Vägen till en omnikanal : En fallstudie på Cervera om påverkan av “Ship-From-Store”-distribution

Linköpings Universitet

Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling

Civilingenjör, Industriell ekonomi – Logistik

Examensarbete, 30hp

Vårterminen 2021

ISRN: LIU-IEI-TEK-A–21/04200–SE

Vägen till en omnikanal

– En fallstudie på Cervera om påverkan av

“Ship-From-Store”-distribution

The Path to an Omnichannel

– A Case Study on the Impact of “Ship-From-Store”-Distribution at the

Homeware Retailer Cervera

Elsa Janfalk & Viktor Tutturen

Handledare: Mårten Fristedt Examinator: Erik Sandberg

Förord

Denna studie är utförd vårterminen 2021 som examensarbete för civilingenjörsprogrammet inom Industriell ekonomi med masterprofilen Logistik och supply chain management vid Linköpings universitet. Examensarbetet gjordes på uppdrag av detaljhandelsföretaget Cervera.

Vi vill rikta ett stort tack till uppdragsgivaren Cervera vars medarbetare har varit tillmötesgående och hjälpsamma under hela arbetet. Vi vill främst rikta ett stort tack till vår handledare på före-taget, Nic Staeger, som har varit till stor hjälp och stöttat under hela projektet. Utöver det riktas ett stort tack till vår handledare vid Linköpings Universitet, Mårten Fristedt, för värdefull vägled-ning och handledvägled-ning under arbetet. Slutligen vill vi tacka våra opponenter Jessica Grundström och Oscar Wester för gedigen granskning samt för utvecklande kommentarer och diskussioner. Stort tack!

Linköping, juni 2021

Abstract

The retail market has been subject to changes during the latest decade, especially e-commerce has seen significant growth. Sales in the Swedish retail market tripled between 2012 and 2019. Meanwhile, brick-and-mortar store sales have diminished in many places, this effect has been reinforced due to the Corona pandemic. There are increased expectations from the customers on integration between the online- and offline channels, to develop a so called omnichannel. This has led to a change in the role of brick-and-mortar stores which have been increasingly used in the fulfillment of e-commerce orders with strategies such as Click-and-Collect and Ship-From-Store. Cervera is a Swedish homeware retailer which has begun to use their brick-and-mortar stores in their e-commerce distribution. The latest step has been to enable articles to be sent to the customer from a store, so called Ship-From-Store, if the articles in question are out of stock in the central warehouse. The decision of which articles and from which stores this should be possible, is something Cervera wants to examine, and thus the purpose of this study was:

To provide a decision basis for which articles and stores that can be included in Cervera’s Ship-From-Store-distribution with regards to costs, revenue and delivery service.

In this study, a decision basis was provided partly through interviews with regional and store managers at Cervera and partly through developing a calculation model with regards to how Ship-From-Store might affect costs, revenue and delivery service. From the interviews it is revealed that there are few practical reasons to exclude stores from Ship-From-Store however the store manager’s and the staff’s attitude towards Ship-From-Store might affect the result. The initial costs for including a new store are low, but if the amount of e-commerce orders stores have to handle increases, stores might need to hire additional staff and thus costs will increase. A calculation model was developed which processed costs and gross margin for an order line and how these differ between Ship-From-Store and an e-commerce order sent from the central warehouse. The costs and the gross margin were calculated for each article number, but also the mean costs and mean gross margin between all article numbers. The model also processed how stock availability can change with the introduction of Ship-From-Store and by extension how sales and therefore revenue is affected by the increase in stock availability.

The calculation model was implemented with input data from Cervera and the results suggested that the improvements in stock availability and sales were the most significant for the first few stores included in Ship-From-Store. Introducing additional stores improves the stock availability, however, the effect decreases for each additional store being introduced. The advantage of adding additional stores is that the orders that Ship-From-Store results in, can be distributed between more stores and thereby decreasing the workload for each store. This entails less risk of stores needing to hire more staff for handling of e-commerce orders. The costs which mainly differs between Ship-From-Store and delivery from the central warehouse are costs for handling. No explicit cost from handling in store is added but if Ship-From-Store orders are burdened with cost corresponding to the cost of staff for the time it takes for handling, Ship-From-Store becomes the more expensive alternative when compared to shipment from the central warehouse. The number of articles an order line contains is also crucial for the gross margin of an order line. Some articles yield a negative gross margin if sold individually but earns a profit if an order line contains several articles. Ship-From-Store also enables a significantly improved stock availability for Cervera’s e-commerce and Cervera thus have the opportunity to increase sales according to the results of the calculation model that has been developed.

Sammanfattning

Detaljhandeln har präglats av förändringar under det senaste decenniet, inte minst har e-handeln ökat markant. Omsättningen hos e-handeln i den svenska sällanköpshandeln tredubblades mel-lan 2012 och 2019. Samtidigt har butikshandeln minskat på många håll, vilket även förstärkts av coronapandemin. Från kunderna finns bland annat ökade förväntningar på integration mellan online- och offlinekanalerna hos detaljhandlarna, det vill säga att utveckla en så kallad omnikanal. Detta har lett till att butikers roll har förändrats och butikerna har i större utsträckning använts i e-handelsdistributionen med strategier som Click-and-Collect och Ship-From-Store (SFS). Cervera är en svensk detaljhandlare inom matlagning, dukning och inredning och är ett företag som börjat använda sina butiker i e-handelsdistributionen. Det senaste steget har varit att möjliggöra artiklar att skickas till kund från butik, så kallad Ship-From-Store, om artiklarna i fråga är slut på central-lagret. Utformningen av vilka artiklar och från vilka butiker detta ska vara möjligt för, samt vilka effekter det får, är dock något Cervera vill utvärdera, och således var studiens syfte:

Att ta fram ett beslutsunderlag för vilka artiklar och butiker som kan inkluderas i Cerveras SFS-flöde med avseende på kostnader, intäkter och leveransservice.

I studien togs beslutsunderlag fram dels genom intervjuer med region- och butikschefer på Cervera och dels genom att utveckla en beräkningsmodell med avseende på hur Ship-From-Store kan komma att påverka kostnader, intäkter och lagertillgänglighet. I intervjuerna framkommer det att få prak-tiska anledningar finns för att exkludera butiker men att butikschefens och personalens inställning kan påverka resultatet. Uppstartskostnaderna för att inkludera ytterligare butiker är låga, men vid ett ökat antal e-handelsordrar till följd av Ship-From-Store kan ytterligare personal behöva anstäl-las och således medföra ökade kostnader. En beräkningsmodell togs fram som behandlade kostnader och täckningsbidrag för en orderrad och hur dessa skiljer sig mellan Ship-From-Store-distribution och en e-handelsorder som skickas direkt från centrallagret. Kostnaderna och täckningsbidraget togs fram för alla Cerveras artikelnummer men även snittkostnader och snittäckningsbidrag över samtliga artikelnummer. Modellen behandlade även hur lagertillgängligheten kan förändras vid införandet av Ship-From-Store och i förlängningen även hur försäljningen och därmed intäkterna påverkas av denna ökade lagertillgänglighet.

Beräkningsmodellen implementerades med indata från Cervera och från resultatet identifierades att de förbättringar som kan ses i lagertillgänglighet och ökad försäljning är som störst vid im-plementering av de första butikerna som inkluderas i Ship-From-Store. Att inkludera ytterligare butiker ökar lagertillgängligheten men effekten avtar desto fler butiker som inkluderas. En fördel med att inkludera fler butiker är att de ordrarna som Ship-From-Store resulterar i, kan fördelas ut på fler butiker desto fler som inkluderas och minskar därmed arbetsbelastningen per butik. Det medför mindre risk för butiker att behöva anställa mer personal för hantering av e-handelsordrar. De kostnader som huvudsakligen skiljer sig mellan Ship-From-Store och leverans från centrallagret är kostnader för hantering. I dagsläget tillkommer ingen explicit kostnad för hantering i butik men om Ship-From-Store-ordrar belastas med en kostnad motsvarande personalkostnaden för tiden det tar för hantering blir Ship-From-Store dyrare än alternativet när det skickas från CL. Antalet av en artikel en orderrad innehåller är också avgörande för täckningsbidraget för en orderrad. Vissa artik-lar ger negativt täckningsbidrag om de köps enskilt, men genererar vinst om en orderrad innehåller flera av samma artikel. Ship-From-Store möjliggör även en markant förbättrad lagertillgänglighet på e-handeln och Cervera har möjlighet att på så sätt öka försäljningen enligt resultatet från den beräkningsmodell som har tagits fram.

Innehåll

2.2.2 Leverans till dörren eller utlämningsställe . . . 5

2.2.3 Upphämtning i butik . . . 5

2.3 Lokalisering och karaktäristik . . . 6

2.4 Covid-19 . . . 6 3 Teoretisk referensram 7 3.1 Val av teoriområden . . . 7 3.2 Allmänna logistikbegrepp . . . 7 3.2.1 Leveransservice . . . 7 3.2.2 Logistikkostnader . . . 9

3.2.3 Samband mellan leveransservice, logistikkostnader och intäkter . . . 11

3.3 Omnikanaler . . . 11 3.3.1 Omnikanaldistribution . . . 12 3.3.2 Plockning i butik . . . 14 3.3.3 Distributionsnätverk . . . 14 3.3.4 Påverkan på försäljning . . . 15 3.3.5 Incitament för omnikanalorganisationer . . . 15 3.4 Modellering . . . 15 3.4.1 Definition av en modell . . . 15 3.4.2 Konceptuell modellering . . . 16 3.4.3 Validera modellen . . . 17 4 Uppgiftsprecisering 18 4.1 Studerat system . . . 18 4.2 Frågeställningar . . . 19 4.2.1 Huvudfråga 1 . . . 19 4.2.2 Huvudfråga 2 . . . 20 4.2.3 Huvudfråga 3 . . . 22 4.2.4 Sammanställning av frågeställningar . . . 23 5 Metod 24 5.1 Metodinriktning . . . 24 5.2 Undersökningsdesign . . . 25 5.2.1 4-fasmodellen . . . 25 5.2.2 Logistiskt förändringsarbete . . . 26 5.2.3 Wahlbinska U:et . . . 26

INNEHÅLL Innehåll 5.2.4 Studiens undersökningsdesign . . . 27 5.3 Nedbrytningsfas . . . 28 5.4 Planeringsfas . . . 28 5.4.1 Litteratursökning . . . 29 5.5 Utförandefas . . . 30 5.5.1 Datainsamling . . . 30 5.6 Analysfas . . . 32 5.7 Praktiskt tillvägagångssätt . . . 32 5.7.1 Huvudfråga 1 . . . 33 5.7.2 Huvudfråga 2 . . . 34 5.7.3 Huvudfråga 3 . . . 35 5.8 Etiskt förhållningssätt . . . 36

6 Val av butiker för SFS-flödet 38 6.1 Praktiska aspekter för att introducera SFS . . . 38

6.2 Kostnadsmässiga aspekter för att inkludera SFS . . . 39

7 Konstruering av beräkningsmodellen 40 7.1 Vilken utdata ska modellen prestera? . . . 40

7.1.1 Kostnadsmodellen . . . 40

7.1.2 Intäkts- och lagertillgänglighetsmodellen . . . 40

7.2 Vilken indata behöver modellen? . . . 41

7.2.1 Kostnadsmodellen . . . 41

7.2.2 Intäkts- och lagertillgänglighetsmodellen . . . 42

7.3 Modellens innehåll . . . 43

7.3.1 Kostnadsmodellen . . . 43

7.3.2 Intäkts- och lagertillgänglighetsmodellen . . . 45

7.4 Utformandet av modellen . . . 46

7.4.1 Kostnadsmodellen . . . 46

7.4.2 Intäkts- och lagertillgänglighetsmodellen . . . 49

8 Påverkan av införandet av SFS-flöde 52 8.1 Kostnadspåverkan vid införande av SFS-flöde . . . 52

8.1.1 Känslighetsanalys . . . 54

8.2 Intäktspåverkan vid införande av SFS-flöde . . . 57

8.2.1 Känslighetsanalys . . . 59

8.3 Leveransservicepåverkan vid införande av SFS-flöde . . . 60

8.3.1 Lagertillgänglighet . . . 60

8.3.2 Ledtid . . . 60

8.3.3 Leveranssäkerhet . . . 61

8.3.4 Leveranspålitlighet . . . 61

8.3.5 Information och flexibilitet . . . 61

8.3.6 Känslighetsanalys . . . 61 9 Slutsats 63 10 Diskussion 65 10.1 Generaliserbarhet . . . 65 10.2 Kritisk granskning . . . 66 10.3 Vidare studier . . . 67 Referenslista 67 Bilaga A Litteratursökning 71 Bilaga B Intervjuer 73 B.1 Intervjuunderlag butikschefer . . . 73 B.2 Butikschef A Omni 3.0 . . . 73 B.3 Butikschef B ej Omni 3.0 . . . 74 B.4 Butikschef C Omni 3.0 . . . 75

INNEHÅLL Innehåll

B.5 Butikschef D Omni 3.0 . . . 76

B.6 Butikschef E ej Omni 3.0 . . . 76

B.7 Intervjuunderlag regionchef . . . 77

B.8 Regionchef . . . 77

Figurer

1 Cerveras supply chain. . . 4

2 Typologi för framåtdistribution för omnikanaler (Hübner, Holzapfel et al., 2016, s. 237). Publicerad med tillstånd från författarna tillika upphovsrättsinnehavarna. . 12

3 Studerat system. . . 18

4 Cerveras distributionsalternativ, figur inspirerad av Hübner, Holzapfel et al. (2016, s. 273). Publicerad med tillstånd från författarna tillika upphovsrättsinnehavarna. . 19

5 Sammanställning av studiens frågeställningar. . . 23

6 Sammanställning av tre undersökningsdesigner. . . 27

7 Studiens undersökningsdesign. . . 27

8 Metodens analysmodell för besvarande av studiens huvudfrågor och syfte. . . 33

9 Köpbeteenden vid lagerbrist på butikshylla där alternativen som leder till intäktsök-ning vid införandet av SFS är markerat i grönt (Corsten & Thomas, 2003, s. 606). Publicerad med tillstånd från upphovsrättsinnehavarna. . . 46

10 Medelvärde över samtliga artikelnummer för kostnader per orderrad för ordrar be-stående av 1,7 orderrader. . . 52

11 Medelvärde över samtliga artikelnummer för kostnader per orderrad för ordrar be-stående av 1,7 respektive 1 orderrad (OR). . . 53

12 Antal artikelnummer vars täckningsbidrag för en orderrad överskrider 100, 200 och 300 kr. . . 54

13 Känslighetsanalys för antal artikelnummer vars täckningsbidrag överstiger 100, 200 respektive 300 med avseende på antal orderrader per order för SFS. . . 55

14 Medelvärde över samtliga artikelnummer för täckningsbidrag för SFDC respektive SFS för en order med i genomsnitt 1,7 orderrader och 1 orderrad. . . 55

15 Känslighetsanalys för i genomsnittlig kostnad för hantering i butik då antal order-rader per order och tidsåtgången för hantering varieras. . . 56

16 Täckningsbidrag för artikelnummer x, y och z för en orderrad bestående av media-nantalet respektive en orderrad bestående av en enskild artikel. . . 57

17 Intäkter och hur många artiklar som introduceras i SFS, vid introducering av alla artiklar samt vid ett täckningsbidrag på minst 100, 200 respektive 300 kr. . . 58

18 Hur antalet orderrader förhåller sig till intäkterna vid olika scenarion på hur många artiklar som introduceras. . . 59

19 Intäktsökning vid skillnader i hur stor del av den potentiella försäljningsökningen kan tilldelas riktig försäljning. . . 59

20 Lagertillgänglighet innan och efter introduceringen av SFS i 30 butiker, för de fyra kvartalen samt ett årssnitt. . . 60

Tabeller

1 Exempel på indata för lagernivåer. . . 43

2 Exempel på indata för försäljning på e-handeln. . . 43

3 Exempel på sammanställning av butikslager. . . 49

4 Exempel på sammanställning av lagerstatus. . . 49

5 Exempel på summeringen av antal dagar med möjlighet för SFS. . . 50

6 Exempel hur uträkningarna föhåller sig till varandra i modellen. . . 50

7 Exempel på uträkning av lagertillgänglighet per artikel under en viss period, innan och efter introduktionen av SFS. . . 51

8 Potentiella intäkter fördelade på kvartalen. . . 58

1

|

Inledning

Detta kapitel syftar till att introducera kontexten kring studien, och den problematik som gjort att behovet av uppdraget uppstått. Av detta följer studiens syfte och direktiv från uppdragsgivaren. Information om Cervera i följande kapitel erhölls från Cerveras hemsida eller intervjuade anställda på företaget.

1.1

Bakgrund

En omfattande förändring har skett i detaljhandelslandskapet i och med etableringen av e-handel, digitalisering, sociala medier och förändrade kundbeteenden (Verhoef et al., 2015). Författarna me-nar att inom flera segment i detaljhandeln har rena e-handlare etablerat sig för att snabbt dominera jämfört med traditionella detaljhandlare på marknaden, vilket har inneburit ett ställningstagande för traditionella detaljhandlare om att själva etablera en onlinenärvaro. E-handeln har ökat stadigt det senaste decenniet och inom den svenska sällanköpshandeln tredubblades omsättningen mellan 2012 och 2019 (Svensk Handel, 2020). Detta har skett genom både ett ökat antal konsumenter som använder sig av e-handel, men på senare år har konsumtionen ökat i volym hos de redan etablerade e-handelskonsumenterna (Svensk Handel, 2020). Vissa områden inom e-handeln har fått ytterligare ett uppsving till följd av coronapandemin, men inom andra områden har e-handeln stagnerat eller minskat (Svensk Handel, 2020). Butikshandeln har på många håll redan stagnerat eller minskat och Coronapandemin har bara förstärkt den trenden. Inledningsvis när e-handeln etablerades tilläm-pade många detaljhandelsföretag separata strategier och distributionssystem för online- respektive offlinekanalerna (Taylor et al., 2019). En övergång har dock skett mot att öka integrationen mellan säljkanalerna, ofta uttryckt sömlös handel och faller inom ramen för begreppet omnikanal (Taylor et al., 2019; Verhoef et al., 2015).

Till följd av detta har det blivit mer aktuellt för detaljhandlare med både fysisk och onlinenär-varo att använda sina befintliga butiker i orderhanteringsprocessen för e-handeln (Taylor et al., 2019). Strategier som Click-and-Collect (C&C), Ship-From-Store (SFS) och varianter av dessa i kombination med olika leveransalternativ har utnyttjas. Detta har gett upphov till möjligheter för kortare ledtider, förbättrad service, merförsäljning i butik och minskade fraktkostnader (Bayram & Cesaret, 2020; Lim et al., 2018; Taylor et al., 2019). Dock poängterar Yang och Zhang (2020a) att det finns en risk att det som tjänas in på att implementera Ship-from-store i form av ökad försäljning, riskerar att ätas upp av den potentiella förlusten av merförsäljning vid en förskjutning av kunder från fysisk till onlinehandel.

Den svenska butikskedjan Cervera har i ett steg att bli mer av en omnikanal implementerat ett antal förändringar i detta område. Cervera som säljer köksartiklar och inredning har idag 74 butiker, varav 14 franchisebutiker, och en onlinebutik. Enligt Nic Staeger, e-handelschef på Cervera, har e-handeln de senaste åren vuxit kraftigt för Cervera och den stod i början av 2020 för 9 % av den totala försäljningen. I november och december 2020 stod e-handeln för cirka 50 % dels på grund av black week och julhandeln men också coronapandemin, i januari 2021 gick den ned till cirka 35 %. Till år 2022 har Cervera som mål att e-handeln ska stå för 50 % av den totala försäljningen under året.

För att hantera den växande e-handeln och samtidigt hålla hög exponering av artiklar i butik började Cervera använda ett urval av butiker som e-handelslager under december 2020, ett projekt som kallas “Omni 3.0”. Urvalet av vilka butiker som skulle börja användas som e-handelslager skedde genom att undersöka vilka butiker som hade logistikkapaciteten samt vilka butikschefer

1. Inledning 1.2. Syfte som var positivt inställda till förändringen. Cervera ser flera fördelar med att använda butiker som e-handelslager, vilka är att det möjliggörs att ha dyrare varor i butiken eftersom varor med låg lageromsättningshastighet som binder mycket kapital kan säljas i flera kanaler vilket kan öka lageromsättningshastigheten. Även leveranstiden kan kortas ned genom att butikerna är geografiskt närmare slutkunden än centrallagret.

Det finns dock ett flertal problem som identifieras i dagsläget, dels har valet av artiklar som ska ingå i Omni 3.0 valts med utgångspunkt i försäljningspriset och det enda kriteriet över 600 kr har då använts som gränsdragning. Vad Cervera inte vet är huruvida denna gränsdragning är en bra metod för att avgöra vilka artiklar som ska ingå, eller om gränsen bör vara annorlunda samt om andra parametrar bör spela in för att öka lönsamheten för Omni 3.0.

Det finns också en osäkerhet kring om och i så fall hur Cervera ska involvera de butiker som ännu inte är anslutna till Omni 3.0. För de 16 butiker som är anslutna har en maxgräns satts för respektive butik att behandla upp till tio e-handelsordrar per dag, även denna gränsdragning behöver ses över för att identifiera butikernas olika kapacitet. Frågan är om det är möjligt och skulle vara lönsamt för övriga butiker att också behandla e-handelsordrar och med vilken kapacitet det skulle ske.

Flödet då varor skickas till e-handelskunder direkt från ett butikslager benämns som Ship-From-Store (SFS) enligt He et al. (2021), Cerveras projekt Omni 3.0 är ett så kallat SFS-flöde och kommer därför benämnas som SFS-flöde i denna studie. För att implementation av butiker som e-handelslager ska vara lönsam önskar Cervera att undersöka vilka artiklar eller artikelgrupper som passar att lagras i butikerna samt för vilka butiker det är relevant för baserat på kapacitet, kostnader, intäkter och leveransservice.

1.2

Syfte

Syftet med studien är:

Att ta fram ett beslutsunderlag för vilka artiklar och butiker som kan inkluderas i Cerveras SFS-flöde med avseende på kostnader, intäkter och leveransservice.

För att utveckla kring syftet, delas det upp i ett flertal huvudfrågeställningar som besvaras för att uppfylla syftet. Till att börja med behandlas frågan om för vilka butiker det är aktuellt att använda för SFS-flödet.

Huvudfråga 1 Vilka förutsättningar finns för att inkludera eller exkludera butiker i SFS-flödet? Nästa steg är att ta fram ett beslutsunderlag vilket görs genom att utforma och implementera en beräkningsmodell med avseende på kostnader, intäkter och lagertillgänglighet.

Huvudfråga 2 Hur ska beräkningsmodellen utformas?

Den sista huvudfrågeställningen behandlar sedan hur kostnader, intäkter och leveransservice på-verkas vid införandet av SFS-flödet.

Huvudfråga 3 Hur påverkas kostnader, intäkter och leveransservice genom införandet av butiker och artiklar i SFS-flödet?

1.3

Direktiv

I samråd med uppdragsgivaren har ett antal direktiv tagits fram i syfte av att begränsa studien. Ett direktiv är att alla franchisebutiker ska exkluderas från studien. Bakgrunden till detta är att de bestämmer mer själva och att de äger det egna lagret vilket skulle skapa svårigheter med det ekonomiska flödet. Totalt sett finns det 14 franchisebutiker som därmed exkluderas från studien (Cervera, u. å). Uppdragsgivaren har även valt att exkludera returflödet. 2018 öppnade Cervera upp en e-handel i Norge och flödet till kunder i Norge exkluderas från studien.

För att begränsa datamängden samt göra den mer hanterbar, förenklas indata genom att reducera antalet butiker till de 30 butikerna med högst försäljning. Enligt e-handelschef har dessa butiker störst potential att leverera varor via SFS då de har större utbud än de små butikerna.

1. Inledning 1.4. Begreppslista

1.4

Begreppslista

B2B Business-to-Business – Handel från företag till företag B2C Business-to-Customer – Handel från företag till slutkund

BOPS Buy-Online-Pick-up-at-Store – Kund köper en vara online som lagras i butik och hämtar upp varan i butiken

BOSS Buy-Online-Ship-from-Store – Kund köper en vara online och varan skickas antingen hem till kund eller till ombud från butik

CL Centrallager

C&C Click-and-Collect – Kund köper en vara online och hämtar upp varan i butik, inkluderar både BOPS och STS

C&R Click-and-Reserve – Kund reserverar en vara online och hämtar upp samt betalar för varan i butik

DC Distributionscenter – Lagerbyggnad för hantering och distribution av varor till återförsäljare eller konsumenter

Drop-shipping När en leverantör levererar direkt till slutkund utan att gå via det studerade företaget

KOP Kundorderpunkt – Där varan befinner sig när en order initieras av kund KSV Kostnad-Såld-Vara

LML Sista Milen-Logistik (Last-mile logistics) – Sista delen av distributionen, leverans till slutkund

LOH Lageromsättningshastighet

Omni 3.0 Cerveras projekt för att införa butiker som e-handelslager OOS Out-Of-Stock – Att en vara är slut på lager eller hylla OR Orderrad

OSA On-Shelf-Availability – En varas tillgänglighet på hylla i butik

SFDC Ship-From-Distribution-Center – Kund köper en vara online och varan skickas antingen hem till kund eller till ombud från DC

SFS Ship-From-Store – Samma betydelse som BOSS SK Slutkund

SKU Stock-Keeping-Unit – Enskilda artikelnummer som lagerförs

STS Ship-To-Store – Kund köper en vara online, varan skickas till butik och kund hämtar upp varan i butiken

2

|

Nulägesbeskrivning

Detta kapitel syftar till att introducera Cervera och redogöra för dess logistiska system. Information om Cervera i följande kapitel erhölls från Cerveras hemsida eller intervjuade anställda på företaget.

2.1

Företagsbeskrivning

Cervera AB, hädanefter benämnt Cervera, grundades 1987 och är den ledande butikskedjan i Sverige för matlagnings-, serverings- och heminredningsprodukter. Sedan 2015 ägs Cervera av riskkapitalbolaget Accent Equity som specialiserar sig inom nordiska privatägda företag (Accent Equity, u. å). Cervera har utkontrakterat en stor del av logistikverksamheten, så kallat tredje-partslogistik, till Aditro Logistics AB, hädanefter benämnt Aditro, vilka sköter all hantering i centrallagret (CL) samt sköter kontrakten med transportörerna.

2.2

Distribution

Distributionen kan delas upp i tre huvudsakliga flöden: CL till butik, CL till kund och butik till kund. Utöver det använder sig Cervera av så kallad drop-shipping, när en leverantör levererar direkt till slutkund utan att passera återförsäljaren, till kund från ett antal leverantörer för artiklar med låg försäljningsfrekvens. Även direktleveranser mellan leverantör och butiker sker för ett litet urval av artiklar. Utöver kunder i Sverige har Cervera även en e-handel i Norge där allt flöde till norska kunder går via CL. Cervera har cirka 450 leverantörer varav 150 levererar cirka en gång i veckan till CL och resterande levererar mindre frekvent än så. Distributionssystemet illustreras i figur 1. Flödet går även att dela upp i tre distributionsalternativ: butikshandel, leverans till dörren eller utlämningsställe samt upphämtning i butik. De olika alternativen för distribution presenteras i följande avsnitt.

2. Nulägesbeskrivning 2.2. Distribution

2.2.1

Butikshandel

Vid butikshandel, för både vanliga butiker och franchisebutiker, går flödet mellan CL och butik där leveranser sker 2-4 dagar i veckan vanligtvis, samt 3-5 gånger i veckan vid högsäsong. Variatio-ner beror på försäljningsvolym och storlek på baklager i butikerna. Plockorder skickas till Aditro dag 0 klockan 16, dag 1 plockar Aditro ordern i CL och dag 2 anländer ordern i butik mellan klockan 10 och 16. Detta kan bestå både av ordrar för påfyllnad av butik och för Click and Collect-ordrar. Beställning av en artikel för påfyllnad av butik läggs efter att beställningspunkten har nåtts, beställningskvantiteten baseras på storleken av en butiksförpackning samt efterfrågan av ar-tikeln. Vid högsäsong och kampanjer är det ofta prognostiserad efterfrågan som styr beställningar till butik och beställningar läggs innan beställningspunkten är nådd, i övrigt är det huvudsakli-gen beställningspunkten som styr beställningarna. Sedan sker resten av flödet som en traditionell butikshandel där kunden besöker butiken och tar med sig varorna hem.

2.2.2

Leverans till dörren eller utlämningsställe

Om en kund väljer hemleverans eller leverans till utlämningsställe och varan finns i CL kommer orden skickas till CL. Om onlineordern läggs innan klockan 12 lämnar varan CL samma dag och varan levereras nästa dag till kund med efterfrågat fraktsätt, med undantag för delar av Norrland där det kan ta ytterligare en dag. Om ordern kommer in efter klockan 12 lämnar varan först CL dagen efter och det kan ta ytterligare en dag för varan att nå kund. Fraktalternativet med Instabox kan vid beställning innan klockan 12 ge leverans samma dag.

Ship-From-Store

Omni 3.0 är Cerveras projekt för att introducera ett så kallat Ship-From-Store-flöde (SFS-flöde) där varor som är slut i CL skickas från en butik som har varan i lagret. Detta gäller för varor som har ett artikelvärde över 600 kr samt för butiker som i dagsläget är anslutna till SFS-flödet. Av de butikerna som drivs i egen regi har Cervera börjat använda SFS i 16 stycken. Cervera är intresserade av att utöka detta antal, men tar upp att det bland annat kan vara problem att inkludera butiker i gallerior med tillgänglighet för upphämtning av leveranser. Om en order innehåller artiklar som är slut i CL, samt är en del av SFS-flödet, skickas ordern vidare till butik. Ordern skickas i första hand till den butik som har samtliga artiklar i ordern och sedan väljs den butik som ligger närmast med avseende på kundens postnummer. Det enda fraktalternativet som erbjuds för SFS-flödet är i dagsläget PostNord som hämtar upp ordern i butik, för att sedan köra via närmaste omlastningscentral och sedan till, för kunden närmaste, utlämningsställe.Information till kunden om varför bara vissa fraktalternativ visas vid köp av vissa artiklar är något Cervera önskar att implementera.

Finns inte alla artiklar i ordern i någon butik kommer det ge upphov till en uppdelad order. Om någon artikel måste skickas från CL för en uppdelad order kommer alla artiklar som kan skickas från CL att skickas därifrån. Om det i detta läge skulle vara mer lönsamt att skicka artiklarna som bara finns i CL först till butik för att sedan samlastas med resterande orderrader, för att då kunna skicka en komplett order till kund, är något Cervera inte vet i dagsläget. Det poängteras också att de vill veta hur kundens upplevelse kopplat till uppdelade ordrar är och att de skulle vilja erbjuda mer information om leveransstatus, inte minst om ordern är uppdelad. När butiker levererar en vara via SFS räknas inte den försäljningen med till butikens försäljning utan hamnar hos e-handeln. En farhåga med detta är att det inte finns något som premierar butiker som säljer via SFS, samt att butiksprognoserna kan bli missvisande då prognoserna baseras på butiksförsäljning och inte den försäljning som också går via e-handeln.

2.2.3

Upphämtning i butik

Då en kund väljer Click-and-Collect (C&C), handla online och hämta i butik, finns det två olika flöden beroende på om varan finns i vald butik eller inte. Då varan finns i den valda butiken skickas ordern direkt till butiken som kan packa varan omgående och kunden kan hämta beställningen samma dag. Om varan inte finns hos butiken följer varan samma flöde som ordinarie påfyllnad av butikslager, se avsnitt 2.2.1 Butikshandel. För att skilja dessa flöden åt använder sig Cervera av benämningarna C&C1 då varan finns i butik och C&C2 då varan behöver skickas till butiken. Kunden får i dagsläget ingen information om en order kommer bli C&C1 eller C&C2 vilket ses som

2. Nulägesbeskrivning 2.3. Lokalisering och karaktäristik en brist i e-handelssystemet eftersom C&C1 har ungefär två timmars leveranstid medan C&C2 har 2-4 dagars leveranstid.

Cervera använder sig också av Click-and-Reserve (C&R) där kunden väljer alternativet “Reservera i butik” istället för att lägga varan i varukorgen. Kunden kan då se tillgängligheten i alla Cerveras butiker och kan reservera den i vald butik, orden skickas då till butiken som förbereder varan och kunden hämtar upp inom 24 timmar och betalar på plats.

2.3

Lokalisering och karaktäristik

Cerveras centrallager som administreras av Aditro finns i Arlandastad norr om Stockholm. Utöver det finns 74 butiker runt om i Sverige varav 14 franchisebutiker. Butikerna karaktäriseras utefter deras storlek och antalet artiklar som finns i butik varierar med storleken. Klass A är små butiker, de vanligaste, och brukar ha cirka 1900 Stock-Keeping-Units (SKU), Klass B är mellanbutiker och har cirka 2400 SKU och klass C är stora butiker och har cirka 2800 SKU.

2.4

Covid-19

Den 11 mars 2020 förklarade WHO att Covid-19 var en pandemi och handlare i Sverige kon-staterade att försäljningen minskade snabbt, dels till följd av restriktionerna som sattes in samt smittorädslan och dels till följd av den ekonomiska osäkerheten som rådde (Svensk Handel, 2020). Inom sällanvaruhandeln hade omsättningen, i mitten av april, minskat med 40 % för nästan hälften av företagen (Svensk Handel, 2020). Dock gällde andra förutsättningar för e-handeln som under de två första månaderna av coronapandemin ökade kraftigt, dock inte tillräckligt mycket för att kompensera mot förlusten i butikshandeln (Postnord et al., 2021; Svensk Handel, 2020). För bran-schen möbler och heminredning, som Cervera ligger under, ökade e-handeln med hela 63 % under 2020 (Postnord et al., 2021).

På grund av coronapandemin har Cervera märkt av en större brist hos leverantörer. Detta har resulterat i lägre lagertillgänglighet i CL än vad som är normalt för Cervera. Anpassningar som Cervera har gjort under coronapandemin är bland annat att erbjuda utökade tjänster för butik-shandel. För de som inte använder e-handel går det att ringa in beställningar till butikerna och sedan hämta upp beställningen utanför butiken och betala via Swish. Vid en C&C-order går det också att hämta upp varorna utanför butiken för att slippa gå in i butiken eller ett ombud.

3

|

Teoretisk referensram

I följande kapitel presenteras litteratur och teori som anses relevant för studien. Referensramen ska utgöra en teoretisk grund som kan ligga till grund för val av frågeställningar, metod, analys och slutsatser.

3.1

Val av teoriområden

Från problembakgrunden, studiens syfte och huvudfrågeställningar har det identifierats ett antal begrepp som anses centrala att belysa i den bakomliggande teorin för att förstå logistiken bakom Cerveras distribution, samt vad som kan vara relevant att beakta vid framtagning av en beräk-ningsmodell för kostnader och intäkter kopplat till distributionen. Dessa är följande:

• Leveransservice • Logistikkostnader • Omnikanal • Ship-From-Store (SFS) • Plockning i butik • Modellering

Som tas upp i den andra huvudfrågan ska en beräkningsmodellen tas fram, den ska behandla samt resultera i mått med avseende på kostnader, intäkter och leveransservice är dessa något som be-handlas i den teoretiska referensramen. Intäkter ges inget eget ämnesområde, men bebe-handlas i dess relation till leveransservice och logistikkostnader. Dessa ses som generella koncept och oberoende av studiens specifika kontext, varvid litteratur som behandlar dessa områden på en generell nivå används i referensramen för dessa områden.

Omnikanal, SFS och plockning i butik tolkas som de mer kontextspecifika ämnena att beakta i den teoretiska referensramen. Cerveras distributionsstruktur och projektet Omni 3.0 präglas av en omnikanalstrategi och fokus i denna studie att beakta är distributionen från Cervera till kund. SFS är det distributionssätt som används till projektet Omni 3.0 och det som kommer fokuseras på bland olika distributionsalternativ. Dock är även övriga distributionsalternativ intressanta att redogöra för då jämförelser mellan distributionssätten är nödvändiga. Plockning i butik ses som en central aktivitet som tillkommer vid tillämpning av SFS. Slutligen behandlas modellering, vilket är ett brett begrepp men som bör behandlas då en av studiens huvudfrågeställningar är att konstruera en beräkningsmodell.

3.2

Allmänna logistikbegrepp

För att kunna presentera en studie inom logistik krävs att vissa logistiktermer presenteras mer ingående, dessa delas upp i leveransservice och logistikkostnader.

3.2.1

Leveransservice

Leveransservice är ett centralt begrepp inom logistiken, och faller inom ramen för begreppet kundservice, men syftar specifikt till de aktiviteter som är sammankopplade med leveransen

(Oskars-3. Teoretisk referensram 3.2. Allmänna logistikbegrepp son et al., 2013). Utöver leveransservice kan service ses till innan orderläggning, och efter leverans (Jonsson & Mattsson, 2006). Bloomberg et al. (2002) beskriver ett sätt att förklara beståndsdelar-na av leveransservice enligt den så kallade “sju R-regeln”. Regeln innebär rätt vara, i rätt mängd, i rätt skick, på rätt plats, vid rätt tidpunkt, till rätt kund och till rätt pris. Att inte uppfylla dessa R leder till försämrad leveransservice (Bloomberg et al., 2002).

Ett vanligt sätt att dela in leveransservice är i beståndsdelar kallade leveransserviceelement. Några som vanligen inkluderas är ledtid/leveranstid, leveranspålitlighet/leveransprecision, leveranssäker-het, lagertillgänglighet/lagerservicenivå, information och flexibilitet (Jonsson & Mattsson, 2006; Mattsson, 2012; Oskarsson et al., 2013). Flertalet av dessa är aktuella inom Business to Business (B2B) och Business to Customer (B2C), och inte minst hos B2C onlinekunder (Mangiaracina et al., 2019). Kunder har generellt höga krav men är heller inte särskilt benägna att betala mer för högre leveransservice. För detaljhandelsföretag är ofta LML den mest kostsamma delen av distributio-nen, dels på grund av ambitionen av att nå de leveransservicenivåer som efterfrågas (Mangiaracina et al., 2019).

Ledtid

Ledtid inom ramen för leveransservice avser tiden det tar för kunden från orderläggning till varan levereras (Oskarsson et al., 2013). Ledtid kan även formuleras som leveranstid, då ledtid kan an-vändas i andra sammanhang än leveransservice, till exempel inom produktion (Storhagen, 2018). Ledtiden består av flera delar: överföring av order, bearbetning av order, förberedelse av order och leverans av order (Bloomberg et al., 2002). Författarna beskriver att överföring kan utgöra en marginell del av ledtiden då det är vanligt att orderläggning genomförs digitalt. Vidare kan bearbetning av en order innebära att säkerställa att varan eller varorna finns i lager, och om inte införskaffa dessa, samt att förbereda dokumentation (Bloomberg et al., 2002). Förberedelse innefat-tar huvudsakligen plockning och packning och leverans själva transporten till kunden (Bloomberg et al., 2002). Ledtiden kan påverkas av de andra leveransserviceelementen, som lagertillgänglighet, men även lagerplatsen ordern uppfylls från och transportsätt (Gawor & Hoberg, 2019). Dock gäller ofta att för att uppnå kortare ledtid, vilket är något som ofta efterfrågas hos B2C-kunder, innebär det att de logistiska kostnaderna ökar (Gawor & Hoberg, 2019). Författarna menar att kostnaderna ökar till följd av låg fyllnadsgrad i transporter och högre kapitalbindning i regionala lager och butik för att kunna leverera lokalt ifrån.

Leveranspålitlighet

Nästa leveransserviceelement är leveranspålitlighet, eller leveransprecision, vilket innebär företagets förmåga att hålla den utlovade ledtiden (Oskarsson et al., 2013). Att inte uppnå tillräckligt hög leveransprecision kan ge upphov till alternativkostnader eller framtida uteblivna intäkter i form av att kundretentionen, det vill säga förmågan att behålla kunder, försämras (Mangiaracina et al., 2019). Lumsden (2006) påpekar att för vissa kan det vara viktigare med precisa ledtider än korta, att kunder kan föredra leverans vid utsatt tidpunkt någon dag senare snarare än vid osäker tidpunkt några dagar innan. Storhagen (2018) ser utvecklingen att leveranspålitlighet premieras över ledtid som en del i den ökade tillämpningen av principen “Just-in-Time”. Leveranspålitligt kan beräknas som leveranser i tid som andel av totalt antal leveranser (Jonsson & Mattsson, 2006). Jonsson och Mattsson (2006) beskriver också att vad som definieras som i tid kan dock variera mellan leverantör och kunder, i vissa fall kanske tidigare leveranser är acceptabelt men i andra inte, och hur stort det godtagbara leveransfönstret är kan variera.

Leveranssäkerhet

Förmågan att leverera rätt kvantitet av rätt vara, i rätt kvalitet är det som definieras som leverans-säkerhet (Oskarsson et al., 2013). Vikten av leveransleverans-säkerhet har också ökat likt leveranspålitlighet då de logistiska flödena konstrueras med mindre felmarginaler (Storhagen, 2018). En utvidgning av begreppet kan vara att innefatta att alla orderrader i en order levereras samtidigt, vilket för B2C-fallet skulle innebära ett en delad order innebär en minskning av leveranssäkerheten (Lumsden, 2006). Bristande leveranssäkerhet kan uppstå till följd av fel i plockningen, men ordern kan också skadas vid hantering eller transport (Jonsson & Mattsson, 2006). Mattsson (2012) belyser att det kan vara intressant att mäta leveranssäkerhet på orderradnivå, då skillnader mellan artiklar kan identifieras och följas upp.

3. Teoretisk referensram 3.2. Allmänna logistikbegrepp Lagertillgänglighet

Lagertillgänglighet är aktuellt för lagerförda varor, vilket är väldigt relevant för detaljhandlare då ingen egen produktion sker (Oskarsson et al., 2013). Oskarsson et al. (2013) beskriver lagertill-gänglighet som ett mått på andelen order, eller orderrader som kan levereras direkt när en order uppstår. Däremot särskiljer Mattsson (2012) mellan lagertillgänglighet och lagerservicenivå, där lagerservicenivå beskrivs som det som Oskarsson et al. (2013) benämner lagertillgänglighet. Lager-tillgänglighet beskriver Mattsson (2012) som ett mått på sannolikheten att en vara finns i lager oberoende av kund- eller tillverkningsorder. Detta mått beräknas vanligtvis enligt hur stor andel av en period lagret för artikeln har varit noll och tillämpas ofta inom detaljhandeln (Mattsson, 2012). Jonsson och Mattsson (2006) beskriver att beroende på hur kunden definierar vad som är viktigt när leveransen kommer, bestäms om lagertillgängligheten ska baseras på orderrader eller hela order. Alltså gäller det enligt författarna att bestämma om det är godtagbart att bara få en del av en order eller måste en hel order levereras komplett för att skapa kundvärde. En tredje definition är att mäta volymbaserat och att orderrader därför kan delas upp i antal (Jonsson & Mattsson, 2006).

Information

Informationsutbytet vid en leverans går åt två håll, både köpare och säljare har nytta av infor-mation från den andra parten (Storhagen, 2018). Det säljande företaget tjänar på att i så tidigt skede som möjligt få information om efterfrågan och kraven på leveransservice för att kunna styra verksamheten därefter (Oskarsson et al., 2013). Köparen kan efterfråga vad som erbjuds i ter-mer av leveransservice, men också uppföljning på hur det faktiska utfallet blir (Oskarsson et al., 2013). Detta kan göras i form av att erbjuda möjlighet för kunden att spåra försändelsen i realtid (Storhagen, 2018).

Flexibilitet

Olika kunder har olika behov och förväntningar på leveransen och förmågan att kunna tillgodose dessa önskemål visar på en hög flexibilitet inom leveransservice (Oskarsson et al., 2013). Detta skulle i fallet för B2C innefatta att erbjuda flera olika leveranssätt som hemleverans, leverans till ombud och upphämtning i butik. Även att hantera förändrade förutsättningar eller önskemål under ledtiden också bör räknas till leveransflexibilitet (Mattsson, 2012). Författaren menar att förmågan att kunna ändra leveransställe eller leveranstid under pågående hantering av en order är en sådan aspekt. Kunder föredrar generellt att leveransen sker så nära det egna hemmet som möjligt och avståndet till leveransstället utgör en obekvämlighet, vilket skulle kunna leda till utebliven försäljning om det inte stämmer överens med kundens förväntningar (Mangiaracina et al., 2019). Alternativt kan det gälla att kunder kan föredra till exempel C&C framför leverans till det egna hemmet om butiken eller utlämningsstället i fråga är nära en plats där kunden ändå kommer att besöka, vilket ytterligare belyser vikten av att erbjuda flexibilitet i vilka alternativ som erbjuds i form av leverans (Mangiaracina et al., 2019).

3.2.2

Logistikkostnader

Logistikkostnadernas andel av företagens totala kostnad ökar ständigt vilket påvisar behovet av rättavisande beräkningar av dessa kostnader (Storhagen, 2018). Ett klassiskt upplägg för beräkning av logistikkostnader är att det görs avdelningsvis eller funktionsvis för exempelvis inköp, förråd, produktion, lager och marknad (Storhagen, 2018). Men eftersom logistiska förändringar inom en av dessa avdelningar ofta påverkar intäkter och kostnader inom andra avdelningar eller funktioner måste även kostnadsberäkningarna integreras för att inte ge upphov till felaktigheter (Christop-her, 2016). Som exempel ger författaren att effektiviseringar inom produktionsprocessen kan leda till förändringar i lagertillgänglighet och i förlängningen försäljning och intäkter. Att identifiera och ta hänsyn till kostnader andra än de inom den eller de funktioner som påverkas av ett be-slut eller en förändring är något Oskarsson et al. (2013) och Christopher (2016) benämner som totalkostnadsanalys.

Dock kan, inte minst för omnikanalhandlare, distribution i olika kanaler innebära vitt skilda kost-nadsfördelningar mellan de olika processerna eller avdelningarna (Christopher, 2016). Detta är även något som Storhagen (2018) tar upp, samt betonar att det är väsentligt att komplettera en

3. Teoretisk referensram 3.2. Allmänna logistikbegrepp avdelnings- eller funktionsvis kalkyl av logistikkostnader med en kund-, produkt-, eller kanalvis kalkyl. En indelning av de olika logistikkostnader som brukar beaktas är: lagerföring, lagerhåll-ning/hantering, transport, administration och övrigt (Oskarsson et al., 2013). En annan uppdelning som kan göras är författad av Jonsson och Mattsson (2006). Där delas kostnaderna in i: transport-och hanterings-, emballage-, lager-, administrations-, order-, kapacitetsrelaterade- transport-och brist- samt förseningskostnader.

Lagerföringskostnader

Lagerföringskostnader är de kostnader associerade med de lagerförda produkterna i sig, är volym-beroende och består av risk- och kapitalbindningskostnader (Oskarsson et al., 2013). Det kapital som investerats i lagerfört gods bär en kostnad motsvarande det avkastningskrav som ägarna har på kapital, men även en alternativkostnad gentemot att betala av räntebärande skulder och att investera kapitalet i annat som ger avkastning (Christopher, 2016). I övrigt finns det risker för inkurans, skador, svinn och övrig värdeminskning i och med lagerföring (Christopher, 2016; Matts-son, 2012). Även försäkring av det lagrade materialet kan ha en rörlig kostnadskomponent och tillhör då lagerföringskostnader (Christopher, 2016). För att beräkna lagerföringskostnaderna för en produkt måste värdet för produkten vid varje lagerpunkt identifieras då till exempel kapital-bindningskostnaderna är direkt proportionella till produktvärdet (Bloomberg et al., 2002). Lagerföringskostnaden för hela lagret eller för enskilda artiklar kan tas fram enligt ekvation 1 (Oskarsson et al., 2013).

Lagerföringskostnad = Lagerränta × Medellagervärde (1) Medellagervärdet kan sedan tas fram genom att multiplicera medellagernivån med produktvärdet, se ekvation 2 (Oskarsson et al., 2013).

Medellagervärde = Medellagernivå × Produktvärde (2) Lagerhållningskostnader

Kostnaderna för att bedriva lager och hantera lagerverksamheten kallas lagerhållningskostnader (Oskarsson et al., 2013). Till detta inkluderas kostnad för ägande/hyra av lagerlokalen, personal-kostnader för lagerpersonal och personal-kostnader för utrustning som används i lagret (Mattsson, 2012; Oskarsson et al., 2013). Likt för lagerföringskostnader kan även en andel av försäkringskostnaden tilldelas till lagerhållningskostnaderna, då de kan bestå av fasta kostnader för lagerlokaler och utrustning och är således inte volymberoende (Christopher, 2016). Bloomberg et al. (2002) på-pekar också att lagerhållningen kan bedrivas i egen regi eller av tredjepartsaktör vilket påverkar kostnaderna.

Transportkostnader

Till transportkostnader brukar alla kostnader som tillhör transporter utanför anläggningar räknas (Oskarsson et al., 2013). Dessa består ofta av kapital investerat i utrustning, men även variabla kostnader som personalkostnader, bränslekostnader och underhållskostnader (Bloomberg et al., 2002). Även transporter är ofta något som hanteras av tredjepartsaktörer och då fås en annan kostnadsstruktur beroende på vilka villkor som erbjuds (Bloomberg et al., 2002). Det går att uppnå lägre transportkostnader genom att senarelägga och samlasta leveranser, detta kan dock leda till en försämring av leveransservicen. (Oskarsson et al., 2013). Om det fraktade godset fortfarande binder kapital under frakten, det vill säga om det ej har betalats för när transporten sker, kan även lagerföringskostnad under frakt tillskrivas transportkostnader (Jonsson & Mattsson, 2006). Administrativa kostnader

För att logistiken ska fungera som den ska innebär det krav på styrning av materialflöden och kostnader för denna styrning är det som benämns som administrativa kostnader (Mattsson, 2012).

3. Teoretisk referensram 3.3. Omnikanaler Exempel på moment för styrning är mottagning och behandling av ordrar, planering av plock-ning och transporter och kostnaderna består till stor del av personalkostnader för dessa moment (Mattsson, 2012; Oskarsson et al., 2013).

Övriga kostnader

Även om de huvudsakliga logistikostnaderna kan innefattas av de föregående fyra kategorierna är det inte ovanligt att andra kostnader också utgör en betydande del av kostnadsmassan (Oskarsson et al., 2013). Ofta använder sig företag av IT-system för kontroll och planering av den logistiska verksamheten vilket innebär en kostnad (Oskarsson et al., 2013). Kostnader för lastbärare och emballage tas också upp som en övrig kostnad (Christopher, 2016; Oskarsson et al., 2013). Mattsson (2012) tar även upp brist- och förseningskostnader som ytterligare logistikkostnader. Författaren beskriver att när artiklar eller leveranser uteblir på grund av bristande logistik kan detta medföra förlust av intäkter, försämrad goodwill, kostnader för extra transporter och avgifter för brister i form av till exempel skadestånd. Mattsson (2012) poängterar att dessa kostnader är väldigt svåra att uppskatta och har stor variation från fall till fall vilket gör de svåra att beräkna i praktiken.

3.2.3

Samband mellan leveransservice, logistikkostnader och intäkter

Som avsnitten innan berört finns det en kostnad associerad med att upprätthålla en hög leverans-service (Jonsson & Mattsson, 2006). Detta görs bland annat genom att upprätta säkerhetslager, sprida ut lager på fler lagerplatser närmre kunderna och bygga in överkapacitet i distributionen för potentiella efterfrågetoppar.

Intäkter är också något som påverkas av leveransservice, men är också något som kan vara svårare att kvantifiera effekterna av (Jonsson & Mattsson, 2006). Generellt ses en effekt endast på kort sikt om förbättrad leveransservice medför en acceptans för högre försäljningspris. Vid ett längre perspektiv beror påverkan på intäkterna på den relativa leveransservicenivån hos konkurrenterna. Vid en låg leveransservice i förhållande till konkurrenter på marknaden, kan en marginell skillnad i försäljningsökning ses vid ökad leveransservice upp till konkurrenternas nivå. Om leveransservicen ligger under kundens förväntade leveransservice kan en markant intäktsökning ses vid förbättring av leveransservicen upp till förväntade nivå (Jonsson & Mattsson, 2006). Överskrids förväntningarna ses inte någon betydande skillnad på intäkterna då den leveransservice som kunden förväntar sig redan finns och ytterligare förbättringar är överflödiga med avseende på att öka intäkterna (Jonsson & Mattsson, 2006).

I en rapport framtagen av Forrester (2014) svarar konsumenter att om den varan de tänkt köpa är slut på lagret i butiken de besöker, är det troligast att de utför köpet i butik för att sedan få varan hemskickad när den är åter i lager, om det görs fraktfritt och att det är ett alternativ. Övriga troliga alternativ är att kunden vänder sig till en annan butik för att köpa samma vara, köper online från samma eller en annan återförsäljare eller avvaktar med köpet. Enligt Corsten och Thomas (2003) är fördelningen av konsumenternas respons då en vara är slut i lager följande: 31 % av gångerna köper konsumenter varan i en annan butik, 26 % av gångerna köps en motsvarande vara av ett annat märke, 19 % av gångerna köps en liknande vara av samma märke i en annan storlek/färg/sort, 15 % av gångerna avvaktar konsumenterna med köpet och 9 % av gångerna avstår konsumenterna köpet helt. Denna studie avsåg förbrukningsvaror sålda i fysiska butiker och författarna menar att alternativen att köpa en annan vara eller samma vara från en annan butik ökar när köpet berör varor som köparen behöver använda eller konsumera inom en snar framtid. Är detta behov inte lika stort är sannolikheten större att köpet skjuts upp eller avstås från (Corsten & Thomas, 2003).

3.3

Omnikanaler

En omnikanalstrategi, till skillnad från en multikanalstrategi, innebär att integrera sina kanaler (online och offline) och minska distinktionen som görs mellan kanalerna, både för kunden och företaget självt (Marchet et al., 2018; Verhoef et al., 2015). Fördelar som kan uppnås genom att implementera en omnikanalstrategi är bland annat synergieffekter som ökad försäljning över

3. Teoretisk referensram 3.3. Omnikanaler kanaler, snarare än att kanalerna konkurrerar för försäljningen (Cao & Li, 2015; Herhausen et al., 2015). Effekten av ökad försäljning kan bland annat ses via möjligheten att integrera lagersaldot mellan kanaler, om varan är slut på lager i en kanal kan en order fortfarande tillgodoses från någon annan kanal samtidigt som risken minskar för överflödigt lager i den andra kanalen (Hübner et al., 2015). Att arbeta enligt en omnikanalstrategi kan också vara en förutsättning för detaljhandlare att överleva, då flera exempel finns på stora butikskedjor som gått i konkurs, mycket på grund av att de inte har anammat integration mellan online- och offlinekanalerna (Lim & Winkenbach, 2019).

3.3.1

Omnikanaldistribution

Distributionen till kund, även kallat framåtdistribution, för en detaljhandlare med omnikanalupp-lägg kan se ut på flera olika sätt. Ett sätt att klassificera sista milen-logistik (Last-Mile-Logistics, LML) är enligt ett ramverk från Lim et al. (2018). Författarna definierar sista milen-logistiken som delen av distribution från en så kallad kundorderpunkt (KOP, där varan befinner sig i flödet när en order initieras av kund), till mottagarens föredragna leveransställe. I ramverket kategoriseras alternativen enligt ett tryckcentrerat system, ett sugcentrerat system och ett hybridsystem. Med tryckcentrerat system menas att det är detaljhandlaren eller en annan aktör i försörjningskedjan som står för att skicka varan till kunden (Lim et al., 2018). För ett sugcentrerat system gäller det motsatta, att det är kunden som hämtar varan från dess KOP (Lim et al., 2018). Inom ramen för hybridsystem finns varianter där leveransbördan delas mellan handlare och mottagare (Lim et al., 2018).

Hübner, Holzapfel et al. (2016) presenterar i sin artikel också en typologi för framåtdistribution för omnikanaler. I denna delas leveransalternativen in mellan Store Delivery (SD), Home Delivery (HD) och Store Pickup (SP). SD avser traditionell handel i fysisk butik motsvarande sugcentre-rade systemet som presenteras av Lim et al. (2018). HD inkluderar samma distributionsalternativ som det tryckcentrerade systemet, med drop-shipment, leverans från Distributionscenter (DC) eller leverans från butik (SFS). Den mest väsentliga fördelen med dessa alternativ är enligt Hübner, Hol-zapfel et al. (2016) en ökad bekvämlighet för kund. SP innefattar både Click-and-Collect (C&C) och Click-and-Reserve (C&R). Den fördel som tas upp unikt med SP-alternativen är virtuell sortiment-sökning och möjlighet till merförsäljning i butik (Hübner, Holzapfel et al., 2016). En visualisering av de olika distributionsalternativen som Hübner, Holzapfel et al. (2016) presenterar redovisas i figur 2.

Figur 2: Typologi för framåtdistribution för omnikanaler (Hübner, Holzapfel et al., 2016, s. 237). Publicerad med tillstånd från författarna tillika upphovsrättsinnehavarna.

3. Teoretisk referensram 3.3. Omnikanaler Butikshandel

Butikshandel innebär att kunden fysiskt besöker en butik, handlar och tar sedan med varan hem. Enligt Lim et al. (2018) hamnar detta under det sugcentrerade systemet och enligt Hübner, Hol-zapfel et al. (2016) hamnar det under store delivery. Det som tas upp av Hübner, HolHol-zapfel et al. (2016) under SD är att påfyllnad av butik kan ske både direkt från leverantör, eller direkt från en egen DC, vilket kan vara helt dedikerat till offlinekanalen, eller integrerat med distribution av ordrar i onlinekanalerna. Fördelar med butikshandel menar Hübner, Holzapfel et al. (2016) är kundkontakt, möjlighet till högre effektivitet vid plockning och transport i DC än övriga distribu-tionsupplägg via skalfördelar, samt minskad risk för returer då kunden har möjlighet att testa och känna på produkterna innan köp.

Leverans från DC

Leverans från DC innebär att kunden beställer via distanshandeln och får sedan en leverans till ombud eller hemleverans (Hübner, Holzapfel et al., 2016). Leverans från DC klassificeras som ett tryckcentrerat system enligt Lim et al. (2018) och som home delivery enligt Hübner, Holzapfel et al. (2016)

Drop-shipment

Drop-shipment innebär att leverantören levererar direkt till slutkund, utan att passera det fokala företagets lager. Drop-shipment hamnar under det tryckcentrerade systemet enligt ramverket från Lim et al. (2018) och under home delivery enligt Hübner, Holzapfel et al. (2016).

Ship-From-Store - SFS

SFS benämns även som Buy Online Ship from Store (BOSS) och är en omnikanalstrategi där en order från en onlinekund skickas från en butik istället från ett centrallager eller liknande (He et al., 2021). He et al. (2021) beskriver hur SFS gynnar tidskänsliga kunder eftersom detaljhandlare kan skicka en produkt från närliggande butik till kunden. Hübner, Holzapfel et al. (2016) benämner SFS som store shipment och placerar det under home delivery. Lim et al. (2018) placerar det under det tryckcentrerade systemet. Vid SFS till ombud skulle SFS kunna klassas under hybridsystemet då båda parter är en del av distributionen efter KOP. Lim et al. (2018) tar upp att SFS kan ske i egen regi, med en tredjepartlogistiker eller via så kallad crowdsourcing. Crowdsourcing i detta sammanhang är när flera olika aktörer slutför distributionen (Wang et al., 2016).

Yang och Zhang (2020a) nämner hur en detaljhandlare kan tappa i vinst vid implementation av SFS. Detta är på grund av att när leveranstiderna minskar tenderar kunder att röra sig från butiks-handel till e-butiks-handel och eftersom butiksbutiks-handel genererar merförsäljning i större grad än e-butiks-handel; kan intäkterna minska för de befintliga kunderna (Yang & Zhang, 2020a). Därför är det viktigt att räkna på den potentiella marknadsexpansionen och inflöde av nya kunder som SFS kan innebära, innan implementationen genomförs (Yang & Zhang, 2020a).

Click and Collect - C&C

Enligt Lim et al. (2018) innebär Click-and-Collect (C&C) att varan skickas från ett distributions-center eller en leverantör till en butik där kunden får hämta varan. C&C hamnar under hybrid-systemet definierat av Lim et al. (2018) och under store pickup enligt Hübner, Holzapfel et al. (2016). Serkan Akturk et al. (2018) beskriver hur många omnikanalers olika processer är designade på ett sätt så att kunderna kommer in i butiken och därmed ökar besökssiffrorna. Exempel på sådana köpalternativ är ship-to-store (STS), buy-online-pick-up-at-store (BOPS) samt returalter-nativet buy-online-return-to-store (Serkan Akturk et al., 2018). Ökade besökssiffror i butik kan leda till ökade intäkter i och med spontanköp samt genom assistans från butikspersonal (Serkan Akturk et al., 2018). BOPS och STS ska skiljas åt då BOPS innebär att onlinekunden ser att en vara är tillgänglig i en butik och köper den via onlinekanalen för att lite senare hämta upp den i butik, plockad av butikpersonalen (Serkan Akturk et al., 2018). Vid STS skickas varan från ett centrallager eller liknande, till butik som då fungerar som ett ombud för kunden (Serkan Akturk et al., 2018). Båda dessa alternativ innefattas av termen Click-and-Collect.

3. Teoretisk referensram 3.3. Omnikanaler Effekter av att implementera specifikt BOPS kan enligt Gao och Su (2017) vara ökad efterfrågan på grund av ökad information och bekvämlighet för kund. Samtidigt menar författarna att det kan medföra minskad trafik i butik för vissa artiklar, samt medföra en förskjutning av kunder till offlinekanalen där marginalerna enligt författarna kan vara lägre än i onlinekanalerna. Minskad trafik i butik kan orsakas av brist på hyllan av storsäljare som annars hade lockat kunder till butiken, men om kunden har möjlighet att se att produkten inte finns i lager i butik kan besöket utebli vilket annars skulle ha kunnat resultera i att kunden köpte andra artiklar i butiken (Gao & Su, 2017). Författarna påpekar också att det är brist på forskning inriktad specifikt kring hur implementation av BOPS påverkar driftskostnaderna för detaljhandlaren. Kostnaderna för sista milen-logistik minskar till följd av att kunden står för upphämtning, men plockning i butik tillkommer vilket är dyrt och kan även innebära att mer butikspersonal behöver anställas (Gao & Su, 2017).

Ytterligare en aspekt som ofta tas upp som önskad effekt vid implementering av BOPS är möj-lighet till korta leveranstider till kund (Gallino & Moreno, 2014). Det behöver dock inte vara den viktigaste aspekten för alla kunder, då vid en studie av Gallino och Moreno (2014) hade endast 28 % av kunderna hämtat sina varor samma dag eller dagen efter beställning med BOPS gjorts. För-fattarna menar att en ännu viktigare aspekt med BOPS för kunder är bekvämligheten att kunna plocka upp sin order när det passar dem.

Click-and-Reserve - C&R

C&R innebär att kunden kan reservera en vara online som finns i en butik för att sedan komma och hämta varan i den specificerade butiken, där betalning kan ske både online och i butik när varan hämtas (Hübner, Holzapfel et al., 2016). C&R definieras inom store pickup enligt typologin från Hübner, Holzapfel et al. (2016). Enligt Lim et al. (2018) kan det ses som ett hybridsystem med stark övervikt mot det sugcentrerade systemet då ingen faktiskt frakt sker från det att varan reserveras till att kunden hämtar den, det som detaljhandlaren bidrar med är plockning av varan i butiken.

3.3.2

Plockning i butik

För SFS och BOPS innebär det att plockning för leverans till slutkund kommer att behöva ske i de fysiska butikerna. En fördel med plockning närmare kunden är högre responsivitet och möjlighet till snabba leveranser (Lim et al., 2018). Andra fördelar är låg investeringskostnad jämfört med att etablera nya faciliteter för distribution och snabb implementation (Hübner, Kuhn et al., 2016). Distribution från butik kommer inte helt utan risker utan fler decentraliserade lagerpunkter medför också högre säkerhetslagernivåer för att uppnå samma servicenivå och ökade risker för brist och tomma hyllor (Lim et al., 2018). Utöver det gäller att butiksytan är begränsad och ofta inte ämnad för plockning av e-handelsordrar (Hübner, Kuhn et al., 2016). Plockning kan heller inte nödvändigtvis ske när som helst om det finns kunder i butiken att betjäna (Hübner, Kuhn et al., 2016). Det kan även leda till brist på grund av tidsgapet mellan att beställningen läggs och att varan plockas i butik då butikskunder kan köpa varan däremellan (Hübner, Kuhn et al., 2016). Författarna menar således att det blir svårare att upprätthålla ett korrekt lagersaldo i butik när dessa alternativ för omnikanaldistribution introduceras och att större krav ställs på inventering.

3.3.3

Distributionsnätverk

För att förstå förutsättningar för distribution hos en detaljhandlare med online- och offlinekana-ler gälofflinekana-ler att förståelse för distributionsnätverket måste finnas (Hübner et al., 2015). Författarna förklarar att nätverken kan karaktäriseras av olika grad av integration mellan kanalerna och olika grad av centralisering. Hübner et al. (2015) menar att decentralisering med regionala lager snarare än centrallager kan möjliggöra kortare ledtider, men bara till en viss nivå. Använder sig detalj-handlaren av en tredjepartsleverantör av transporttjänsten är det viktigare med närhet till en hub i dess transportnätverk än att varan lagras närmare kunden (Hübner et al., 2015).

Tilldelning av onlineordrar till den butik eller lagerpunkt som är närmast kunden, oavsett om transporten sker i egen regi eller inte, kan ses som det intuitiva valet (Liu et al., 2010). Även om fraktkostnaderna för en enskild order skulle kunna minimeras på så sätt finns det dock belägg för att denna policy inte skulle generera lägsta möjliga kostnad, utan att en mer flexibel policy

3. Teoretisk referensram 3.4. Modellering som kan ta hänsyn till lagernivåer och i förlängningen lagerposition vid tilldelning av varifrån en onlineorder ska uppfyllas från (Liu et al., 2010; Mahar et al., 2009).

3.3.4

Påverkan på försäljning

En effekt som har setts av att implementera specifikt STS har varit att det skett en ökad spridning i försäljningen (Gallino et al., 2017). STS ökade generellt försäljningen av artiklar som inte fanns tillgängliga i butik och de vanligast sålda artiklarna som lagrades i butik minskade förhållandevis sett till andel av den totala försäljningen. I artikeln av Gallino et al. (2017) kunde ingen total för-säljningsökning bekräftas eller dementeras men författarna ser möjligheter för långsiktiga effekter på kundretention och kundnöjdhet. Om STS visas som val för en kund kan den kunden identifiera att varan inte finns i den lokala butiken och därför välja att inte köpa via STS och istället välja leverans till ombud eller hemleverans eftersom fördelen med att hämta i butik, snabb ledtid, för-svinner i och med att varan måste skickas till butik (Yang & Zhang, 2020b). I och med det uteblir det fysiska besöket i butiken och tar då bort möjligheterna för merförsäljning (Yang & Zhang, 2020b).

Vid implementering av BOPS har effekter varit ökad butiksförsäljning och minskad onlineförsälj-ning (Gallino & Moreno, 2014). Detta förklaras av merförsäljonlineförsälj-ning i butik då kunder hämtar sina ordrar beställda via BOPS, samt ett skifte där fler kunder övergår till att handla i fysisk butik via ett så kallat research online, purchase offline eller ROPO-beteende. Detta kan i sin tur förklaras med att via implementationen av BOPS får kunden en ökad tillgång och tillit till informationen om lagerstatus hos artiklar i butik och fler väljer att utföra själva köpet direkt i butik istället för online (Gallino & Moreno, 2014). Enligt författarna gäller denna effekt dock i olika utsträckning för olika produktkategorier och enligt författarna sannolikt även för olika detaljhandlare. Lågprisar-tiklar (arLågprisar-tiklar där fraktkostnader står för en stor andel av den totala självkostnaden) är sådana som i större utsträckning ser ett kanalskifte (Gallino & Moreno, 2014). Författarna poängterar att studien utfördes i USA och att effekterna kan se annorlunda ut i andra sammanhang på grund av olika inställningar och beteenden hos kunder.

3.3.5

Incitament för omnikanalorganisationer

Enligt Gallino och Moreno (2014) är det viktigt med utformningen av incitament i en omnika-nalorganisation. I fallet med implementering av BOPS blir detta aktuellt, då incitament riktat mot den egna kanalens prestation skulle ha hindrat onlinekanalen från att implementera BOPS då den resulterade i minskad försäljning online och således inte förbättrar den egna kanalens resultat (Gallino & Moreno, 2014). Författarna poängterar också vikten av att ha kanalöverskridande in-citament i en omnikanalorganisation exemplifieras här då offlineförsäljningen istället ökade vid en implementation av ett system för onlineförsäljning.

3.4

Modellering

Följande avsnitt behandlar olika ramverk för att bygga en beräkningsmodell.

3.4.1

Definition av en modell

Gerlee och Lundh (2012) definierar en modell med följande beskrivning: “Modeller är beskrivningar, abstrakta eller materiella, som återspeglar eller representerar och därmed ger oss tillgång till valda delar av verkligheten” (s. 38). Robinson (2014) beskriver en konceptuell modell som en abstraktion av en simuleringsmodell av den verkliga världen. Med abstraktion menas en förenkling av den heltäckande modellen och hemligheten, enligt Robinson (2014), bakom en bra konceptuell modell är att förenkla på rätt nivå, alltså att abstraktera på rätt nivå.

För att bygga en modell behöves medvetenhet om de två grundstenarna vid konstruktionen av en modell, vilka är ett fenomen och en teori (Gerlee & Lundh, 2012). Ett fenomen är det modellera-ren vill förstå eller förutsäga, det kan vara händelser, fakta, processer eller liknande, ska tydligt kunna separeras från andra fenomen. Teori är det som står till grund för fenomenet som betraktas och består av regler och lagar som beskriver hur fenomen relaterar till olika koncept (Gerlee & Lundh, 2012). För att modellen ska var giltig beskriver Gerlee och Lundh (2012) några önskvärda