Lärarutbildningen
Skolutveckling och ledarskap
Magisteruppsats
20 poäng
Kvinnliga rektorer med barnomsorgsbakgrund
Vad kännetecknar deras sätt att förändra?
Female principals with childcareeducation
In what way do they develop?
Anna W Jörgensen
Magisterkurs i utbildningsvetenskap, Handledare: Börje Lindblom praktisk pedagogik/utbildningsledarskap Examinator: Margareth Drakenberg Vårterminen 2008
Malmö högskola Lärarutbildningen
Skolutveckling och ledarskap
ABSTRACT
Arbetets art: Magisteruppsats
Sidantal: 47 sidor
Titel: Kvinnliga rektorer med barnomsorgsbakgrund Vad kännetecknar deras sätt att förändra? (Female principals with childcareeducation
In what way do they develop?)
Författare: Anna W Jörgensen Handledare: Börje Lindblom
Datum: 2008
Sammanfattning: Denna studie beskriver typiska karakteristika för hur kvinnliga rektorer med barnomsorgsbakgrund förändrar. Studien utgår från Hans Åke Scherps undersökning, som visat att kvinnliga rektorer med förskollärar- eller fritidspedagogsbakgrund är mer
skolutvecklingsbenägna än rektorer med lärarbakgrund (Ekholm et al.2000). Studien omfattar en genomgång av tidigare forskning som har lagt grunden till en kvalitativ intervjustudie. Där har typiska kännetecken framkommit när intervjuerna analyserats utifrån fem kategorier; grundutbildning, skolkultur,
skolutveckling, ledarskap och kreativ personlighet. Resultatet av undersökningen visar på att rektorernas grundutbildnings ledord ”att sätta barnet i centrum” gjort att förändringsbenägenheten är en naturlig del av verksamheten. I mötet mellan förskola, fritidshem och grundskola ändrades kraven på rektors formella
yrkesbakgrund, vilket ledde till kulturkrockar. Då framkommer vikten av att kunna känna av en skolkultur, hos en ny rektor, innan skolutvecklingen fortskrider, där inspiration, lyssnande och stödjande och hitta nya mötesplatser är några av rektors uppgifter. De kvinnliga rektorerna med barnomsorgsbakgrund har ett omtalat ledarskap idag, som kännetecknas av närvaro och god
konflikthantering. Respondenterna har en inneboende jagstyrka, ett engagemang och nyfikenhet gällande skolan och sporras av
utmaningar och speciella uppdrag vilket visar på en kreativ personlighet. Framtidens rektor kommer att kännetecknas av många av de förändringsegenskaper som de kvinnliga rektorerna med barnomsorgsbakgrund har idag, som i sin tur har fortsatt att utveckla sina ledaregenskaper för verksamhetens bästa.
Nyckelord: Kvinnliga rektorer, Skolutveckling, Ledarskap, Skolkultur, Grundskola, Kreativ personlighet
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. BAKGRUND 4 2. SYFTE 5 3. TIDIGARE FORSKNING 6 Organisation 6 Skolutveckling 9 Skolkultur 11 Skolkultur i teorin 11 Skolkultur i praktiken 12 Rektors roll 13 Kvinnligt ledarskap 16
Fritidshem, förskola och
dess ledarskap 18 Kreativ personlighet 20 Definition av begrepp 21 4. METOD 22 Urvalsprocessen 23 Intervjuteknik 24 Genomförandet av intervjuerna 25 Efterarbetet av intervjuerna 26 5. RESULTAT 27 Första skolledartjänsten 27 Grundutbildningen 27 Skolutveckling 28 Skolkultur 29 Ledarskap 30 Kreativ personlighet 31 6. DISKUSSION 32 Grundutbildning 32 Skolutveckling 33 Skolkultur 35 Ledarskap 38 Kreativ personlighet 41 Sammanfattning av diskussionen 42 Framtidsvision 44 REFERENSER 46
BAKGRUND
Senare delen av åttiotalet och under nittiotalet tog kommunen över ansvaret för
skolverksamheten från staten. Regeringen bestämde att skolans ledare skulle få en rektorstitel. Före 1991 stod det i skolförordningen vem som var behörig att arbeta som skolledare. I 12 kapitlet §6 stod det:
” Behörig till ordinarie tjänst som rektor eller studierektor är den som är behörig till
ordinarie tjänst som lärare vid skolform som ingår i rektors arbetsområde. Om synnerliga skäl föreligger, kan tjänst som rektor eller studierektor komma ifråga även för den som ej är behörig till ordinarie tjänst som lärare” (Ekholm et al.2000, s.105).
När den nya skollagen började gälla 1991 plockades detta bort och nu anställs den som har förvärvat pedagogisk insikt genom utbildning och erfarenheter. I början av nittiotalet såg man fler och fler som hade ledarerfarenhet från barnomsorg och fritidsverksamhet som skolledare, enligt boken ”Forskning om rektor – en forskningsöversikt” (Ekholm et al.2000). När
kommunen tog över skolan från staten skedde många förändringar i de kommunala
strukturerna. Detta ledde till att i skolområden fanns nu också förskolor och fritidshem. Idag finns det många skolledare med bakgrund från barnomsorgen eller fritidsverksamheten. Hur mycket funderade man på utbildningsbakgrunden innan man skrev om skollagen? Gjorde man en ”riskanalys” av förändringen innan man ändrade skollagen, det skulle vara intressant att veta om det blev som de förutspått. Var det kanske så att man kände sig tvungen att göra något snabbt och att man inte ägnade den kommande kulturkrocken så mycket tid. För med facit i hand så hade förändringen skola – förskola - fritids kunnat genomdrivits på ett smidigare sätt.
Hur blev dessa rektorer/skolledare med barnomsorgs- och fritidsbakgrund mottagna i skolan? Min erfarenhet säger mig att det nog inte alltid varit friktionsfritt. Många lärare satte sig nog på tvären dels på grund av rektors bakgrund och dels på grund av alla förändringar som nu skulle genomföras och dessutom ledas av en som inte kände skolans kultur.
Rektorn/skolledaren jobbade på utan att visa hänsyn till det som hade varit och hade bara ”att utveckla” som sin främsta uppgift.
I undersökningen ”Utvärdering av den nya förvaltningsorganisationen inom barn och
utbildningsnämnden i Mora” har Hans-Åke Scherp har kommit fram till att rektorer som
kommer från barnomsorgen är mer skolutvecklingsbenägna än rektorer med lärarbakgrund. Scherp uttrycker det så här:
”På skolor där rektor kommer från barnomsorgen bedömer lärarna att värdet av den totala
förändringen på skolan är högre än motsvarande värde för skolor som har en rektor som kommer från den egna verksamheten” (Ekholm et al.2000, s.111).
Scherp kom också fram till i samma studie att lärare som har en rektor med
barnomsorgsbakgrund har förändrat sitt arbetssätt i högre grad. Förändringen av lärarnas arbetssätt är också högre där det finns en kvinnlig rektor.
Vad är det som de kvinnliga rektorerna med barnomsorgsbakgrund gör annorlunda eftersom lärarna upplever den totala förändringen som stor. Jag tänker inte värdera de kvinnliga rektorerna med barnomsorgsbakgrund som Scherp utan jag vill beskriva dessa rektorers karakteristika.
SYFTE
Min egen erfarenhet och forskning visar på att områden med rektorer med bakgrund från barnomsorgen har en högre förändringsgrad än områden med en rektor med bakgrund från skolan. Hans Åke Scherps undersökning visar på detta.
”På skolor där rektor kommer från barnomsorgen bedömer lärarna att värdet av den totala
förändringen på skolan är högre än motsvarande värde för skolor som har en rektor som kommer från den egna verksamheten” (Ekholm et al.2000, s.111).
Syftet med undersökningen är att beskriva typiska kännetecken för hur kvinnliga rektorer med barnomsorgsbakgrund förändrar. Jag kommer att beskriva typiska kännetecken för hur de kvinnliga rektorerna med barnomsorgsbakgrund förändrar. För att kunna beskriva dessa kännetecken utgår jag ifrån fem kategorier; grundutbildning, skolkultur, skolutveckling, ledarskap och kreativ personlighet, för att lättare kunna fördjupa mig i intervjuerna.
TIDIGARE FORSKNING
Det finns en del forskning om skolutveckling bl.a. om rektors yrkesroll men även om kvinnligt ledarskap och förskolechefens ledarskap. I studien ”Utvärdering av den nya
förvaltningsorganisationen inom barn och utbildningsnämnden i Mora” menar Hans Åke
Scherp att kvinnliga rektorer med förskollärar- eller fritidspedagogsbakgrund är mer skolutvecklingsbenägna än rektorer med lärarbakgrund. (Ekholm et al.2000) Men det finns ingen forskning som belyser varför det är så. Min genomgång av tidigare studier kommer att försöka identifiera tänkbara faktorer till utvecklingsbenägenheten genom att titta mer på forskning om organisationer, skolutveckling, skolkultur, rektors roll, kvinnligt ledarskap, fritidshem, förskola och dess ledarskap och kreativ personlighet.
Organisation
I organisationsavsnittet redogörs för hur en organisation ser ut och hur organisationen och dess medlemmar påverkar organisationens utveckling. Rektorn med barnomsorgsbakgrund är medlem i en organisation och för att förstå rektorns agerande måste insikten om
organisationen och hur den fungerar fördjupas.
I Mary Jo Hatch bok från 2002 om organisationsteorier beskriver hon en organisation som bilden nedan.
Fig. 1 Bilden visar organisationen och dess påverkansfaktorer enligt Hatch (2002, s.34)
Modellen består av fem cirklar som representerar de olika områden en organisation byggs upp av. De inre områdena är social struktur, fysisk struktur, teknologi och kultur och dessa bidrar till men även omgivs av det femte området, organisationens omgivning. Hatch menar att man genom större kunskap om organisationsteori kan använda den på flera olika sätt då man ser på organisationen utifrån flera olika perspektiv.
Omgivning Kultur Fysisk struktur Teknologi Social struktur Org.
Dagens organisationsforskare menar att den klassiska skolan inom organisationsforskning är delade i två delar som bilden här nedan.
Fig. 2 Bilden visar den klassiska organisationsforskningens uppdelning enligt Hatch (2002, s.45)
Adam Smith var politisk ekonom och skrev bl.a. en bok om nåltillverkning. Han påvisade att effektiviteten ligger i hur man delar upp arbetet.
Karl Marx var filosof och ekonom och han ansåg att det kollektiva arbetet lade grunden till den sociala verkligheten.
Emile Durkheim var socionom. Han utvecklade Adam Smiths begrepp om arbetsdelning och använde det på organisationer utanför tillverkningsindustrin. Han använde sig av begrepp som specialisering, hierarki och olika arbetsuppgifters beroende av varandra. Emile visade också på nödvändigheten att se till arbetarnas sociala behov och också vikten av att formellt organisera deras arbetsuppgifter.
Frederick Taylor skapade begreppet scientific management. Det är en vetenskaplig metod för att utveckla den mest effektiva manuella arbetskraften. Effektiviteten belönades med ackord, vilket ledde till att arbetsledningen tog kontrollen över arbetsuppgifterna från hantverkarna och hantverkarnas makt minskade. Taylor pratade också om rationalisering i organisationerna. Henri Fayol var ingenjör, företagsledare och forskare. Han skrev en bok om vilka krav som finns för skapande av en rationell administration i en organisation. Han menade att det är viktigt med en hierarkisk uppbyggnad som en pyramid och att enighet och harmoni bland organisationens medlemmar är viktigt. Organisationens ledare ska planera, organisera, ge order, samordna och kontrollera enligt Fayol.
Max Weber var sociolog och ansåg att byråkratiseringen av industrisamhället var intressant. Han tittade mest på begreppet formell auktoritet.
Chester Bernard var forskare och han arbetade vidare på Durkheims idé om den informella organisationen. Bernard visade att företagsledare kan få sina organisationer att bli ett socialt system som kännetecknas av ett stort samarbete. Det är då viktigt att ledarna bl. a visar organisationens mål och motiverar sina arbetare.
Hatch (2002) visar inte bara det klassiska tänkandet inom organisationsteorier utan tar även upp modernismens systemteori och postmodernismens tankar om området. Ludwig von Bertalanffy förespråkade systemteorin och han definierade det som att alla fenomen var olika system. Han försökte hitta lagar och principer som passade till alla dessa system. De lagarna var så abstrakta så att de passade in på alla vetenskapliga system. Postmodernisterna menar att
Adam Smith Det klassiska tänkandet Sociologisk teori – fokus på föränderlig roll Klassisk management teori – fokus på praktiska problem som chefer ställs inför Anhängare: Emile Durkheim Max Weber Kark Marx Anhängare: Frederick Taylor Henri Fayol Chester Bernard
det finns obalans inom maktfördelningen i organisationerna och detta kan man arbeta bort genom att man ökar delaktigheten hos minoritetsgrupperna av medlemmarna i organisationen t.ex. kvinnor och yngre personal.
Sandström och Ekholm (1984) skriver om organisationstänkandet i deras studie om innovationer och förändringar i skolan. De menar att vi inte kan förstå en organisations utveckling och inte heller varför människor handlar som de gör eftersom de är medlemmar i organisationer. De väljer att visa människans sociala roll som en bild.
Fig. 3 Bilden visar människans sociala roll enligt Sandström & Ekholm (1984, s.29)
Bilden visar tre olika faktorer som Sandström och Ekholm menar spelar in på en persons sociala roll. En självklar faktor är hur människan är som person t. ex framåt, tillbakadragen m.m. Med faktorn position menas var i den hierarkiska ordningen som personen finns i organisationen t ex. på golvet, arbetsledare, mellanchef osv. Den tredje faktorn symboliserar personens arbetsuppgift och hur viktig den uppgiften anses vara bland organisationens medlemmar.
Sandström och Ekholm vill också påvisa att hur en nyhet tas emot och sprids även beror på den enskilda individen. Faktorer som kan ha inverkan på hur förändringar upplevs:
• Känslan av kompetens och ens egen självuppfattning • Behovstillfredsställelse
• Den auktoritära personligheten
• Upplevelse av hot leder till motstånd mot förändring • Effekter av rädsla
• Självuppfyllande av profetior
• Social påverkan och attitydförändring (Sandström & Ekholm 1984, s.30)
Sandström och Ekholm (1984) säger vidare att den största anledningen till att skolan inte styr framåt är att medlemmarna av skolans organisation inte uppfattar hur organisationen fungerar. De har alla olika uppfattningar om funktionen och p.g.a. att medlemmarna är så olika och på olika ställen i sina egna processer kommer det inte att bli någon samordning dem emellan. I boken ”Leda och utveckla skolan” (2004) diskuterar Ingvar Andersson skolans organisation. Han menar att det är viktigt att känna till organisationen som finns på skolan eftersom den påverkar hela verksamheten. Organisationen ska ses som ett skelett som allt i skolan ska hängas upp på och det är viktigt att skelettet inte står i vägen för skolans verksamhet. Enkelhet och tydlighet är det bästa.
Funk- tion
position person
Skolutveckling
En av rektorernas främsta arbetsuppgifter är att arbeta med skolutveckling. Rektorer med barnomsorgsbakgrund sägs vara mer utvecklingsbenägna. I detta avsnitt undersöks begreppet skolutveckling. Skolutvecklingstakten varierar på olika skolområden och några av orsakerna till detta kommer fram i detta kapitel.
Gunnar Berg menar i ”Skolkultur -nyckeln till skolans utveckling” (1995) att skolutveckling handlar om innovation dvs. en förändring inom det bestående skolsystemets ramar.
Huvudansvaret för skolans utveckling bör rektor ha och det borde ses som självklart att det finns en plan för kompetensutveckling av lärarnas yrkesroll som de har möjlighet att kontinuerligt arbeta med.
Blossing (et al.1999) hävdar att mer konkret innebär skolutveckling mycket reflektion för att något ska bli bättre. När man reflekterar måste man mycket noggrant och strukturerat ställa sig frågor om händelser i och om verksamheten och på så vis reda ut begrepp, principer och idéer för att kunna utveckla dem och göra dem bättre. De menar att grunden för
skolutveckling är reflektion och att många skolor idag arbetar på att bli bättre på att reflektera. Utvecklingsarbete består av ett antal samtal som är strukturerade och dokumenterade, och de kan vara mer eller mindre arrangerade, menar Blossing (et al.1999). Det som är viktigt för att nå framgång i ett utvecklingsarbete är att skolledaren vet vad lärarna tycker är viktigt och vill prioritera detta samt att skolledaren framför sitt budskap på ett noga valt sätt.
Det är viktigt att tänka på att ett effektivt skolutvecklingsarbete fungerar bäst om det sker i en stor gemensam samordnad grupp och inte i små splittrade, helt ensamma förändringsförsök, menar Blossing (1998). Något som författarna också framhäver är att rektorerna, lärarna och eleverna måste börja känna sig som medlemmar i en organisation och att man vet vad som kännetecknar en organisation. Makt och ansvarsfördelningen på en skola spelar också in på hur väl man kan genomföra ett skolutvecklingsarbete i rätt riktning mot skolans strävans mål. Vidare hävdar Blossing (1998) att kommunikationen mellan skolledningen och lärarna är jätteviktig. Det är viktigt att kommunikationen sker åt båda hållen och att den fortgår för att det inte ska komma fram feltolkningar som mycket effektivt skulle hindra utvecklingsarbetet. En del förändringsförsök blir inte lyckade och det kan bero på att de som är medlemmar i skolan inte har samma bild av hur skolan fungerar eller på att lärarna har som vana att jobba för sig själv och inte berättar för andra om bra ”lektioner” eller sina erfarenheter. En tredje anledning till att inte förändring kan ske på en skola är att alla faktiskt tycker att vi har det så bra som vi har det, så vi måste inte ändra på något. Blossing (1998) tycker också att det är viktigt att man utvecklar ledarskapet kontinuerligt och på olika nivåer. För att hålla igång utvecklingsarbetet är det viktigt att med jämna mellanrum arrangera möten där
erfarenhetsutbytet ska ske och där erfarenheter kan testas och utvärderas.
Sandström och Ekholm (1984) konstaterar i sin studie att innovationer och förändringar i skolans värld inte händer så ofta. Inom filosofin så menar man att förändring är ett fenomen. De stora filosoferna som Aristoteles, Herakleitos och Hegel har olika förklaringar till vad förändring är. Herakleitos och Hegel har dock en gemensam grund och det är att utveckling sker för något är instabilt och människan måste göra något för att återfå stabilitet. Denna grundtanke om begreppet förändring har också behovsteoretikerna. När förändringsfenomenet blev intressant så väcktes frågorna hur en förändring sker och hur man får
förändringsprocessen att sätta igång. Naturligtvis var det också så att man hade olika svar på dessa frågor.
Något som Sandström och Ekholm (1984) presenterar i diskussionerna om vad en förändring innebär, är att om en ny idé får stanna, introduceras eller genomförs så menar de att
behöver inte vara en innovation. För att en förändring ska få vara en innovation så måste den vara väl genomtänkt med ett högre mål i sikte, ha strikta ramar och genomförandet ska vara väl planerat. Sandström och Ekholm (1984) tar också fram Havelocks modell som visar varför en innovation lyckas eller misslyckas. I modellen finns det tre förklaringar till varför en innovation når fram och har kommit för att stanna. Den första är att framforskat material sprids ut till rätt mottagare utan att stanna på vägen. Det är också viktigt att man som avsändare är väl medveten vad det är för kultur som råder i den grupp som ska ta emot och sprida meddelandet. Till sist menar Havelock att det måste ses som självklart att man hela tiden måste ta in och värdera nya kunskaper och detta räknas så som en del av en pågående problemlösningsprocess.
Sandström och Ekholm (1984) väljer sedan att styra in blicken på skolan och dess
organisation. De ställer sig frågan varför det är så att det inte sker så många förändringar inom skolan och varför utvecklingstakten är (var) låg. Här är de inspirerade av Havelock och Huberman. Det finns faktorer som hindrar att förändringar kommer in i skolan. Den första anledningen är omgivningens förändringsmotstånd dvs. föräldrar som säger ”Det funkade på min tid och då funkar det nu också”. Därefter visar de att okunskap hos människor utanför skolan också påverkar förändringarna. Alla ser det som en självklarhet att tycka till om skolan för där har ju alla gått. Den senaste forskningen når ju oftast inte så långt ut så att allmänhet får ta del av den. Sedan visar de på att skolan tidigare var övercentraliserad och att det var en stor anledning till att förändringar stoppades. Skolan var statligt styrd och alla skulle göra lika och medbestämmandet fanns inte. Lärarens försvarsattityder nämner de också som en faktor. Läraren var ju en ensamarbetare och var van vid att arbeta i sin ensamhet och bestämde helt och hållet över sitt klassrum. Skolan hade inte heller några som var ute och arbetade för att skolan skulle förändras. De pratar vidare om att skolans verksamhet byggde på en del som var teoretisk. Den beskrev olika teorier om hur man borde arbeta i skolan och den andra delen bestod av det praktiska arbetet som byggde på erfarenhet. Mellan dessa två delar fanns det ingen koppling. Dessutom så fanns det inte så mycket ny forskning om skolan så den
vetenskapliga grunden var undermålig. Skolan var mycket konservativ, ”det som vi alltid har gjort funkar” och läraryrket hade ingen professionell status.
Om nya tankar ändå tar sig igenom det ovanstående så finns det faktorer som gör att
förändringar inte uppstår i skolan, menar Sandström och Ekholm (1984). Skolans motstridiga mål, förändring belönas inte, alla ska tillgodoses, skolan har monopol, man satsar inte på kunskaper, skolan är inte bra på att berätta om sina svagheter, skolan har svårt att mäta sin produktivitet och man lägger tyngdpunkten på det dagliga arbetet är tillräckligt tunga faktorer som lätt stoppade upp förändringar i skolan.
Om någon förändring ändå skulle ta sig in och genomföras i skolan då finns det tre klara faktorer som lätt hindrar spridning i skolan. I skolan är man dålig på kommunikation mellan olika personalgrupper och individer, menar Sandström och Ekholm (1984). Det finns också en klar hierarki med allt som det innebär. Den tredje anledningen är att man inte tar tillvara erfarenhet från olika kollegor och lär av varandra, för att man inte har rutiner för det. Ovanstående visar på hur skolans organisation fungerar i samband med en kommande förändring och författarna har också plockat fram ett antal punkter där man lätt kan göra en diagnos på i hur stor grad organisationen är en sund organisation. (Miles 1965 se Sandström & Ekholm1984, s.41)
Enligt forskarna ska följande karakteristika vara gällande i en sund organisation. Har organisationen...
1. tydliga mål?
2. fungerande kommunikationer? 3. optimalt utjämnad maktfördelning? 4. effektivt nyttjande av resurser? 5. sammanhållning? 6. positiv anda? 7. öppenhet för förändring? 8. självständighet? 9. anpassningsförmåga? 10. problemlösningsförmåga?
När man tittar på skolan som organisation och förändringen som sker där, träffar man genast på två olika ställningstaganden. Det finns de som säger att lite eller inget förändras och sedan finns det de som säger att de lever under ständig förändring och att de är en del av processen. Det är flest lärare som ansluter sig till det senare ställningstagandet. Där säger Sandström och Ekholm (1984) att det inte är rätt eller fel utan att man ser det från olika håll. För att få igång ett bra förändringsarbete är det viktigt att de delaktiga vet vad målet är med förändringen och varför det ska förändras. De delaktiga måste också ha varit med och tagit beslutet om att förändring ska ske och hur förändringen ska genomföras. Vid en förändringsprocess som tar en längre tid är det viktigt att det finns en tydlig plan och att de berörda vet hur uppföljning ska ske och att de också får ta del av resultatet. Det är också viktigt att veta att en stor heltäckande förändring måste få ta tid. Det allra viktigaste är när en förändring ska ske att man tycker att den är nödvändig, tycker Sandström och Ekholm (1984).
Bo Ahrenfelt (2001) skriver om förändringar i sin bok ”Förändring som tillstånd” att: ” Oavsett vad vi tycker om det, förändras världen och kunskapsutvecklingen tar nya och
ibland oförutsedda riktningar. Det leder till att den enskilda människan måste förändra sig för att inte stanna upp i sin personliga utveckling. Samma sak gäller för alla arbetsgrupper och organisationer. Det gäller alla människor. Somliga uppfattar det som ett hot, andra som trygghet. Den som uppfattar förändring som hot behöver stöd av chefer och kollegor” (s.58).
Viklund och Dahl (1996) skriver också om motstånd mot förändringar. När man ska förändra i en organisation möter man ofta stort motstånd. Detta beror främst på att man skapar en osäker trygghet bland organisationens medlemmar eller att medlemmarna känner sig hotade så man går i försvar för att man känner sig frustrerad. En omorganisation kan också leda till en maktförlust och merarbete. Men motståndet kan också bero på att organisationen har en konservativ kultur. Därför menar man, att många framgångsrika organisationer har långa och goda utvecklingsarbeten bakom sig med ständigt pågående diskussioner med organisationens medlemmar för att undvika detta motstånd.
Skolkultur
Skolkultur i teorin
Rektorn är en del av skolkulturen. Skolkulturen påverkar organisationen som rektorn leder. För att kunna hantera skolkulturen måste rektorn ha kunskap om vad det är och hur den fungerar. Begreppet skolkultur redogörs nedan utifrån den genomgångna litteraturen.
I Gunnar Bergs ”Skolkultur – nyckeln till skolans utveckling” (1995) definierar han skolkultur som något väldigt abstrakt. Det är något som är ständigt närvarande i allt som äger rum på en skola. Det är något som är med och styr på en skola och därmed också en huvuddel av
Uppgiftscentrerade frågor Frågor om organisationens inre förhållande Frågor om organisationens förmåga att hantera förändring
skolutvecklingsprocesserna. Skolkulturen varierar mellan olika skolor och kan också variera inom samma skola. En skolas kultur kan man ur ett skolutvecklingsperspektiv läsa av genom att man tittar på arten och graden av de gemensamma problemupplevelserna. Eftersom skolkulturens roll styr mycket av skolans verksamhet så är skolkulturen ett hot för skolutvecklingen.
I ”Skola i utveckling Samtal för förändring” definierar Blossing (et al.1999) skolkultur som de tankar som finns uttalade eller outtalade på en skola om kunskap, lärande och utveckling. Denna skolkultur begränsar utvecklingsutrymmet som en skola har. Deras definition av utveckling är att man utifrån ett önskat mål får en förändring att ske i den bestämda riktningen.
Hatch (2002) pratar också om kultur och organisation. Hon säger att ”En organisation kan
uppfattas som en kultur i sig, som en uppsättning subkulturer eller en artefakt genom vilken en ännu större kultur manifesterar sig…” (Hatch 2002, s.269). Det bästa sättet att få förståelse
för vilken kultur som gäller och hur den styr en organisation är faktiskt att gå in i organisationen och se, leta symboler och lyssna på medlemmarna menar hon.
Hur kulturen ser ut och fungerar i en organisation har betydelse för hur förändringsbenägen en organisation är, säger Hatch. Men det finns studier som visar på att kulturen inte är så lätt att ändra på som klanhypotesen vill påstå. Klanhypotes (ouchi) innebär att cheferna kan styra individernas handlande i organisationen genom att ha kontroll över kulturens normer, värderingar och förväntningar som i sin tur styr individernas handlande. En del forskare menar att även om kulturen styr i en organisation så kan inte kulturen styras på det sätt som klanhypotesens förespråkare vill påstå.
Skolkultur i praktiken
Förskolan och fritidshemmen har sin egen kultur. Förskolans kultur definieras och större delen av avsnittet ägnas åt mötet mellan skolkulturen och förskole- och fritidshemskulturen. Mötet mellan de olika kulturerna blir kännbart för en rektor med barnomsorgsbakgrund eftersom hon inte har den traditionella rektorsbakgrunden.
Axiö och Palmquist har i sin bok ”Att leda med omsorg” (1995) visat att historiskt sett är det så att barnomsorgens verksamhet skulle utgå ifrån barnet och det skulle speglas tydligt i innehållet och arbetet med barnen. Det kom fram i Barnstugeutredningen 1972. Därför organiserade man barnomsorgen i små enheter där personalen arbetade tillsammans i arbetslag. Man ville också att denna demokratiskt uppbyggda verksamhet skulle vara en förebild för barnen i deras lärande. Förskolan bestod alltså av små enheter där arbetslaget jobbade. I skolan hade man i stället stora enheter där lärarna arbetade ensamma. Skolan har länge haft en organisation som har en tydlig hierarkisk uppbyggnad där lärarna själva har stått för allt arbete i klassrummet. Förskolecheferna har haft möjlighet till en naturlig närhet till sin personal eftersom man har byggt upp organisationen utan hierarkiska nivåer och för att den har mindre enheter. Axiö och Palmquist (1995) hänvisar också till en annan skillnad och det är att barnet är natur för förskolan men i skolan ses barnet som kultur och
kunskapsåterskapare.
I boken ”Att lära som sexåring” (1997) skriver Ingrid Pramling Samuelsson och Ulla
Mauritzson att personalen arbetar efter fem punkter när de planerar, genomför och utvärderar sitt arbete med barnen. De tänker på att hela tiden ha en ständig inlärning och utveckling och de använder sig av ett lek- och temainriktat arbetssätt. I arbetet anknyter de hela tiden till barnens egna erfarenheter och kunskaper. Hela tiden ser personalen till omvårdnadens pedagogiska betydelse och att barnens utveckling sker i grupp.
Författarna hänvisar i boken till Peter Haug som säger att läroplanskoderna i förskolan och i skolan är olika. I förskolan så är läroplanen centrerad kring barnets personlighetsutveckling
och i skolans läroplan samlas man kring tillägnandet av ämneskunskaper hos barnet. I förskolan handlar barncentreringen om frihet, egenaktivitet och självutveckling i lek medan barncentreringen i skolan handlar om att ämnen och undervisning anpassas till varje barns utvecklingsnivå.
Pramling och Mauritzson (1997) visar också på hur olika pedagoger fokuserar på olika saker. En lärare fokuserar först på en specifik aktivitet, därefter tittar han på de processer som påverkar inlärning generellt och till sist så kopplar han samman den pågående aktiviteten med syftet för verksamheten. En förskollärares pedagogiska uppgift är att ta hand om barn för att de ska må bra, att utveckla barnets personliga förmågor där man utgår från det som barnet har med sig och att man utvecklar sociala och psykologiska kompetenser där aktivitetens innehåll är det viktiga i inlärningen.
Pramling och Mauritzson (1997) pratar också om svårigheten att samarbeta mellan olika pedagoggrupper. Olika kompetens hos olika pedagoggrupper ses ofta som något positivt men det kan ibland också vara något negativt. Just i samarbetet mellan pedagoggrupper är det ofta ett hinder eftersom de olika grupperna har olika kulturer med sig i sin ryggsäck. Vi har alla olika referenser.
Pramling och Mauritzson (1997) tar upp att det finns en gemensam teoretisk bas för både förskola och skola där vissa begrepp återkommer. Helhetssyn, kontinuitet, samspel och dialog är några av dem. Detta ska de olika pedagoggrupperna ha diskuterat igenom när man skriver de pedagogiska riktlinjerna för sin verksamhet och detta underlättar då för det kommande samarbetet mellan de olika pedagoggrupperna.
Ekholm, m fl. har skrivit boken ”Forskning om rektor – en forskningsöversikt” (2000). I den diskuteras att skolan kan ses som en lärande organisation och då förändras ledarskapet. I den organisationen är det viktigt att man sätter sig in i organisationens kultur, uppskattar lärarna och ser till att deras utveckling går framåt, visar vad man vill, ser till att det finns olika val istället för att dela ut uppgifter, använder administration och organisation som ett hjälpmedel och är noga med att hålla kontakten med omvärlden. För att en skola ska bli en lärande organisation måste man ställa skolans kultur mot väggen och se till att man kan lära sig av sin verksamhet. Skolledare på en förändringsbenägen skola tycker det är viktigt med
måldiskussioner och att det finns en gemensam pedagogisk inriktning och därför har man mycket av den sortens diskussioner.
Rektors roll
Förståelsen för dagens rektorer ökar när rektorernas historik synliggörs. Rektorernas historia följer samhällets syn på manligt och kvinnligt. I slutet av 1900talet värvades rektorn från de egna leden i skolan och han var ofta en gammal lärarkollega. I dag är rektorn en chef som inte alltid är en gammal lärarkollega. Den nya chefsrollen kräver mer av rektorn vilket framgår i detta avsnitt.
Ingegerd Tallberg Broman har skrivit boken ”Pedagogiskt arbete och kön med historiska och
nutida exempel” (2002). I den tittar hon närmre på skolan ur ett genusperspektiv. Skola och
utbildning var fram till mitten på 1800-talet något som var tillgängligt för pojkar. Det var män som fostrade dessa pojkar och det var bara ett fåtal som var utvalda. Dessa pojkar hade det bra ställt socialt. Efterhand som skolsystemet växte, kom det också att gälla för flickor men det var fortfarande så att flickor var för sig och pojkar var för sig. Det var så att kvinnorna skolade flickorna och männen fostrade pojkarna. Kvinnorna arbetade då i barnträdgårdar, småskolor, flickskolor och mamsellskolor. Männen arbetade i katedralskolor, klosterskolor och läroverk. Kvinnorna hade kvinnliga chefer och männen hade manliga chefer.
Fram till 1800-talet var pedagogen en man. Det var antingen en präst eller en informator som utbildade pojkarna. Det var det som var brukligt inom utbildning och undervisning och det är
viktigt att ha med sig som en historisk grund. Man ansåg att pojkarna var en del av staten och offentligheten men det var inte flickorna och därför ville inte staten betala flickornas
utbildning. Författaren menar att arbetet med att förändra könsfördelningen inom vissa pedagogyrken är svårt på grund av de historiska bakgrunderna inom dessa yrken. Arbetsuppgifterna blev knutna till ett genus att de senare beskrevs som en del av den kvinnliga naturen. I och med detta så blev det svårt att passera över dessa könsgränser. I folkskolan kunde man se denna könsfördelning tydligt. Det var till och med så att det var inskrivet i regeringsformen 1809 att den höga statliga tjänsten som rektor endast kunde innehas av män.
Rektor är ett gammalt begrepp som är starkt förknippat med män. Det var inte tänkbart att det skulle vara en kvinna som var rektor. När reglerna senare ändrades var det länge så att det inte passade sig att vara kvinna och rektor. Om en kvinna i alla fall skulle bli rektor så utmanade hon de osynliga gränserna och ansågs ha förlorat sin kvinnlighet och det var hårda ord som dessa kvinnor fick höra och stå ut med.
Idag är det så att skolan har många kvinnliga pedagoger och ledare och denna
förvandlingsprocess har skapat stor debatt, detta för att skolvärlden har tidigare inneburit att männen har haft makt över utbildning och kunskap på alla olika nivåer inom den offentliga skolan.
Ekholm m fl. har inventerat olika forskning om rektorer och skrivit boken ”Forskning om
rektor – en forskningsöversikt” (2000). Det visar sig att i många länder så är det en lärare som
är vald till en skolledare och i många länder är skolledaren det bara på deltid och resten av arbetstiden ägnas åt undervisning. Det var först 1991 i Sverige som den nya skollagen gav möjlighet för andra än de med lärarerfarenhet från skolan att anställas som rektor, dock är det så att personen måste genom utbildning och erfarenhet ha fått en pedagogisk insikt. På 70-talet var den största sannolikheten att en manlig ämneslärare från grundskolan skulle bli skolledare och på 90-talet så började kvinnor med ledarbakgrund från barnomsorgen arbeta som skolledare på många håll i Sverige. Under 70 och 80-talet tyckte många kommunpolitiker att man skulle rekrytera rektorn bland kommunens egna invånare och helst inom det
rektorsområdet som sökte en ny rektor. Ekholm m fl. (2000) menar på att när nu rektorer med barnomsorgsbakgrund och fritidsverksamhet gör sitt intåg i skolan bryts det traditionella urvalet av skolledare i skolan. Detta innebär att förändringen av den pedagogiska
verksamheten kommer att variera beroende på om man har haft en rektor från de egna leden eller inte. På de områden där man har haft en rektor från barnomsorgen menar lärarna att värdet av den totala förändringen är större än det motsvarande värdet på områden med en rektor från den egna verksamheten. Även om de kan se ett samband mellan rektors bakgrund och omfattningen av förändringen så är det ju inte säkert att det är anledningen. Men det är inte något negativt att vara rektor med barnomsorgsbakgrund i skolan, menar Ekholm m fl. (2000). Det är så att lärare som har en rektor med barnomsorgsbakgrund oftare har ändrat sitt arbetssätt. Skolor med en kvinnlig rektor har ändrat sitt arbetssätt mer än jämfört med skolor med manlig rektor, enligt Ekholm m fl. (2000).
Ekholm m fl. (2000) tar upp att idag är det så att en rektor är en chef och detta är jobbigt för många i personalen speciellt när det är dags för individuell lönesättning. Historiskt sett beror det på att rektor tidigare ansågs vara en lärarkollega som tagit på sig en nödvändig uppgift. Då ingick inte att sätta lön på sin personal. Dagens rektor har ett större ansvar och inflytande över skolans totala resurser.
I boken ”Leda och utveckla skolan” (2004) grupperar Ingvar Andersson ledarskapet i fyra delar. Det är administrerande, stödjande, stabiliserande och utvecklande. Med administrerande menar han administration i samband med det dagliga arbetet, att bygga upp en trygghet på
arbetsplatsen räknar han till den stabiliserande delen. Ledaren måste också vara stödjande och det innebär att hålla ögon och öron öppna och vara lyhörd, ge återkommande feedback, motivera, stödja och bekräfta varje enskild. Ledarens uppgift är också att formulera skolans mål efter tolkning av läroplanen och stå för ett idérikt och kreativt tänkande. För att
skolledaren ska förstå och vara trygg med uppgiften så är det en fördel om skolledaren har lärarutbildning och lärarerfarenhet. En utbildning i ledarskap skulle innebära att skolledaren får möjlighet till att förstärka sin nya yrkesroll och trygghet i skolan.
Enligt ”Förskolans regelbok” (Werner red. 2000), som är ett utdrag ur LPO 94, rev 98, ansvarar rektorn för att skolans arbetsformer utvecklas och att personalen får den kompetensutveckling som krävs för att de professionellt skall utföra sina uppgifter.
Rektorerna ansvarar också för att utveckla samverkansformer med förskolan, förskoleklassen, skolan och fritidshemmen, där man ska skapa samsyn och ett förtroendefullt samarbete. Andersson (2004) menar att det är viktigt att ledaren lyssnar och är lyhörd i ett
förändringsarbete. Det gäller att lyssna aktivt och verkligen förstå det sagda ordet och även det som inte sägs. Det är det som innebär att man är lyhörd.
Mary Jo Hatch (2002) skriver att en organisations fysiska miljö inverkar också på hur
organisationen fungerar. Vad är det för sorts personal organisationen har, hur ser deras fysiska arbetsmiljö ut och vilken utrustning har de att tillgå? Det här spelar en viktig roll för hur personer inom och utanför organisationen beter sig. Hatch pratar också om chefens roll. Hon menar att dagens chef kan reflektera över sin roll i organisationen och sina handlingar och det kommer att göra att hon kommer att få en organisation som kännetecknas av innovationer och kreativitet. Hon kommer då att undvika en bakåtsträvande organisation.
Hatch vill föra fram vilka chefens arbetsuppgifter är i organisationer idag. Det är att provocera fram, utnyttja alla tillfällen till utveckling och tycka till om förändringar som sker i
organisationen och inte som förr planera och styra förändringarna.
I Bo Ahrenfelts bok ”Förändring som tillstånd” (2001) kan man läsa om vad en chef som arbetar med förebyggande förändringar möter i förändringsprocessen. Det är kritik och ett stort motstånd. Detta motstånd påstår Ahrenfelt är nödvändigt och ger chefen en motivation till fortsatt arbete. Det kan vara den enda motivation som chefen har när den arbetar med att få tillstånd förändringen och detta kan vara jättejobbigt för chefen. Men han anser att motståndet mot förändringar behövs för då kommer medarbetaren att engagera sig och bli delaktig i processen. Motståndet har information och kunskap om det område där man ska förändra. Det kommer att ge massor av energi från medarbetarna och organisationen, som ska användas vid genomförandet, när motståndet efter ett tag försvinner. Dessutom menar Ahrenfelt att det sparar tid och kraft.
Axiö och Palmquist (1995) tycker att det är viktigt att chefen vågar ta den makt som rollen kräver och i det kommer det tillfällen då man måste ta svåra och obekväma beslut. Rak och tydlig kommunikation är också en förutsättning för att lyckas, ta och ge positiv och negativ kritik likaså och det viktigaste av allt att kunna ändra sig. Man måste också visa att man är stolt över sin verksamhet, visa att man uppskattar sin personal både i motgång och i medgång. I Lars Svedbergs bok ”Rektorsrollen om skolledarskapets gestaltning” (2001) kan man läsa om Britta Wingård som har gjort en studie på hur det är att vara rektor i den svenska skolan. Hon har tittat lite närmre på kvinnorna och menar att utifrån deras förhållningssätt till sitt yrke och sin yrkesroll och dess historia så har det ingen betydelse om det är kvinnliga eller manliga rektorer.
Svedberg (2001) tar upp hur det är att arbeta som rektor och de olika tryck som kommer från olika håll, föräldrar, personal, utbildningschefen och politiker, påverkar rektorns
arbetssituation. Det kan både bli problem och lojalitetstveksamheter. Detta bidrar till att rektor får en onormalt hög arbetsbelastning och då inte blir en så bra pedagogisk ledare som man
kunde önska. Något annat som också följer med rektorstiteln är traditionen av att det ska vara en man som är rektor. Denna tradition finns fortfarande kvar i vissa kretsar och det innebär mycket påfrestning för den kvinnliga rektorn. Rektorn är alltså inte en neutral tjänsteman. Kvinnligt ledarskap
De kvinnliga rektorerna med barnomsorgsbakgrund är huvudämnet i denna undersökning. Deras ledarskap påverkar deras organisation och dess utveckling. Några av de typiska egenskaperna för det kvinnliga ledarskapet tas upp i denna del samt lite kvinnlig ledarskapshistorik.
Lars-Erik Wolvén har i boken ”Att utveckla mänskliga resurser i organisationer” (2000) också skrivit om kvinnligt ledarskap. Där sammanfattar han en amerikansk studie där kvinnor gör vissa saker oftare än män. Kvinnorna tar gärna konsensusbeslut som har utformats i olika nätverk. Kvinnorna använder sin makt som energi och styrka och den delar de gärna med sig av. De ser också konflikter som något positivt och produktivt för att utveckla sin organisation. Kvinnorna jobbar också mycket med att öka värmen, förståelsen, uppmuntran, stödet,
lyhördheten, växtkraften, empatin och den ömsesidiga tilliten inom organisationen. Wolvén (2000) visar också hur man i samhället såg på det kvinnliga ledarskapet från 1950 och framåt. Mellan 1950 och 1970 ansåg man att kvinnor och män var helt olika och därför skulle man vara med i samhället på olika sätt. Kvinnans roll var i hemmet och därför behövde man inte ändra på samhället för att främja kvinnorna. På 1970 talet började det att svänga och man tyckte nu istället att kvinnor är och bör vara lika män och därför skulle man nu börja ge kvinnorna tillfälle att arbeta och visa att de också kan göra sitt jobb lika bra som män. Tio år senare ville man igen hålla på att män och kvinnor är olika och att det måste de få vara. Olikheten måste tas tillvara och man måste se till att både organisationer och samhälle får ta del av detta. 1990 tog man ett litet steg framåt igen och då tyckte man att kvinnor och män har många likheter och att det var viktigt och tillåtet för män att använda sig av kvinnligt
ledarskap och lära sig av det och för kvinnor att lära sig av manligt ledarskap. Wolvén (2000) menar att det fortfarande finns svårigheter för kvinnor att avancera i organisationer och detta beror då på att det fortfarande finns konservativa bilder av vad kvinnor klarar av, deras egenskaper och konflikten mellan arbete och hemmet. Det kan också vara så att begreppen ”manliga” och ”kvinnliga” egenskaper och beteenden är ett hinder för att ett verkligt utbyte ska ske. Det är fortfarande svårt att exakt säga vad kvinnligt ledarskap är, det är en mycket kontroversiell och omtvistad fråga. Wolvén menar att denna diskussion har visat på att olika ledaregenskaper och ledarbeteenden kan komplettera varandra och vara nödvändiga för en organisations framgång, i vilken organisationen vinner på att ta tillvara alla mänskliga resurser.
I boken ”I organisationen” (1996) som är skriven av Ulf Viklund och Sølvi Dahl står det redovisat om kvinnliga ledare som är hämtade från amerikanska undersökningar. Viklund och Dahl menar att något av detta kan man säkert säga också gäller oss i Sverige. Undersökningen visar på att kvinnliga ledare jobbar gärna i jämn takt och vill ha korta pauser som de har planerat in. Kvinnorna tycker inte att oplanerade möten blir störande avbrott i deras arbete och de vill gärna ha personlig kontakt. De tycker speciellt om när den personliga kontakten sker i nätverksform, gärna med människor som inte ingår i deras organisation. I undersökningarna förekommer ofta ord som samverkan, engagemang, nätverk och kvalité. I det kvinnliga ledarskapet används tystnad och språket som viktiga instrument.
En del av Ekholm m fl. (2000) bok, ”Forskning om rektor – en forskningsöversikt”, handlar om kvinnligt och manligt ledarskap. Där tar de upp att manligt ledarskap är fokuserat på kontroll och delegering av ansvar medan kvinnornas ledarskap inriktar sig på samarbete, kontakt och relationer. Ekholm m fl. (2000) visar också på forskning som säger att män skiljer
på sin chefsroll och sitt privata jag och att kvinnor har svårt att skilja på sitt ledar jag och sitt privata jag. Författarna pratar också om skolledarskap och genus där svensk forskning visat på att kvinnliga skolledare arbetar med att skapa en gemenskap och ses som mer mänskliga, de tycker att det pedagogiska ledarskapet är viktigt och de är duktiga på att arbeta med och förstå bakgrunden i konflikter. Kvinnor utövar sitt yrke lugnare och tryggare än män och därför får de oftast tyngre områden. De fattar beslut i samverkan och är mycket läroplanskunniga. Kvinnorna och kommunens tjänstemän/politiker eller skolverket drar oftast inte jämt så där uppstår ofta konflikter, medan de manliga rektorerna har sina konflikter med föräldrarna. De kvinnliga rektorerna tar med en ny kultur in i skolan, de sitter inte så mycket vid sitt skrivbord och de har oftast en demokratisk ledarstil som kräver mer av lärarna i den aktiva
beslutsprocessen. De kvinnliga rektorerna underskattade lärarnas kunskap mer än de manliga rektorerna enligt lärarna och de kvinnliga rektorerna fick lärarnas syn på kunskap och lärande att ställas på sin spets. Ekholm m fl. (2000) menar på att blir det bara tillräckligt många kvinnliga skolledare så kommer de att ändra ledarskapskulturen i skolan.
Boken ”Kvinnor och ledarskap” skrev Lisbeth Meijer 1979. Där beskriver hon att män och kvinnor fick olika sorters uppmuntran när de skulle ta beslut om en ny karriär. Kvinnorna fick mycket pushning av sina arbetskamrater och chefer, männen fick mest stöttning av sin familj. För kvinnorna så betydde stöttningen från sina chefer mest.
De kvinnliga skolledarna kontrollerade sina lärare oftare än sina manliga kollegor och de hade också väninnor ibland sina anställda som de umgicks med utanför arbetet. Meijer (1979) kunde också visa på att yrkesmoralen hos lärarna inte var beroende av om det var en kvinnlig eller manlig rektor. Det visade sig också att elever och lärare fungerade bättre om de hade en kvinnlig skolledare. Kvinnorna var också mer intresserade av pengar än männen men mellan status och trygghetstänkandet kring skolledarrollen fanns det inte några skillnader. De flesta kvinnorna som deltog i utredningen var ensamstående. Författaren fastslår i sin utredning att karriärskillnaderna på grund av kön är små.
En kvinnlig rektor får lätt rykte om sig att vara aggressiv om hon är bestämd och gärna hävdar sig men tar hon lättsamt på saker så får hon lätt rykte om sig att vara släpphänt. Meijer (1979) vill framhäva att en bra ledarstil fungerar på en grupp i en speciell situation men kanske inte i en annan. Det är också så att ledare som känner sig själv väl och har ett stort förtroende för sina medarbetare fungerar bäst. Ofta är det så att kvinnliga ledare är förstfödda i sin syskonskara.
Axiö och Palmqvist (1995) går också in på det kvinnliga ledarskapet. Kvinnorna lär sig empati och helhetssyn genom att de umgås mycket med andra människor där de får visa hänsyn och lyssna och får erfarenheter av relationer. Med ledarskapet följer också makt och för männen ses makt som något naturligt och självklart. Männen kommer tidigt in i en värld där hierarki och dess spelregler ses som självklara och de övas i detta, medan kvinnorna inte vill ha makt över andra, menar författarna. Det uppstår tvekan när en kvinna ska utöka sin egen makt, de tycker att det är jobbigt att utföra de begränsningar av en annan människa som maktpositionen kan komma att innebära.
Kvinnor vill hellre lära sig mer och utvecklas inom sitt yrke, inte bli chef för titeln skull. Den kvinnliga ledaren vill gärna se till att de anställda får möjlighet till utveckling. Därför lägger den kvinnliga ledaren stor vikt vid personalens utbildning och utveckling, menar Axiö och Palmqvist (1995). Det är också det lyssnande och stödjande ledarskapet som den kvinnliga ledaren tycker bäst om. Det lyssnande och stödjande ledarskapet innebär att man lyssnar på de uttalade och de outtalade budskapen och sedan på olika sätt försöker få med alla i en process som pågår och som ledare se till att diskussionerna hålls på en hög nivå. Kvinnor pratar med andra för att skapa en gemenskap och en relation, männen pratar för att hålla kvar sin ställning inom gruppen och sitt oberoende.
Tallberg Broman (2002) vill gärna varna för att kvinnor har väldigt lätt för att bredda
arbetsuppgifter av en ren omsorgstanke och de är väldigt flexibla och detta är en tillgång men kan lätt bli en arbetsfälla. Kvinnorna tar på sig mer arbete än vad det som ingår i deras arbetsuppgifter, de har svårt att begränsa sig och sitt arbete både fysiskt och psykiskt.
Berg (1995) säger att skolledare och lärare inte alltid håller med om att kvinnliga skolledare är mer pedagogiskt inriktade och mindre administrativa i sitt skolledarskap.
Fritidshem, förskola och dess ledarskap
Respondenterna har en pedagogisk grundutbildning till antingen förskollärare eller fritidspedagog. För att känna igen kännetecken för hur dessa rektorer förändrar så behövs kunskap om samhällets påverkan på grundutbildningen och yrkesrollen från 70-talet och framåt.
Flising och Johansson (1979) menar att de målformuleringar som fanns på 70-talet gällande fritidshem var svagt definierade. De låg på en generell nivå och betonade de sociala
aspekterna. Det fanns ramfaktorer, dessa var av ekonomisk och legal karaktär. Det fanns en mycket liten ledning för det konkreta pedagogiska arbetet och författarna vill mena att det konkreta pedagogiska arbetet hade en svag förankring i den konkreta verkligheten. Målen som fritidshemmen arbetade efter var ur samhällssynpunkt och finns i utredningen ”Barns fritid,
SOU 1974:42” och gällde för barn mellan 7 och 12 år. Målen som fritidshemmet arbetade
efter var; fritidshemmet hjälper föräldrarna med omsorg för barn och ungdomar på fritiden, barn behöver fasta vuxenkontakter och fritidshemmet är ett nödvändigt komplement till familjen, fritidshemmet bör ge barn med speciella behov omsorg, stöd eller stimulans och tillfälle till aktiviteter och samvaro med andra barn, verksamheten ska anpassas efter barnen som kommer från olika boendemiljöer och deras olika behov, fritidshemmets personella och materiella behov bör utformas så att förutsättningarna för barnets utveckling blir den bästa d v s arbeta utifrån att bygga en grund i självständighet som ska utvecklas till att respektera andra genom att främja samspel med andra och omvärldsorientering, fritidshemmet ska utveckla barnets eget samspel och deras samspel med vuxna därför är det väsentligt att de vuxna fungerar i en dialog med barnet och att samarbetet med föräldrar, personal, fritids och
ungdomsledare, lärare och övrig personal i skolan samt andra vuxna med kontakter med barn kring barnets totala situation är nödvändig.
Jansson (1992) redovisar fritidspedagogikens pedagogiska ideal, man arbetade med att bygga upp en trygghet som utvecklas till självständighet. Man arbetade även med vikten av att barndomens egenvärde skulle leda till nya erfarenheter. De sista idealen var att förmedla förståelsen av att med frihet följde ansvar. Pedagogerna arbetar efter att på olika sätt stödja, vägleda, lära och bidra till att barnen utvecklas inom fritidshemmens förutsättningar. För att pedagogerna skulle kunna arbeta efter dessa ideal så behövde de kompetensen att kunna möta och hantera en komplex vardag där man ska skapa mönster och ge utrymme för variation. Pedagogerna behövde ha en pedagogisk medvetenhet och handlingskompetens samt inneha värden, moral och yrkesetik i vardagsarbetet. De ska också kunna skapa mellanmänskliga relationer och skapa och se för barnen meningsfull verksamhet. De måste ha personligt uttryck och kommunikativ kompetens. Pedagogerna måste också kunna arbeta i lag och söka kunskap och lära i vardagen dvs. att utveckla kunskap genom erfarenhet och analys.
Torstenson- Ed och Johansson (2000) redovisar data i sin bok om Fritidshemmet. 1998 fick fritidshem en vidare betydelse och nu innefattar det både fritidshem och integrerad
skolbarnomsorg. Fritidshemmen ska nu följa LPO 94 den reviderade upplagan 1998 som gäller för det obligatoriska skolväsendet, förskoleklassen och fritidshemmet. Det finns även allmänna råd att följa men de är ej tvingande. Fritidshemspedagogiken har nu två grundidéer, en pedagogisk och en ekonomisk. Den pedagogiska idén innebär ett helhetsperspektiv där
man arbetar utifrån en helhetssyn på barns utveckling och lärande. Den ekonomiska idén innebär att man ska arbeta för effektivisering inom hela fritidshemsverksamheten.
Det var 1998 som reglerna flyttades, gällande samhällets omsorger om barn i förskoleåldern och skolbarnomsorgen, till skollagen från socialtjänstlagen enligt ”Förskolans regelbok” (Werner red. 2000).
I utvärderingen ”Finns fritids?” (Skolverket, 2000) beskrivs den förändring som skedde 1991 i den kommunala organisationen där barn och ungdomsnämnder ersatte social- resp. skol- och fritidsnämnder och syftet var att samordna och då kunde barnomsorg, skola och fritid få samma huvudman.
Johansson och Åstedt (1993) skriver om barnstugeutredningen som gjordes 1972, det var en grundlig utredning av förskolans verksamhet. Den ledde till att förskollagen trädde i kraft 1975 och förskollärarutbildningen blev högskolans ansvar och den förlängdes och förändrades till form och innehåll. Lagen utökades 1977 och fick ett nytt namn, barnomsorgslagen. 1983 publicerades det pedagogiska ramprogrammet där man kommit fram till att
förskoleverksamheten kräver ett pedagogiskt ledningsansvar och detta bör föreståndaren ha. Arbetet med förskolans pedagogiska program startade1985 och det publicerades 1987. Där fanns förskolans mål och ramarna för verksamhetens innehåll och arbetssätt.
Johansson och Åstedt (1993) skriver att förskollärarnas utbildning på 70-talet skulle utformas av lärarna och eleverna i lagarbete och den skulle utgå ifrån elevernas egna livserfarenheter. Dialogpedagogik och lagarbete genomsyrade allt. På 80-talet var behovet av förskollärare stort och utbildningens längd varierade utifrån tidigare erfarenhet. Utbildningen bestod av 3 delar som integrerades, kommunikation, omvärldsorientering och pedagogik. Där lagarbete och dialog var viktiga verktyg.
Rektorn med barnomsorgsbakgrund var oftast förskolechef innan hon blev rektorer. Förskolechefens arbetssätt skiljer sig från rektorns och här görs en genomgång om hur förskolechefen arbetade.
Annika Axiö och Berit Palmquist har skrivit boken ”Att leda med omsorg, en bok om
ledarskap för förskolechefer” (1995). Där beskriver de hur yrkesrollen som förskolechefen
har, ser ut och ger tips för framtidens omändringar. Chefskapet inom den offentliga sektorn kräver flexibilitet och omvärderingar av verksamheten och detta måste man vara beredd på inte bara någon gång då och då utan ständigt. De menar också att förskolan skiljer ut sig från den övriga offentliga verksamheten eftersom där finns det ingen tradition med läroplaner som styr verksamheten, inget traditionstyngt maktförhållandeskap mellan lärare och elev och mindre av prestige i arbetslaget på grund av att positioner där inte är så fasta.
Axiö och Palmquist (1995) påpekar att rollen som chef har svängt och nu ska inte chefen vara den som vet bäst och mest. Idag är chefens viktigaste roll att se till att personalen mår bra och har bra förutsättningar för att utföra sitt arbete på bästa sätt. Detta medför att chefen måste vara duktig på att kommunicera, vara aktiv lyssnare, motivera och stötta och att få med sig sin personal. En förskolechef är van att lösa problemen tillsammans i arbetslaget och att även beslut fattas där hela arbetslaget är aktivt. Chefskapet utgår från att man arbetar i arbetslag och att arbetslaget har ett gemensamt ansvar för verksamheten för detta är en del av förskoletraditionen. Den här typen av chefskap som förskolan har haft länge är något som man idag eftersträvar i många moderna företag och försöker utbilda sina ledare till. Något som de är förvånade över är att många inte har förstått att en bra erfarenhet att ha när man leder vuxna är att ha erfarenhet av att leda barn och barngrupper.
Axiö och Palmquist (1995) varnar för att om man måste anpassa sig till en ny typ av ledarskap så kan man lätt överanpassa det och bli för mycket chef och då skulle det positiva som
förskolechefen gör, som att de har en helhetssyn över hela verksamheten, har en nära kontakt med personal, föräldrar och barn, har pedagogisk ledning, att kanske helt försvinna. I och med att samarbetet med skolan har ökat, kommer barnomsorgen med sin kultur, kunskapssyn och värderingar att komma i kontakt med skolans kultur, kunskapssyn och värderingar som har en annan tradition. I detta möte är det skolan som går först och leder arbetet, det handlar om hur arbetet ska se ut och samarbetets utveckling med eventuella konflikter. Man måste också vara beredd på att skolan inte är så förändringsbenägen som organisation.
Som förskolechef måste du kunna göra och hålla en budget, spara och effektivisera om du måste men du gör allt detta utifrån den pedagogiska tanken som råder och att man gör en analys innan så att man får se vad som kommer att hända med personalen, barnen och föräldrarna som finns i verksamheten. För att klara av detta är det viktigt att man har förtroende för sin personal och sina föräldrar och barn.
Många förskolechefer förklarar ofta att en bra verksamhet kan jämställas med hur den enskilde upplever verksamheten och det är helt subjektivt. Då blir det också helt naturligt att mycket tid läggs på kontakten med varje personal och då blir den dagliga kontakten mycket viktig.
Förskolecheferna tycker att det kvinnliga ledarskapet och allt som det innebär är något som de måste sträva efter att behålla eftersom det har en positiv påverkan på verksamheten. Eftersom verksamheten kommer att se annorlunda ut med mer struktur och vara mer uppgiftsorienterad så måste förskolecheferna försöka att utveckla sig i den riktningen utan att tappa för mycket av det lyssnande och stödjande ledarskapet. Detta kan man göra genom att reflektera över sin yrkes- och ledarroll ur olika perspektiv och utifrån det forma sin nya ledarroll.
Kreativ personlighet
Rektorn med barnomsorgsbakgrund tycker att arbetet med skolutveckling är viktigt. Hon driver sig själv och sin organisation framåt och står aldrig still. Hon är en kreativ människa men vad menas med kreativitet?
Kreativitet är ett ord som är positivt värdeladdat enligt Göran Ekvall som har skrivit boken ”Kreativitet och kreativ problemlösning” (1983). Det tycks nämligen vara fint att vara idérik och skapande.
Kreativitet använder man i 3 olika sammanhang och begreppet får då olika betydelse. Använder man kreativ i samband med problemlösning så blir innebörden att man löser ett problem på ett nytt sätt. Det kan också användas när man pratar om konst och konstnärlig verksamhet. Då blir konsten och den konstnärliga verksamheten kreativ om den visar på en originalitet, en äkthet om den för fram konstnärens tankar eller innersta känslor. Ordet kreativ används även tillsammans med livsstil. Har man en kreativ livsstil så är man öppen för intryck, spontan och självförverkligande enligt Ekvall (1983).
Vi fördjupar oss lite mer i den sista innebörden av begreppet kreativ. Ekvall (1983) menar att öppenheten, nyfikenheten, självsäkerheten och oräddheten för förändringar leder till en experimentlusta hos den kreativa människan. Den kreativa människans personlighet redogör Ekvall för i sin bok och där visar han på att dessa personer har en hög motivation samt egenskaper som uthållighet, strävan efter självförverkligande och engagemang. Andra egenskaper som de också har är självständighet i åsikter och handlingar, jagstyrka, öppenhet för intryck, känslomässig stabilitet och dominans och femininitet.
I Ekvalls bok framhäver han Abraham Maslows och Carl Rogers teori om att behovet av självförverkligande är en grundläggande drivkraft hos människan. Detta behov av självförverkligande styr den kreativa aktiviteten menar Ekvall (1983, s.69).
Definition av begrepp
Rektor är den person som är ansvarig för ett skolområde. I detta område finns det skolor,
förskolor och fritidshem.
Skolledare är en modernare yrkestitel än rektor. Skolledare innefattar de äldre titlarna rektor,
biträdande rektor och föreståndare.
Förskole-/fritidshemsföreståndaren hade innan de tillhörde skolan totalansvar för en förskola
eller ett fritidshem.
Skolutveckling innebär att skolan förändrar sitt arbetssätt till det bättre genom ständig
utvärdering och diskussioner. Detta innebär oftast mer dokumentation av arbetet än det som tidigare har funnits i skolan.
En organisation består av individer i en fysisk miljö som använder sig av teknologi. Dessa tre är ständigt påverkade av organisationens kultur. De blir också påverkade av sin omgivning. I kulturen i en organisation räknar man in allt som sker innanför organisationens ramar. Det finns regler för hur saker ska hanteras, de är nedskrivna och allmänt kända. Sedan finns det också regler som inte är nedtecknade utan bara finns ”i väggarna”. De måste man försiktigt lära känna, det kan vara värre att bryta mot dem än mot dem som finns nedskrivna. Det är svårt och krävs mycket arbete av en ledare att ändra på organisationens kultur. Kulturen skiftar inom en organisations olika arbetsplatser. Det finns alltså många olika skolkulturer i Sverige.
En utvecklingsbenägen skolledare arbetar hela tiden med förändringar av olika slag. Ledaren ser till att nya idéer och uppgifter ska implementeras i organisationen. Denna
METOD
Med utgångspunkt i undersökningens syfte; att beskriva hur rektorer med
barnomsorgsbakgrund förändrar var intervjuer den främsta metoden. Enkäter övervägdes eftersom urvalet skulle bli mer omfattande men nackdelen med att enkätsvar riskerar att bli ytliga gjorde att intervjumetoden valdes. Undersökningen startades genom att olika studier och böcker studerades för att veta vad som redan är sagt om detta ämne. Det var böcker om både olika forskningsmetoder och fakta i området.
Judith Bell skrev boken ”Introduktion till forskningsmetodik” (2000). I den beskriver hon vad en fallstudie är för något och dess fördelar och nackdelar. I en fallstudie gör man så att man plockar fram något som man vill studera i en organisation. Det man då vill titta på är hur detta kan påverka förändringar i en organisation eller hur detta påverkar organisationen. När man som forskare ska samla in information måste man göra ett urval. Av det insamlade materialet väljer forskaren ett område och vilket material som ska presenteras. Det är svårt att granska och kontrollera uppgifterna som man har samlat in med hjälp från oberoende källor. Därför finns det risk för skeva resultat. Fallstudiernas kritiker tycker att det är onödigt att studera en enskild händelse för det går inte att generalisera resultaten. Det håller naturligtvis inte alla med om. Av en lyckad fallstudie kan man få en tydlig och klar bild av den specifika händelse som man har studerat. Bilden innehåller relationsmönster, mikropolitiska frågor och
maktmönster.
Bell (2000) tar också upp surveyundersökningsmetoden. Den innebär att man samlar in fakta som man analyserar för att få reda på mönster som man sedan jämför med annat material. I en surveyundersökning får man svar på frågorna var, vad, hur och när men oftast inte varför. När man bestämmer sig för en viss metod vid en undersökning så innebär inte detta att man inte får göra tillägg eller avdrag från det som oftast hör till den valda metoden. Använder man sig av olika metoder så kallas det för triangulering.
Bell (2000) ägnar en del i sin bok till intervjumetoden. Hon börjar med att ställa intervjun mot enkäten och menar på att en duktig intervjuare kan genom sin flexibilitet inom metoden få svar på varför respondenten svarar som den gör och vilka känslor som finns när det gäller det undersökta. I enkäten får man ett svar och har inte möjlighet till att ställa frågor som fördjupar och utvecklar svaret och därför blir det bara ett svar på frågan. Problemet som finns i
intervjumetoden är att den tar väldigt mycket tid i anspråk och på grund av detta så måste man avgränsa intervjuerna till bara ett fåtal frågor jämfört med enkäterna som inte är lika
tidskrävande.
Det tänkta urvalet av undersökningsgruppen tillsammans med intervjumetoden som lätt kan bli subjektiv kan det lätt uppstå bias dvs. skevhet i svaren. En generalisering av resultatet kan därför vara svår att göra. Det kan också vara så att det är svårt att analysera intervjun. Men det är lättare att analysera svaren ju mer standardiserad intervjun är. De ostandardiserade
intervjuerna kan ge intervjuaren mycket värdefull information men det krävs en hel del av intervjuaren som till exempel fördjupad kunskap och erfarenhet av intervjukonsten. Analysen tar därför också längre tid än analysen hos en standardiserad intervju.
För att få rektorerna att öppna sig lite mer så valdes metoden djupintervjuer, där ett färre antal intervjuer, fyra, fem stycken skulle kännas greppbart, eftersom de skulle gå på djupet.
Därutöver skulle också en ytterligare djupintervju genomföras med deras chef dels för att få mer förståelse för de andra fyra intervjuerna och dels för att kontrollera innehållet och trovärdigheten i de första intervjuerna.
Innan intervjufrågorna kunde formuleras så sammankallades en fokusgrupp som skulle brainstorma kring begreppet ”skolutveckling”. Fokusgruppen skulle då vidga mitt eget skolutvecklingsbegrepp så att jag inte missade något när intervjufrågorna konstruerades.
