmě, jehož základem je výzkumné a vývojové oddělení. Z důvodu rozšíření laboratoří pro toto výzkumné a vývojové oddělení se sídlo společnosti přesunulo v roce 2009 z Tanvaldu do větších prostor v Desné. V roce 1995 firma zavedla systém managementu kvality dle ČSN EN ISO 9001. Od roku 1997 je součástí společnosti také zkušební laboratoř, která vznikla jako samostatné oddělení společnosti. V roce 1998 získala tato zkušební laboratoř akreditaci od Českého institutu pro akreditaci. V roce 2006 bylo vytvořeno IT oddělení, které se zabývá tvorbou databází a programů pro automatizaci měření, které zvyšují efektivitu při měřeních prováděných společností ABEGU. Od založení společnosti v r. 1991 byla společnost vlastněna původními zakladateli a zaměstnanci firmy a i v současné době je 100 % akcií společnosti vlastněno zaměstnanci firmy. Tento fakt je velmi významný z hlediska dlouhodobé stability a zájmu na neustálém rozvoji firmy. Po celou dobu fungování firmy byl veškerý zisk vždy reinvestován do rozvoje společnosti, na řešení výzkumných a vývojových projektů v rámci interního vývoje a do přístrojového vybavení, nezbytného pro práci na nejvyšší odborné úrovni.

Portfolio služeb 4.3

Činnost společnosti je orientována na technickou poradenskou činnost a poskytování služeb pro chemický, energetický, plynárenský, vodárenský průmysl aj., a to v následujících oblastech.

 elektromagnetická kompatibilita (EMC)

 diagnostika metalických trubek

 diagnostika kabelů

 elektrická bezpečnost