Förändingsarbete i praktiken Kvalitetssäkring av SJ:s personalplaneringsprocess

Förändringsarbete i praktiken

Kvalitetssäkring av SJ:s personalplaneringsprocess

Klas Andreasson & Petrus Olsson

Förord

Examensarbetet har utförts under höstterminen 2010 och i början av vårterminen 2011 som det sista momentet av Civilingenjörsutbildningen Maskinteknik vid Lunds Tekniska Högskola. Arbetet är utfört åt SJ AB på avdelningen Strategisk Planering. På LTH är arbetet utfört under institutionen Teknisk Ekonomi och Logistik.

Det har varit väldigt intressant att lära känna ett stort företag som SJ som står inför många och stora förbättringsåtgärder framöver. Förhoppningarna är att detta projekt skall bidra med goda förbättringsresultat för SJ:s personalplaneringsprocess som en del av de övriga åtgärder SJ arbetar med. Vi vill börja med att rikta ett stort tack till vår handledare på SJ, Marie Dagerholm som initierade projektet för oss. Marie har med sin goda insikt i företaget varit ett nyttigt bollplank och hjälpt till med vägledning under arbetets gång.

För det goda samarbetet samt deras värdefulla kunskaper vill vi tacka Jan Andersson och Kjell Andersson på SJ. Vi vill även tacka övrig personal på SJ som varit behjälpliga under projektet.

Slutligen vill vi rikta ett tack till vår handledare på LTH Bertil I Nilsson, adj. universitetslektor vid institutionen för Teknisk ekonomi & logistik för vägledning och goda råd.

Abstract

The project has been carried out at SJ AB under the Division Strategisk planering. The background to this study is because SJ changed planning system and are currently reviewing the different working methods. The purpose of this study was to assure the quality of SJ's workforce planning process to detect defects at an early stage, which otherwise, in the worst scenario can result in trains being cancelled. The aim was to develop a quality index to ensure that the planning is properly throughout the planning chain. The methodology used includes case studies to describe the depth of organization, process and tools. The thesis is structured on the basis of clinical research, which is similar to action research but the company has initiated and defined the project. The project is based on Six Sigma and its DMAIC approach. As data collection the authors used mostly unstructured interviews with planning staff and analysis of planning systems that are used at SJ.

The development of a quality index for the planning process ran into difficulties. The quality index was found to have severe limitations, due to system difficulties and inconsistent working methods in the current processes. Consequently the developments of the quality index were put on hold and the project was focused instead on creating uniform working methods. It was found that the working method differs between planners and there was a lack of directives (SOP - Standard Operating Procedures) how their work should be carried out. It turned out that some of the existing directives were not used to the extent they should. Through analysis of the planning systems it revealed a great amount of chronic errors that impede the use of tools integrated in the system. Standard operating procedures were developed to generalize the working methods and reduce the incidence of chronic errors. SOPs, together with the development of a small program created the conditions for control of the drivers on the trains. When the control of the drivers is fully implemented and used by all functions, there are opportunities for continued research on the basis of the creation of a quality index. In order to avoid misunderstandings and improve cooperation between the various planning stages, the authors developed a proposal how to work by cross-functional teams.

Sammanfattning

Projektet har utförts på SJ AB under avdelningen Strategisk planering. Bakgrunden till examensarbetet är att SJ AB bytt planeringssystem och håller nu på att se över de olika arbetsmetoderna.

Syftet med examensarbetet var att kvalitetssäkra SJ:s personalplaneringsprocess för att upptäcka brister i ett tidigt skede. Målet var att ta fram ett kvalitetsindex för att löpande kunna säkerställa att planeringen är korrekt under planeringskedjan.

Metodiken som använts är bland annat fallstudier för att på djupet kunna beskriva organisation, process samt verktyg. Examensarbetet är uppbyggt utifrån klinisk forskning, vilken är snarlik aktionsforskning men där företaget tagit initiativ och definierat projektet. Arbetet har sin grund i Six Sigma och dess arbetsmodell DMAIC. Som datainsamling användes mestadels ostrukturerade intervjuer med planeringspersonalen och analys av de planeringssystem som används av SJ.

Utvecklingen av ett kvalitetsindex över planeringsprocessen stötte på svårigheter. Kvalitetsindexet visade sig ha stora begränsningar, på grund av systemsvårigheter och oenhetliga arbetsmetoder i de nuvarande processerna. Därför avbröts utvecklingen av det förslag som togs fram av ett kvalitetsindex och projektet fokuserades istället på att skapa enhetliga arbetsmetoder.

Det konstaterades att arbetsmetoden skiljer sig mellan olika planerare och det fanns brist på tydliga direktiv (SOP – Standard Operating Procedures) hur deras arbete skulle genomföras. Det visade sig att vissa av de direktiv som fanns inte användes i den utsträckning de borde. Genom analys av planeringssystemen framkom en uppsjö av kroniska fel som hämmade användningen av verktygen integrerade i systemet. Tydliga direktiv togs fram för att generalisera arbetsmetoderna och minska förekomsten av kroniska fel. Direktiv tillsammans med framtagningen av ett mindre program skapade förutsättningarna för bemanningskontroll av förare ombord på tågen. När bemanningskontrollen är fullständigt implementerad och används av samtliga funktioner, finns förutsättningar för fortsatt forskning att utifrån den skapa ett kvalitetsindex.

För att förhindra missförstånd och förbättra samarbetet mellan de olika planeringsstegen har författarna tagit fram ett förslag på hur man skulle kunna arbeta i tvärfunktionella grupper.

Innehållsförteckning

1 INLEDNING...1

1.1 BAKGRUND...1

1.1.1 Företagsinformation...2

1.2 PROBLEMFORMULERING...2

1.3 AVGRÄNSNINGAR OCH PROJEKTETS MÅL...3

1.4 TERMINOLOGI...3 1.5 RAPPORTSTRUKTUR...8 2 METODIK ...9 2.1 ÖVERGRIPANDE SYFTE...9 2.2 ANGREPPSSÄTT...9 2.3 FORSKNINGSANSATS...11

2.3.1 Kvantitativa och Kvalitativa studier...11

2.3.2 Reliabilitet, validitet och objektivitet...11

2.3.3 Primär- och Sekundärdata ...12

2.3.4 Induktion, deduktion och abduktion ...12

2.3.5 Intervjuer...13 2.3.6 Observationer...14 2.3.7 Arkivanalys...14 2.3.8 Litteraturstudier ...14 2.4 METODVALSDISKUSSION...14 2.4.1 Intervjuer...15 2.4.2 Observationer...15 2.4.3 Arkivanalys...15 2.4.4 Litteraturstudier ...15 3 TEORI ...16 3.1 SIX SIGMA...16 3.1.1 Bakgrund ...16 3.1.2 Arbetsmetod...16 3.1.2.1 Definiera...16 3.1.2.2 Mäta ...17 3.1.2.3 Analysera ...18 3.1.2.4 Förbättra...20 3.1.2.5 Styra ...21 4 DEFINIERA...22 4.1 PLANERINGSORGANISATION...22 4.1.1 Förändringsarbete i praktiken ...24

4.1.2 Avkastning och projektets betydelse ...26

4.2 PLANERINGSPROCESS...26 4.2.1 Funktioner ...27 4.3 PLANERINGSVERKTYG...28 4.3.1 RPS...28 4.3.1.1 Moduler...28 4.3.1.2 Flöde ...29 4.3.1.3 Importer/Exporter ...29 4.3.2 CPS...30 5 MÄTA...32 5.1 NÖDVÄNDIG DATA...32 5.2 HÄNDELSERAPPORTER...32 5.3 INTERVJUER...32

5.4 OBSERVATIONER...33 5.5 ANDRA DATA...33 6 ANALYSERA ...34 6.1 PLANERINGSORGANISATION...34 6.1.1 Planeringssituation ...34 6.2 PLANERINGSPROCESS...36 6.2.1 Överlämningar ...36 6.2.1.1 TTF till TURK ...36 6.2.1.2 TURK till PsP Lång ...36 6.2.1.3 PsP Lång till PsP Kort ...38

6.2.1.4 TURK till PsP Kort ...39

6.2.1.5 PsP Kort till Operativ ...41

6.3 PLANERINGSVERKTYG...41 6.3.1 RPS...41 6.3.2 CPS...45 6.4 ÖVRIG ANALYS...47 6.4.1 Händelserapporter ...47 7 FÖRBÄTTRA...49 7.1 PLANERINGSPROCESS...49 7.2 PLANERINGSORGANISATION...52 7.3 PLANERINGSVERKTYG...53 7.3.1 Validering i RPS...54 7.3.2 Bemanningskontroll...56 7.4 ÖVRIGA FÖRSLAG...58 7.4.1 Händelserapporter ...58 8 STYRA ...59 8.1 PLANERINGSPROCESS...59 8.2 PLANERINGSVERKTYG...59 8.2.1 Validering i RPS...59 8.2.2 Bemanningskontroll...59

8.3 AVKASTNING OCH PROJEKTETS BETYDELSE...59

9 ÖVERGRIPANDE SLUTSATSER OCH DISKUSSION...60

9.1 SLUTSATSER...60

9.2 FÖRSLAG PÅ FORTSATTA STUDIER...60

10 KÄLLFÖRTECKNING ...62 BILAGA 1 – SAMMANFATTNING AV INTERVJUER MED TURK

BILAGA 2 – DETALJERAD DATAINSAMLING FRÅN GRANSKNING AV CPS BILAGA 3 – EXEMPEL AV HÄNDELSERAPPORT

BILAGA 4 – RPS

BILAGA 5 – DIREKTIV BEMANNINGSKONTROLL FÖR TURK BILAGA 6 – DIREKTIV BEMANNINGSKONTROLL FÖR OPSL BILAGA 7 – KONTAKTKARTA

Kapitel 1 - Inledning

PsP Index

1

Inledning

Rapporten inleds med bakgrund och problemformulering där examensarbetets syfte beskrivs. Inledningskapitlet innehåller även en företagsinformation och terminologi, som beskriver olika begrepp som används i rapporten.

1.1

Bakgrund

Personalplaneringsprocessen för åkande personal på SJ kan överskådligt beskrivas med fyra olika steg enligt figuren nedan. Här beskrivs vilken typ av planering vardera funktion i huvudsak fokuserar på. Funktionen PsP, personalplanering, är i uppdelad i två delar, PsP Lång och PsP Kort. Där den stora skillanden är under vilket tidsperspektiv arbetet utförs.

TTF, Tågtjänstfördelare bestämmer vilka åkstationer som ska bemanna respektive tåg. Därefter skapar TURK, Turlistkonstruktörerna ett rullande schema för hur tågen ska bemannas. PsP, Personalplanerarna placerar sedan personal på de scheman som TURK skapat. OPSL, Operativ personalledare hanterar den operativa planeringen då förändringar uppkommer innevarande eller nästkommande dag.

Hösten 2008 genomförde SJ en förstudie gällande att införa en incitamentsmodell för åkande personal. Beslut togs att avvakta med incitamentsmodellen främst på grund av följande orsaker:

1) lågkonjunkturen började närma sig 2) SJ blir alltmer konkurrensutsatta

Beslut togs däremot att genomföra ett mindre pilotprojekt som syftade till att ta fram en styrmodell för personalplanerarna på divisionerna Trafik och Service (två av SJ:s produktionsdivisioner). SJ såg en vinst i att testa en styrmodell på personalplanerarna som är en mindre grupp som ändå har stor påverkan på SJ:s ekonomi. En viktig lärdom i arbetet med att införa styrmodellen var att man inte kan införa en styrmodell utan att se över arbetssättet. Ett omfattande arbete med

att se över personalplanerarnas arbetssätt påbörjades. Man valde att börja förändringen underifrån och kallade det för förändringsarbete i praktiken. Man har utefter det arbetat fram en styrmodell som implementerats för personalplaneringen på division Trafik och Service. Det kom att resultera i ett mätetal som kallas PsP Index. PsP index mäter effektiviteten inom processteget PsP. Förutom ett effektivitetsmått vill SJ utveckla kvalitetsindex över hur bra respektive steg i personaplaneringsprocessen levererar. I personalplanerings-processen vill man utifrån ett Six Sigma-perspektiv lätt kunna identifiera problem och hitta orsaker till dessa. I nuläget finns många kroniska fel som gör felsökandet näst intill omöjligt. Istället för att långsiktiga lösningar tas fram, tvingas man arbeta med tillfälliga åtgärder.

1.1.1 Företagsinformation

Redan 1856 bildades bolaget Statens Järnvägar som ligger till grunden för dagens SJ AB. 1988 delades bolaget upp i Banverket och affärsverket Statens Järnvägar. SJ AB, som idag ansvarar för persontrafiken, bildades 2000 då affärsverket Statens Järnvägar delades upp i sex olika bolag. Sedan 2009 bedrivs SJ AB på en helt konkurrensutsatt marknad, då monopolet för den svenska järnvägstrafiken avreglerades helt. Avreglering har dock skett i steg under flera år där SJ har övergett flertalet mindre sträckor åt sina konkurrenter. Trots den konkurrentutsatta marknaden står SJ idag för ca 55 % av all persontrafik på de svenska järnvägarna med ca 100 000 resenärer per dag. Men företagets största affärsområde är långväga tågresor där marknadsandelen står för ca 90 %. Under slutet av 1900-talet diskuterades det länge om Sverige skulle investera i järnväg för höghastighetståg. Men eftersom de beräknade kostnaderna för investeringen ansågs allt för höga, sköts det på framtiden. Då investerade SJ AB istället i snabbtåget X2000 som var utrustad med den nya tekniken korglutning. Snabbtåget kunde anpassas till den befintliga järnvägen och därigenom kunde man en få kortare restid till ett rimligt pris. X2000 trafikerar idag mestadels sträckorna Stockholm – Malmö och Stockholm – Göteborg och är SJ:s flaggskepp.

Idag har SJ ca 4 000 anställda med en omsättning på ca 9 Miljarder kronor. (SJ, 2010)

1.2

Problemformulering

Under 2009 utvecklades själva personalplaneringsprocessen avsevärt där man på senare tid skapat relativt tydliga överlämningspunkter mellan TURK, PsP Lång, PsP Kort samt Operativ, se kapitel 1.4. Man kan betrakta dessa som interna kundleverantörer.

Däremot saknas det idag viktiga bitar som: • mätetal

Kapitel 1 - Inledning

Det behövs relevanta mätetal (KPIer) för att kunna följa upp planeringskvaliteten mellan de olika planeringsstegen. Det saknas möjlighet att kontrollera att samtliga tåg är bemannade av förare och ombordpersonal. Man har därmed ingen kvalitetssäkring av planeringen. Vissa av de integrerade verktygen i planeringssystemet som kan möjliggöra en kontroll av planeringen är inte brukbara.

1.3

Avgränsningar och projektets mål

Att utveckla ett mätetal mellan varje planeringssteg skulle bli ett mycket tidskrävande arbete. Det övergripande målet var att utarbeta konkreta förbättringar i SJ:s personalplaneringsprocess.

Det skulle visa sig vara omöjligt att uppnå målet under den utsatta projekttiden. Arbetet avgränsades därför till hur TURK arbetar, med målet att utveckla ett mätetal som kan hjälpa deras planeringsarbete.

Målet var även att konkretisera delar av arbetsmetoden för varje planeringsenhet så man får ett enhetligt arbetssätt.

Målet skulle nås genom införandet av nya mätetal mellan samtliga planeringssteg. Allt för att kunna öka kvaliteten och att bristande planering upptäcks i ett tidigt skede.

1.4

Terminologi

För att lättare kunna läsa och förstå rapporten behövs vissa begrepp som används på SJ tydliggöras. De olika begreppen är uppdelade efter olika ämnesområden, verktyg och roller.

Verktyg • CPS

CPS är ett äldre planeringssystem för långtidsplanering. Verktyget används fortfarande av TTF och TURK för planering av personalturer. Systemet kan liknas planering via ”papper och penna metod”. Vilket betyder att planeraren mer fritt kan välja hur turer ska planeras och synas i systemet. Det största användningsområdet med CPS är möjligheten att skapa olika scenarion där det snabbt och enkelt går att växla mellan dessa.

• Tydal

Tydal är ett behörighetsstyrt system som främst riktar sig till förare, ombordpersonal och personal på trafikledningen. I Tydal finns information om de olika arbetspassen samt vilka personer som arbetar för ett specifikt tåg.

• RPS

RPS står för resursplaneringssystem och används för planering av både personal och fordon. RPS är ett realtidsbaserat system som har införts för planering av åkande personal på SJ. Här sker hela planeringsprocessen, från långtidsplanering till operativ planering. En mer detaljerad beskrivning av verktyget finns i kapitel 4.3. Nedan följer begrepp som påträffats i analysen av systemet.

o Befattningar

Ett tåg består av ett antal olika ombordpersonal som tilldelas olika befattningar beroende på uppgift. Enligt SJ direktiv används följande befattningar:

F56/58/59 Särskild ombordansvarig tillika serviceledare Ags Avgångssignalerare tillika serviceledare Agsb Avgångssignalerarbiträde

Sled Serviceledare tillika biljettgranskare

Bgr Biljettgranskare

Serv R Servering R-vagn

Serv K Servering BFS9 m.fl. kiosker Bef 3 Servering bistro X 2000 Bef 4 Servering vagn 1 X 2000 Bef 5 Servering vagn 2 X 2000

Bef 6 Tjänstgöring enligt serviceledares direktiv o Fysiska och logiska fordon

Begreppet logiska fordon tillkom i samband med att RPS implementerades. När omloppsplanerare skapat omlopp (fordonsscheman) bemannas de av logiska fordon. Logiska fordon är påhittade fordon som sedan ersätts av de fysiska. Anledningen att man gjort uppdelningen är att man måste bemanna omloppen med fordon, men det utförs i ett alltför tidigt skede för att det ska kunna ske direkt till de fysiska. Logiska fordon ersätts av fysiska först i modul OM.

o FP-dag

En FP-dag är en ledig dag som den åkande personalen har rätt till två dagar i veckan.

o Länkade turer

Personalturer som har nattvila på annan station behöver en länk mellan varandra för att personalen ska få traktamenten.

o Omlopp

Ett omlopp är en sammansättning av olika fordonsturer. Turerna bildar ett schema för fordonen.

Kapitel 1 - Inledning

o OM modulen – Operation Management (Operativ planering)

OM är en modul i RPS där planeringen sker upp till 5 dagar fram i tiden. Här finns möjlighet att rapportera 2 dagar bakåt i tiden innan data överförs till nästa modul som är Lönesammanställning. o Passresa

En passresa är en aktivitet där åkande personal åker som passagerare ombord på tåget. Passresor finns för att personalen ska kunna förflyttas för att de ska börja/sluta arbeta på annan ort än hemstationen.

o PF modulen – Pre Finance (Lönesammanställning)

Lönesammanställning är den sista modulen i RPS. Här sker rapportering efter att tåget har gått.

o PRP modulen – Personnel Rotation Planning (Långtidsplanering)

PRP är en modul i RPS där planering sker från 1 månad upp till 1 år innan turen skall gå.

o PsP Index

PsP Index är ett nyckeltal som mäter hur bra personalplaneringen fungerar på en viss ort. Indexet jämför planeringen från TURK med planeringen från Personalplanerarna (PsP Lång och PsP Kort).

o Resultatenhet

Man har delat in verksamheter i olika avdelningar, där varje avdelning har en egen resultatenhet. Där summeras avdelningens intäkter och dessa subtraheras med avdelningens kostnader. På så vis har man ett resultat för varje avdelning som går att följa upp. o SP modulen – Service Planning (Turkonstruktion)

En modul i RPS som är avsedd för långtidsplanering av både personal- och fordonsturer.

o Stationsförtkortningar

I rapporten har vissa förkortningar av åkstationer används, istället för det fullständiga namnet. T.ex. HGL står för Hagalund och CST för Stockholm.

o STP modulen – Short Term Planning (Korttidsplanering)

STP är en modul i RPS där planering sker från 5 dagar till 1,5 månad innan turen skall gå.

Ett tidsavsnitt är en period i tidtabellen där planeringen ser likadan ut för de olika veckodagarna. T.ex. om tidsavsnittet är hela januari så ser alla måndagar i januari likadana ut planeringsmässigt. o Tidtabellsskifte

Tidtabellsskifte sker en gång per år vid ett förutbestämt datum. Efter tidtabellsskiftet förändras tidtabellen för alla parter som trafikerar de svenska järnvägarna. I förhandlingar med Trafikverket beslutas vilka bolag som ska få trafikera vissa sträcker vissa tider.

o Tidtabellsdagar, TTD

Då planeringssystemet RPS introducerades 2007 tillkom även begreppet tidtabellsdagar, TTD för att underlätta planeringen. Första tidtabellsdagen är den första dagen efter nytt tidtabellsskifte och räknas därefter upp till nästkommande tidtabellsskifte.

o Turnummer

En tur är ett arbetspass för antingen personal eller fordon och namnges med ett turnummer

o Turstart

En aktivitet i RPS som alla personal- och fordonsturer ska börja med.

o Turslut

En aktivitet i RPS som alla personal- och fordonsturer ska slut med.

o Typvecka

Typveckan är den veckan i tidsavsnitten man arbetar. Det är inte möjligt att arbeta i någon annan vecka i tidsavnsittet än typveckan. o Tågnummer

Ett tågnummer beskriver ett tåg som ska trafikera en sträcka åt en riktning vid en viss tidpunkt. Man har bestämt att det bara finns två olika riktningar, antingen norr eller söder. Är det tåg som färdas i ostlig eller västlig riktning så bestämmer man att ena hållet är norr och andra söder.

o Åkstation

Åkande personal är geografiskt indelade i olika orter. SJ har 12 åkstationer för ombordpersonal och 13 för förarpersonal. Åkstationen är arbetsplatsen åkande personal utgår ifrån.

Kapitel 1 - Inledning

o Åkande personal

Åkande personal syftar till personalen som arbetar ombord på tågen, förare och ombordpersonal.

Roller

De roller som tas upp i rapporten finns tydligt beskrivna i kapitel 4.2.1. De roller som tas upp i rapporten är:

• Fordonsledning

Fordonsledningen arbetar operativt och tillhör i organisationen SJ:s Trafikledning. De arbetar med de fysiska fordonen och uppdaterar fordonsomloppen. Från och med våren 2011 arbetar fordonsledningen i RPS, i modulen OM. Exempel på arbetsuppgift är att om ett tåg går sönder ser fordonsledningen till att tåget skickas till närmaste verkstad och att det ersätts. Fordonsledningen kan även omleda tåg, om det uppstår akuta problem. En omledning av trafiken betyder att tåget ändrar sträcka. • Omloppsplanering

Omloppsplanering betyder att man planerar anonyma scheman för fordon. Motsvarande TURK, men för tåg.

• OPSL – Operativ personalledare

Hanterar samma uppgifter som fordonsledning men för personal. • PsP Lång – Långtidspersonalplanering

Se kapitel 4.2.1.

• PsP Kort – Korttidspersonalplanering Se kapitel 4.2.1.

• Taktisk planering

Planerar banarbeten och uppdaterar fordonsomlopp i modul STP. • TTF – Tågtjänstfördelning

Se kapitel 4.2.1.

• TURK – Turlistkonstruktion Se kapitel 4.2.1.

1.5

Rapportstruktur

Rapportens uppbyggnad skiljer sig något från en traditionell struktur. Figuren nedan visar skillnaderna mellan rapporten och en traditionell vetenskaplig rapport. Efter de inledande kapitlen med inledning, metod och teori kommer vanligtvis ett empiri-/analyskapitel, följt av resultat. Eftersom rapporten har sitt utgångsläge i Six Sigma har författarna valt att ersätta empiri/analys och resultat med Six Sigmas arbetsmodell DMAIC.

Författarna har valt att anpassa rapporten efter DMAIC-modellen. Det finns både för- och nackdelar med att tillämpa modellen i rapporten. Det kan vara svårt för en läsare, som är van att följa en vetenskaplig rapport, att följa rapporten då informationen är utspridd över flera kapitel. Fördelen är att läsaren tydligt kan följa författarnas tillvägagångssätt och se hur problemen avgränsas och mynnar ut i förbättringsförslag.

Kapitel 2 - Metodik

2

Metodik

Metodikkapitlet är det grundläggande arbetsredskapet, som används som bas för projektets genomförande. Kapitlet motsvarar projektplanering, hur man skall gå tillväga för att uppnå syfte/mål.

2.1

Övergripande syfte

En studie kan ha olika syften beroende på arbetets mål och typ:

Deskriptiva, beskrivande, studier används då det övergripande syftet är att ta reda på och redogöra för hur någonting fungerar eller utförs.

Explorativa, undersökande, studier avser att grundligt förstå hur någonting fungerar eller utförs.

Explanativa, förklarande, studier strävar efter att hitta kopplingar mellan olika orsaker samt förklaringar till hur någonting fungerar.

Problemlösande studier avser att hitta en lösning och ge vägledning och föreslå åtgärder till ett identifierat problem. (Höst et al, 2006) Här finns redan viss kunskap och förståelse inom området. (Björklund, Paulsson, 2003)

Examensarbetets syfte är att analysera SJ:s planeringsprocess och hitta en lösning som minimerar förekomsten av fel, som uppstår i planeringen av tåg och personal ombord på tåget. Uppsatsens kommer följaktligen att bygga på problemlösande studier. Det kommer att bli inledningsvis en deskriptiv del för att bilda en uppfattning av hur processen fungerar.

2.2

Angreppssätt

När det gäller att välja arbetsmetod bör man betrakta möjliga befintliga metoder. Följande fem metoder har betraktats:

Surveyundersökningar syftar till att granska en företeelse. Oftast har denna kartläggning ett beskrivande syfte. (Höst et al, 2006) Själva tillvägagångssättet är en forskningsstrategi, inte en forskningsmetod. Det finns en rad olika metoder att använda sig av t.ex. frågeformulär, olika typer av intervjuer och observationer. Fördelarna med surveyundersökningar är bl.a. att man får empirisk data. Fokus ligger på att producera data som baseras på fakta. Kartläggningen lämpar sig väl till kvantitativ data och undersökningen får en bred och omfattande täckning. Riskerna med surveyundersökningar är att signifikansen i data kan missas. Eftersträvar man djupgående och detaljerad data har denna strategi sina begränsningar då den lämpar sig bäst på storskaliga projekt. (Denscombe, 2000) Fallstudier syftar till att studera objektet på djupet. Den riktar sig oftast till en eller ett fåtal enheter vilket ger undersökaren möjlighet att få en detaljerad bild av situationen. Det är nödvändigt att förstå processen för att kunna beskriva en del

Kapitel 2 - Metodik

av den. Därför har fallstudien fokus på processer. I motsats till surveyundersökningen lämpar sig fallstudien väldigt bra till att förstå komplexiteten i en situation. Fallstudien tillåter användandet av flera metoder beroende på förhållanden och krav. (Denscombe, 2000) När man i fallstudien beskriver ett visst fall behöver det inte betyda att man generaliserar lösningarna till andra fall. Men om det finns likartade förutsättningar är sannolikheten stor att slutsatserna ändå blir samma. (Höst et al, 2006) Det är just den punkt det finns risk att fallstudien tappar trovärdighet. En annan nackdel med fallstudien är att det kan vara svårt att avgränsa vad, och vad som inte skall ingå i fallet. Det finns också en risk att fallstudien fokuserar alltför mycket på processen och inte på mätbar data. (Denscombe, 2000)

Experiment syftar till att manipulera med förhållanden för att hitta ett orsakssamband. Man kan dela in metoden i tre fundamentala punkter. Kontroll, identifiera orsaksfaktorer samt observation och mätning. Man identifierar först viktiga faktorer för att kunna studera fenomenet genom att variera dessa. Det gör de möjligt att precisera vilka faktorer som orsakar resultatet. Experimentet är sedan beroende av detaljerad observation för att kunna mäta resultat och förändring. Fördelar med experiment är att det finns möjlighet att upprepa mätningar och att det är en hög precisionsnivå på de mätningar som utförs. Experimentstudien leder till hög tillförlitighet på data. Nackdelen med metoden är att det kan vara svårt att få realistiska miljöer när man utför experimenten. (Denscombe, 2000) Då man t.ex. arbetar med försökspersoner så bör de isoleras med sin uppgift för att det inte ska påverka resultatet. (Höst et al, 2006) En annan svårighet kan vara att hitta rätt försökspersoner som representerar det som studeras.

Aktionsforskning syftar till att förbättra något medan man studerar det. Den sammankopplas vanligtvis med småskaliga forskningsprojekt och bygger på att lösa praktiska problem. (Denscombe, 2000) Arbetssättet förknippas gärna med kvalitets- eller processförbättring och en vanlig metod är PDSA-cyklen (Plan-Do-Study-Act). Som kan beskrivas genom att man först identifierar problem och orsaker, sedan föreslår och genomför förbättringar. Därefter skall resultatet utvärderas och om åtgärderna var framgångsrika ska den nya lösningen permanentas. (Höst et al, 2006) Aktionsforskning innebär att följa en utveckling och förändring över en tid genom direkt forskning på arbetsplatsen. Fördelen är att man får en direkt återkoppling från resultat till verklighet. Det finns en fara när man påverkar en situation och observerar samt utvärderar den samtidigt. Det är den stora nackdelen med aktionsforskning då det kan uppstå svårigheter att vara kritisk i sin utvärdering.

Klinisk forskning syftar även den till att aktivt studera och samtidigt förbättra en process. Den förknippas ofta med aktionsforskning. Likheterna är många när det gäller syfte och tillvägagångssätt. Den stora skillnaden ligger i vem som definierar problemområdet. I aktionsforskning är det forskaren, medan i kliniska studier är det företaget som tar första steget och definierar problem området. (Sköld, 2007)

Kapitel 2 - Metodik

Rapporten kommer att bygga på fallstudier och klinisk forskning. Det diskuteras djupare under kapitel 2.4, Metodvalsdiskussion.

2.3

Forskningsansats

Nedan följer en beskrivning av olika typer av studier, data samt datainsamling. 2.3.1 Kvantitativa och Kvalitativa studier

Det finns två olika sorters data som samlas in, kvantitativ och kvalitativ. Där kvantitativ data består av sådant som kan klassificeras, så som mängd, tidpunkt etc. Kvalitativ data består av detaljerade beskrivningar och skildringar (Höst et al, 2006). För att skapa en djupare förståelse i ett visst ämne eller situation används kvalitativa studier. Kvantitativa studier ger större möjligheter till generalisering jämfört med kvalitativa. Intervjuer och observationer är oftast bäst lämpade vid kvalitativa studier medan enkäter och användningen av matematiska modeller lämpar sig bäst för kvantitativa studier (Björklund, Paulsson, 2003).

Författarna började med att samla kvalitativ data för att inledningsvis kunna gå på djupet och förstå problemet. Genom att intervjua ett fåtal individer och få en detaljerad bild av hur det fungerar i dagsläget. Fördelen med denna typ av datainsamling är att man kan samla in mycket information och att upplägget till viss del kan ändras under själva utförandet, utan att data blir obrukbar. Eftersom en omfattande process observeras, med personal fördelad över hela landet krävs det även en kvantitativ insamling av data då den är mer strukturerad. Den kvantitativa lösningen är bättre lämpad till fler personer men har sina begränsningar i datas detaljrikedom. Här kan man inte ändra strukturen av datainsamlingen då möjligheten att kunna jämföra data försvinner. Via observationer i de planeringssystem SJ använder har främst kvantitativ data samlats in.

Den här studien kommer att behandla både kvantitativ och kvalitativ datainsamling då kombinationen lämpar sig väl när man arbetar med människor och de olika datainsamlingstyperna kompletterar varandras svaga respektive starka sidor.

2.3.2 Reliabilitet, validitet och objektivitet

För att mäta en rapports trovärdighet och kvalitet används reliabilitet, validitet samt objektivitet. Reliabilitet är tillförlitligheten i mätresultaten, vilket innebär hur väl samma resultat uppnås om mätningarna genomförs på nytt. Validiteten visar om man faktiskt mäter det man planerat att mäta. Det räcker inte med att ha hög tillförlitlighet om man inte mäter det man avser att mäta. Därför är dessa lika viktiga. Objektivitet avser förmågan att återge källornas innehåll så objektivt som möjligt i rapporten (Björklund, Paulsson, 2003).

Man bör sträva efter att få så hög reliabilitet, validitet och objektivitet som möjligt. Genom användningen av kontrollfrågor vid intervjuerna kan man öka

Kapitel 2 - Metodik

reliabiliteten. Samtidigt är det av vikt att använda sig av tydliga och inte vinklade frågor vid intervjuer för att öka validiteten. Den kan även ökas genom triangulering, vilket betyder att man använder flera metoder för samma objekt. Att tydliggöra studiens resultat och tydligt motivera de beslut som tagits ökas objektiviteten av rapporten (Björklund, Paulsson, 2003).

För att få en hög reliabilitet och objektivitet har flera källor används. Källor syftar både till litteratur och till de intervjuer som genomförts. Författarna har, då det varit möjligt, strävat efter att intervjua flera personer med samma syften för att öka reliabiliteten och objektiviteten.

Då en av författarna har tidigare erfarenhet av personalplaneringsprocessen krävdes ingen förundersökning innan datainsamlingen för att uppnå en hög validitet.

2.3.3 Primär- och Sekundärdata

Primärdata är sådana data som tagits fram med hjälp av undersökningar i kvalitativa eller kvantitativa studier, oavsett vilken metod som valts. Sekundärdata fås genom exempelvis litteraturstudier där uppgifterna inte tagits fram i syfte för den aktuella studien (Höst et al, 2006). Det är därför viktigt att vara medveten om att informationen kan vara vinklad (Björklund, Paulsson, 2003). Forskaren måste ”reanalysera” sekundärdata som samlats in för att säkerställa att data är relevant till den aktuella studien (DePoy, Gitlin, 1999).

Det räcker oftast inte med att samla primärdata utan vanligtvis kompletterar man de med sekundärdata (Höst et al, 2006). Vilket även författarna har gjort i den här rapporten.

2.3.4 Induktion, deduktion och abduktion

Under studien arbetar man till och från med det generella (teorin) och det praktiska (empirin). Induktion är ett angreppssätt som innebär att man utgår från praktiken för att hitta mönster som går att summera i modeller och teorier. Vid induktion kan man studera ämnet utan att börja med inläsning av teori. (Björklund, Paulsson, 2003) Det här gäller dock inte för alla fall, då man ofta har vissa förkunskaper om ämnet. (Kovács, Spens, 2005) Däremot gäller alltid vid induktion att teorin formuleras utifrån den empiri som samlats in.

Vid deduktion följer angreppssättet en strikt linje från teori till empirin. Man gör utifrån teorin och gör förutsägelser om empirin, för att sedan verifiera med insamlade fakta.

Abduktion innebär att man vandrar mellan praktiska observationer och teoretiska modeller. Angreppssättet är en blandning mellan induktion och deduktion, det gör att man kontinuerligt växlar mellan empirin och teorin innan de slutgiltiga teoretiska modellerna fastslås. (Björklund, Paulsson, 2003)

Kapitel 2 - Metodik T eo ri (0) Förkunskaper (2) Slutsatser/Modeller E m pi ri (1) Observationer T eo ri

(1) Modeller (2) Hypoteser (3) Slutsatser/Modeller

E m pi ri (3) Test hypoteser T eo ri

(0) Förkunskaper (2) Teoretisk matchning (3) Slutsatser/Modeller

E m pi ri (1) Observationer Induktion Deduktion Abduktion

Figur 2.1 Induktion, Deduktion och Abduktion. Källa: Kovács, Spens, 2005 I studien har författarna använt sig av induktion. Angreppssättet har fokus på praktiken vilket projektets förbättringsarbete grundar sig i. SJ har framförallt arbetat med förbättringar genom deduktion vilket inte har gett det resultat man hoppats på. Abduktion har inte lika stort fokus på praktiken som induktion och därför förkastades även det angreppssättet.

2.3.5 Intervjuer

Intervjuer är ett flexibelt sätt att samla information på, samtidigt som man har förmånen att skapa en bra relation med berörda personer. Denna relation kan vara av stor betydelse då en lösning presenteras som berör dessa personer. Det finns två olika sätt att genomföra intervjuer på strukturerad och ostrukturerad. Strukturerad följer förutbestämda frågor som inte ändras mellan varje intervju liknande enkätformulär. Det är här även viktigt att intervjuarna inte påverkar resultatet genom sättet att ställa frågorna på. Ostrukturerad är en fri intervjuteknik där frågorna kan anpassas till varje intervju. Möjligheten att frågorna ändras under själva intervjuns gång är likväl så fritt (Höst et al, 2006).

Kapitel 2 - Metodik

2.3.6 Observationer

Observation är en nyttig metod att skapa sig en egen uppfattning av ett skeende. Man kan utspela olika roller som observatör, aktivt deltagande eller ren observatör. Likaså kan man välja i vilken grad det ska framgå att man är en observatör. Graden kan delas upp i maskerad och helt öppen observatör. Där en maskerad inte utgår för att vara en observatör vilket är tvärtemot utgångspunkten för en helt öppen observatör. Man kan observera ett skeende på olika sätt, antingen i realtid eller i efterhand. I realtid sker observationen under skeendets arbetsgång. Medan en observation i efterhand analyserar data sparat från äldre händelser (Höst et al, 2006).

2.3.7 Arkivanalys

I arkivanalys tar man del av information från dokument som ursprungligen tagits fram i annat syfte. Vid arkivanalys måste hänsyn tas till dokumentens ursprungliga syfte för att säkerställa hur relevant informationen är för den aktuella studien. Till exempel kan slutrapporter från projekt granskas. När data är insamlade av andra personer med annat syfte gäller det att vara kritisk när material och analyser granskas. Om man skulle titta på reklam och intern dokumentation kan dessa ge olika bilder av samma företag (Höst et al, 2006).

2.3.8 Litteraturstudier

Genomförandet av ett examensarbete kräver ofta att man kompletterar den befintliga kunskapen med ny. Både bakomliggande fakta som tillvägagångssätt för undersökningen samt material för analys är relevant litteratur. Sökprocessen efter lämplig litteratur är ett tidskrävande arbete där ofta många olika sökvägar måste användas. Till en början är det viktigt med en bred sökning där hjälp kan tas från handledare, Internet, artikeldatabaser, referenslistor, med mera. Utifrån dessa väljs lämplig litteratur för att passa undersökningen så väl som möjligt (Höst et al, 2006).

2.4

Metodvalsdiskussion

Då studien inriktar sig på processen i en organisation kommer först och främst fallstudiemetodiken att tillämpas. Där kommer vi, på djupet, att beskriva den process man jobbar utifrån. Målet har varit att till en början förstå processen i detaljnivå. Då arbetets syfte var problemlösning och kvalitetsförbättring kom mycket fokus ligga på klinisk forskning. Det grundades i att företaget hade tagit initiativ och definierat problemområdet. När processen var fullständigt kartlagd kom ändringar att implementeras enligt Sex Sigma-modellen, DMAIC, (Define-Mesure-Analyse-Improve-Control). Eftersom författarna kom i kontakt med olika arbetsgrupper från hela personalplaneringsprocessen kunde inga generaliserbara lösningar utformas, utan slutsatser sammanställdes för varje specifikt fall.

Kapitel 2 - Metodik

Enligt Höst, Regnell och Runeson (2006) använder man sig i fallstudiemetodiken ofta av följande tekniker för datainsamling.

• Intervjuer • Observationer • Arkivanalys

Dessa utgick även författarna ifrån. Rapporten inkluderar ytterligare en punkt, ”Litteraturstudier”. Bland annat då angreppssättet hade utgångspunkten i Six Sigma fanns behov att närmare studera det.

2.4.1 Intervjuer

En ostrukturerad metod valdes vid samtliga intervjuer. Då det fanns stora oklarheter varför dessa planeringsproblem uppstod var det av fördel att ha möjligheten att anpassa frågorna under tidens gång. Denna metod hjälpte författarna att få en klarhet i hur planeringsprocessen fungerade och därigenom kunna lokalisera bakgrunden till problemet.

2.4.2 Observationer

Projekt lämpade sig bra att tillämpa observation i både realtid och i efterhand. De observationer som gjordes i realtid utfördes via SJ:s planeringssystem RPS där all personal och tåg planeras. Genom observationer i systemet tillsammans med den informationen som framkom under intervjuerna skapades en bättre bild av hur processen fungerade. Observationerna i efterhand skedde främst via de dagliga rapporter som trafikledningscentralen skriver angående avvikelser och trafikproblem.

2.4.3 Arkivanalys

Informationsinsamlingen bestod till viss del av arkivanalys där författarna bland annat tog del av direktiv för arbetsmetoder. Men även analys av dokument från planeringssystemet CPS användes.

2.4.4 Litteraturstudier

Författarna har i projektet haft stor hjälp av deras handledare på skolan, Bertil I Nilsson, som bidragit med tips om relevant litteratur för själva tillvägagångssättet. Hans tips har även lett till annan litteratur som har varit relevant för just det här projektet. Litteratur som kommer från SJ har i huvudsak författarnas handledare tillhandahållit dem med. Men även sökning via SJ:s intranät har gett mycket information, här användes sökord som RPS, Spåra SJ, Befattningar. Övriga databaser som använts är http://lovisa.lub.lu.se och http://www.adlibris.com med sökorden: Sex Sigma, Metodik, Förbättringsarbete, Lean, Kvalitetsförbättring.

Kapitel 3 - Teori

3

Teori

I teorikapitlet presenteras Six Sigma vilken är den primära teori som används i examensarbetet.

3.1

Six Sigma

Six Sigma eller Sex Sigma, som den vanliga benämningen på svenska, är ett förbättringsprogram som utvecklades av Motorola under 1980-talet. Programmet syftar till att minska oönskade variationerna i organisationens processer. Tanken med Six Sigma är att stor vikt läggs i att identifiera och analysera problemet innan en lösning tas fram. Därigenom byggs lösningen på det verkliga problemet och inte utifrån en förbestämd åsikt. Arbetsgången i Six Sigma baseras på DMAIC-metoden som står för Define – Measure – Analyze – Improve – Control (Sörqvist, Höglund, 2007). DMAIC-metoden används för att uppnå förbättring genom förändring av en redan befintlig process eller produkt (Pyzdek, 2001). Genom minskning av dessa variationer kan både resultat och kundtillfredsställelse förbättras avsevärt (Sörqvist, Höglund, 2007).

3.1.1 Bakgrund

Efter Motorolas goda resultatförbättring tillkännagavs på grund av utvecklingen av Six Sigma programmet i slutet av 80-talet ökade intresset för Six Sigma markant. På grund av dessa framgångar blev 1988 Motorola den första vinnaren av Malcolm Baldridge National Quality Award. Idag arbetar många stora företag efter Six Sigma-program för att förbättra sina resultat. SKF var tidigt ute att anamma Six Sigma och utvecklade modellen för att passa deras verksamhet. Tom Johnstone var den ledande rollen i SKF:s förbättringsprogram och man skulle kunna se SKF som Sveriges svar på utvecklingen av Six Sigma. Tom Johnstone blev 2006 den första europé att ta hem Six Sigma Premier Leader Award av ISSSP (International Socitety of Six Sigma Professionals) (Sörqvist, Höglund, 2007). 3.1.2 Arbetsmetod

3.1.2.1 Definiera

Problemformulering

Det är viktigt att så tidigt som möjligt i ett förbättringsarbete ta fram en detaljerad problemformulering. Här skall bakgrunden till problemet definieras med fokus på största möjliga tydlighet. Då problemen ofta tenderar att vara väldigt stora och diffusa måste avgränsningar göras för att delas upp i greppbara förbättringsprojekt. Ett stort förändringsprojekt bör vara begränsat till den mån att det realistiskt går att lösa på maximalt 6 månader. Man bör då beakta att projektets omfattning oftast ökar i storlek desto djupare man tränger in i problemet (Sörqvist, Höglund, 2007).

Kapitel 3 - Teori

Det är av intresse att knyta projektets resultat till organisationens påverkan. Avkastningen av ett projekt kan delas upp i tre olika kategorier: pengar, kund och medarbetare. Pengar speglar den direkta ekonomiska förbättringen av projektet. Medan kund- och medarbetaravkastningen belyser hur just dessa påverkas av förändringen (Sörqvist, Höglund, 2007). Men resultatet kan även ge andra positiva effekter så som att höja företagets anseende vilket kan vara relevant att belysa (Lunau et al, 2009). Därför bör man i förväg göra en uppskattning av hur projektet kan påverka organisationen (Sörqvist, Höglund, 2007).

Flödesschema

En process definieras lätt med ett övergripande flödesschema med inblandade aktiviteter. En tydlig beskrivning över processens helhet förenklar den gemensamma problembeskrivningen parallellt som orsaksanalys och åtgärdsbestämning underlättas (Sörqvist, Höglund, 2007).

Planera

En projektplan för det fortsatta förbättringsarbetet upprättas i slutet av definitionsarbetet. Det viktigaste som beskrivs i projektplanen är projektets syfte, mål, roller i projektet och en tidsplan (Lunau et al, 2009) (Sörqvist, Höglund, 2007).

3.1.2.2 Mäta

Denna del av förbättringsarbetet kan ses som den viktigaste delen då det är här all fakta ska samlas in. Rätt fakta är grunden för att genomföra ett framgångsrikt förbättringsarbete. Genom att systematiskt ackumulera information om problemet och dess bakgrund innan analys utförs undviker man att åtgärder baseras på åsikter. Det har visat sig att åtgärder baserat på objektiv fakta leder till helt andra slutsatser än då de baseras på åsikter och subjektiva uppfattningar (Sörqvist, Höglund, 2007).

Informationsbehov

Början av projektet bör omfattningen av informationsbehovet fastställas. Då vissa problem är mer invecklade och diffusa än andra kan informationsbehovet vara mer omfattande. Verksamheter har ofta stora mängder sekundärdata att tillgå vilket bör granskas efter relevant information till problemet (Sörqvist, Höglund, 2007). Det kan vara av fördel att i denna fas verifiera att informationen är användbar till det aktuella projektet. Även om det oftast genomförs i nästkommande fas (Magnusson et al, 2003). Om informationen inte anses tillräcklig krävs insamling av primärdata (Sörqvist, Höglund, 2007).

Kapitel 3 - Teori

3.1.2.3 Analysera

Det är i denna fas all insamlad data ska analyseras för att lokalisera de bakomliggande orsakerna till problemen. Här ska funktionens (Y = f(x)) x identifieras som påverkar dess utfall Y. Hur man löser problem kan gå till på många olika sätt. Det är svårt att i förväg bestämma en modell som leder till framgångsrika resultat. Olika modeller för problemlösning ska snarare ses som stöd för arbetet att bygga upp kompetensen hos verksamhetens medarbetare. Figuren nedan visar olika typer av angreppssätt vid problemlösning (Sörqvist, Höglund, 2007).

I dagens Six Sigma används i huvudsak två olika modeller, en kvantitativ analys av variationer och en kvalitativ analys av processer och flöden. Den kvantitativa analysen härstammar från Six Sigmas grundidé som syftar till att mäta variationer i sifferdata. Kvalitativ analys har på senare år vuxit fram som en del av Six Sigma när integration med Lean tillämpats (Sörqvist, Höglund, 2007). Lean är en filosofi med fokus på att skapa värde för kunden genom att minimera slöseri och maximera resursutnyttjande. Lean stödjer, uppmuntrar och ger personalen verktyg för att kontinuerligt kunna förbättra de processer de arbetar i. Målet är att få bästa kvalité till lägsta kostnad, kortast möjliga ledtid, bästa säkerheten samt högsta Figur 3.1 Angreppssätt vid problemlösning. Källa: Sörqvist & Höglund, 2007

Individberoende Problem Ofrivilliga fel Metodfel Medvetna fel Kommunikationsfel Systemberoende problem Analytisk problemlösning Innovativ problemlösning Kvantitativ problemlösning Kvalitativ problemlösning

Kapitel 3 - Teori

möjliga moralen hos medarbetarna. Lean är inte bara en uppsättning verktyg, utan en helhetsfilosofi som måste genomsyra verksamheten (Liker, 2004).

Det finns ett ytterligare sätt att lösa problemen mer innovativ som allt oftare tillämpas idag. Det kallas innovativ problemlösning och dagens problemlösningsarbete består i flesta fall av kombinationer av alla dessa modeller (Sörqvist, Höglund, 2007).

Kvantitativ analys

Den kvantitativa analysen är uppdelad i fyra huvudsteg: Variationer och duglighet:

En övergripande granskning av data som samlats in sker ofta via grafiska diagram. För att därefter bestämma informationens duglighet används i många fall kapabilitetsberäkningar och styrdiagram (Sörqvist, Höglund, 2007).

Orsaker till variationerna:

Mesta möjliga antal hypoteser för olika orsaker som påverkar resultatet tas fram baserat på erfarenheter och kreativt tänkande. Med hjälp av olika typer av orsak - verkan - diagram arrangeras de identifierade orsakerna för att möjliggöra nedbrytningen av problemet (Sörqvist, Höglund, 2007).

Orsakshypoteser som ska testas:

Då de möjliga orsakshypoteserna identifierats väljs de mest troliga ut för fortsatt analys. Urvalet för vilka hypoteser som väljs bestäms med hjälp av dataanalys, beslutsmatriser, riskanalyser eller genom erfarenhetsbaserade val (Sörqvist, Höglund, 2007).

Bestäm problemets grundorsak:

Efter vidare analys av de mest troliga orsakshypoteserna identifieras de orsaker som har störst inverkan på problemet. Då dessa orsaker är kända kan nästa fas påbörjas för att identifiera lämpliga åtgärder (Sörqvist, Höglund, 2007).

Kvalitativ analys

För problem som återfinns i verksamhetens flöden passar den kvalitativa analysen bättre, vilken är uppbyggd med följande fyra steg:

Kartlägg processen:

För att uppnå god förståelse för organisationens nuläge och dess processer beskrivs dessa i ett detaljerat flödesschema. Genom att integrera personer från verksamheten med goda kunskaper om processen kan viktiga detaljer och synpunkter sammanställas. Kartläggningen har även funktionen att visualisera den framtida visionen, eventuella problem och icke värde adderande aktiviteterna. (Sörqvist, Höglund, 2007) (Liker, 2004).

Processens flöde och effektivitet:

Det framtagna flödesschemat analyseras med olika utgångspunkter så som flödes-, flaskhals-, ledtids- värde-, förlust- eller riskanalyser för att identifiera brister,

Kapitel 3 - Teori

slöseri och problem. Genom goda kunskaper om kundernas behov, förväntningar och önskemål ökar möjligheterna att finna bra lösningar (Sörqvist, Höglund, 2007) (Liker, 2004).

Orsaker till problem och brister:

Genom ett brainstormingförfarande identifieras orsakerna till de framkomna brister och problem som lokaliserats. Dessa ställs därefter upp i en orsak – verkan – diagram för utifrån denna välja ut de mest intressanta för vidare analys. Genom att kontinuerligt engagera personal i detta förbättringsarbete kan problem och brister hanteras på ett effektivt sätt (Sörqvist, Höglund, 2007) (Liker, 2004). Bestäm grundorsaker:

Efter vidare analyser av de mest troliga orsakshypoteserna kan grundorsaker till problemet fastställas med större säkerhet. När orsakerna fastställts kan arbetet fortsätta in i nästa fas för att finna en lämplig lösning till problemen som sedan kan hanteras av personal närmst problemkällan (Sörqvist, Höglund, 2007) (Liker, 2004).

Innovativ problemlösning

Förbättringsarbete innefattar både små och stora förbättringar som ska leda till att skapa värde för kunden. Den innovativa modellen handlar om att betona vikten av att tänka utanför de ramar som tillgänglig data och analys skapar. (Liker, 2004).

Tvärfunktionellt fokus

Six Sigma beskriver processer som arbetet från kundbehov till dess att kunden blivit tillfredställd. Med hjälp av att arbeta tvärfunktionellt i processer uppnår man att verksamheten blir allt mer processorienterad. Med hjälp av att arbete tvärfunktionellt förhindrar man att suboptimering uppstår (Sörqvist, Höglund, 2007).

3.1.2.4 Förbättra

Då orsakerna till problemets förekomst har identifierats skall i denna fas en potentiell lösning tas fram. Tillvägagångssättet vid lösningsframtagning presenteras nedan.

Identifiera möjliga lösningar

Utifrån de framkomna orsaker som ligger till grund för problemet tas olika alternativ på lösningar fram. Lösningsframtagningen kan i vissa fall vara komplicerad och behov av ytterligare analyser kan vara ett måste. Det finns inga regler för hur lösningsalternativen skall tas fram men vanligtvis används kreativa metoder och/eller benchmarking (Sörqvist, Höglund, 2007).

Välja lösning

Efter att en rad olika lösningsalternativ tagits fram skall den bästa av dessa väljas. Det kan vara svårt att fastställa vilket av de framtagna lösningsalternativen som är den bäst lämpade. Det kan därför kräva omfattande experiment, studier, analyser och mätningar av samtliga alternativ (Sörqvist, Höglund, 2007). Lösningarna skall

Kapitel 3 - Teori

därefter utvärderas efter exempelvis kostnader och fördelar (Magnusson et al, 2003).

Testa lösningen

Då en lämplig lösning valts skall denna noga testas för att garantera att den ger det önskade resultatet. Vilken typ av tester som skall genomföras beror på vad för typ av förbättringsarbete som skall genomföras. Vid förbättring av en process kan det lämpa sig bra att ett pilotförsök utförs under styrda former. För att förhindra eventuella brister, fel och andra oönskade effekter bör en riskanalys genomföras (Sörqvist, Höglund, 2007).

Påverka attityder och hantera förändringsmotstånd

Förändringsarbete påverkar vid de flesta tillfällen människor och deras arbetssituation. Eftersom människor är individer med känslor, attityder och reaktioner måste förändring genomföras med stor försiktighet. Människor överlag är något konservativa och kritiska till förändringar då dessa ofta upplevs som ett hot. För att förhindra negativa reaktioner från inblandade individer finns ett antal olika tillvägagångssätt. Då människor känner sig delaktiga i en förändringsprocess accepteras denna mycket lättare. Men även utbildning samt information och kommunikation kan vara sätt att skapa en bättre attityd till förändringen. Att ledningen är väl engagerande i förändringsarbetet ökar förutsättningarna för positiva reaktioner från medarbetarna (Sörqvist, Höglund, 2007). Framtagningen av en implementeringsplan som beskriver all nödvändig information för att implementera en förändring i en redan befintlig process kan vara till stor hjälp (Magnusson et al, 2003).Det är viktigt att låta förändringar ta tid då framstressade lösningar oftast inte motas positivt (Sörqvist, Höglund, 2007).

3.1.2.5 Styra

Det har visat sig att många framgångsrika förbättringar återfaller till de gamla rutinerna med tiden, vilket medför återigen försämrade resultat. Denna fas i förbättringsarbetet syftar därför till att säkra de uppnådda förbättringarna samt uppföljning av uppnådda resultat (Sörqvist, Höglund, 2007). Det kan vara viktigt att i efterhand beräkna de kostnadsbesparingar som förändringarna medfört och tydliggöra resultatet för hela organisationen (Magnusson et al, 2003).

Undvik återfall till gamla rutiner

För att förhindra återfall bör resultatet kontinuerligt följas upp och bör fortgå så länge det anses vara riks för avvikelser. Uppföljningen kan ske via kvantitativ eller kvalitativ styrning. Kvantitativ styrning innebär att man kontinuerligt mäter avgörande storheter i projektet vilket då indikerar i eventuella avvikelser. Kvalitativ styrning uppföljs däremot via granskning och tillsyn (Sörqvist, Höglund, 2007). Genom att uppdatera direktiv, checklistor och processbeskrivningar skapas förutsättningarna för att de nya rutinerna ska kunna följas (Pyzdek, 2001).

Kapitel 4 - Definiera

4

Definiera

I kapitlet presenteras organisationen, processen och verktygen man har att tillgå. Här definieras problemen och projektets betydelse.

4.1

Planeringsorganisation

Av SJ:s produktionsdivisioner är rapporten avgränsad till delar av division Trafik & Service. En division som bildades, i mars 2010, genom att tidigare division Trafik slogs ihop med division Service. Figuren nedan visar hur den nya organisationen är uppbyggd. Grundstommarna från den äldre organisationen lever fortfarande kvar där Trafik är uppdelad efter geografisk placering och Service är uppdelad efter koncept. Under vardera koncept/produktionsområde (PO) finns uppdelning efter de olika åkstationerna. Därunder finns för vardera åkstation en Produktionsledare och under dessa en PsP Kort. PsP Kort under Service ansvarar för planeringen av ombordpersonalen medan de under Trafik ansvarar för planeringen av Förare. Under division Trafik låg avdelningen SJ Trafikledning och där återfinns OPSL, Fordonsledning samt Taktisk planering. Då stora delar av västtrafiken inte längre trafikeras av SJ har Produktionsområde (PO) väst och koncept Regional väst gått samman med Produktionsområde syd respektive koncept Regional öst.

Kapitel 4 - Definiera

I den tidigare organisationen återfann man även PsP Lång under Produktionsledare på samma nivå som PsP Kort i figuren. Men sedan maj 2010 flyttades dessa in under Produktionsplanering som återfinns i dagens Division Trafik & Service. Produktionsplanering beskrivs av figuren nedan där PsP Lång nu placeras under avdelningen Strategisk Planering. Under vardera koncept som är benämnt med Team finner man alla TURK. TTF är placerade under avdelningen Tidtabellsplanering.

Figur 4.2 Organisationsschema Produktionsplanering. Källa: Marie Dagerholm, SJ

SJ:s planeringsprocess går under namnet Trafikplaneringsprocessen. Den berör tre resursslag Bana, Fordon och Bemanning. Rapporten kommer att avgränsas till Bemanning.

Från att tidtabellen fastslås till att personalen bemannar ett tåg är en lång process, vilken nu kortfattat ska beskrivas.

All planering utgår från tidtabellen, som förhandlas fram med Trafikverket. SJ har en tidtabellsplaneringsprocess som hela tiden arbetar med förändringar i tidtabellen. Det vill säga, om inget annat sägs så gäller föregående tidtabellsperiod. Förhandlingen innebär att alla tågoperatörer får ansöka om plats på spåren (banan). Det är en utdragen process som börjar i mitten på april och slutar i september i och med att Trafikverket fastslår tidtabellen.

När tidtabellen är fastlagd och publicerad planeras anonyma scheman med fordons- och personalturer. Med anonyma menas att det ännu inte är bestämt exakt vilket fordon eller vilken personal som kommer bemanna turen. I nästa steg planeras turerna på fysiska fordon och personal. Bilden nedan visar de olika planeringsenheterna.

Kapitel 4 - Definiera

Figur 4.3 Trafikplaneringsprocessen. Källa: Marie Dagerholm, SJ 4.1.1 Förändringsarbete i praktiken

SJ arbetar idag på en konkurrentutsatt marknad med ett vinstkrav från sin ägare. Det medför större krav på att organisationen måste vara optimerad. Denna slimmade organisation innebär att redundansen för extra tåg och extra personal är låg. Det ställer höga krav på personalplaneringsprocessen. Missar i personalplaneringsprocessen kan leda till felbemannade tåg, som kan påverkar kunderna i form brister i serviceleveransen och i värsta fall inställda tåg.

I samband med ökad konkurrens ökar samtidigt kraven på effektiva processer i företaget. I många processeffektiviseringsarbeten påbörjas arbetet uppifrån och ner i organisationen. Man kan överskådligt rita upp de olika nivåerna i en pyramid (se figur 4.4) där toppen (nivå 0 och 1) av pyramiden är en övergripande process som avser helheten. I mitten (nivå 2) av pyramiden finns arbetsprocesser (när göra vad). I botten (nivå 3) finns de praktiska instruktionerna och regelverk. I projektets fall skulle kärnprocessen motsvara Trafikplaneringsprocessen och huvudprocessen svara för Personalplaneringsprocessen. Nivå 2 motsvarar de olika funktionsprocesserna med riktlinje när arbetet skall utföras. Nivå 3 beskriver detaljerade arbetsrutiner och checklistor för respektive funktionsprocess.

Tidtabellsplaneringsprocessen

Fordonsplaneringsprocessen

Personalplaneringsprocessen

Kapitel 4 - Definiera

I många förändringsarbeten läggs stor fokus på nivå 1 och 2. Men SJ har i förbättringsarbetet med personalplaneringsprocessen framgångsrikt arbetat med en metod där förändringsarbetet börjar underifrån, för att sedan aggregera uppåt. SJ har valt att kalla det förändringsarbete i praktiken där vikten ligger i att arbeta med en del i taget istället för att tro sig kunna lösa alla problem på en gång. Man valde först att göra en styrmodell för personalplaneringen och delade upp problemet i bitar.

Det har historiskt sett varit mycket fokus på VAD som ska göras och där HUR man ska åstadkomma VAD:et glöms bort. SJ arbetar nu med att få mer fokus på HUR:et. Den nya modellen bygger på bilden nedan. Där ständiga förbättringar, minskade kostnader och ledtider fås genom att arbeta med följande områden:

• Process: Skapa arbetssätt som fungerar i vardagen. • Verktyg: Fungerande stödsystem som stödjer processen.

• Styrmodell: Modell för att styra rätt beteende hos människorna som arbetar i processen genom att följa upp rätt saker. Planerarna styrs att arbeta på rätt sätt och belönas för rätt agerande. Alla måste känna att man gör skillnad för sitt nyckeltal

• Organisation: Skapa en organisation som stödjer processen, verktygen och styrningen.

Kapitel 4 - Definiera

Figur 4.5 Ständiga förbättringar. Källa: Marie Dagerholm, SJ 4.1.2 Avkastning och projektets betydelse

SJ har givit författarna uppdraget att analysera arbetsprocessen, för att därigenom kunna ge förslag på förbättringsåtgärder. Grundtanken är att lyckas ta fram ett kvalitetsindex av den planerade bemanningsgraden på tågen.

Ett projekts avkastning kan delas in i tre olika delar: pengar, kund och medarbetare.

Författarna har inte lyckats få fram några siffror på hur mycket man skulle kunna spara genom att införa våra förändringar. Det beror främst på att det idag inte finns några officiella siffror på vad brister i personalplaneringsprocessen kostar SJ. En bristande planering kan i värsta fall leda till att tåget ställs in, men det kan också leda till att man får hyra in personal eller kalla in någon på övertid. En ökad kvalitetsmässig planering skulle även öka företagets goodwill då det ställs in mindre tåg samt att tågen är fullt bemannade, vilket säkrar serviceleveransen mot den externa kunden, dvs. resenären.

Om personalen som jobbar ombord på tåget, betraktas som kunden, har förbättringen den inverkan att den skapar en trygghet. Personalen kan lita på att planeringen stämmer. Ett kvalitetsindex skulle även minska risken för missförstånd mellan planeringspersonalen.

Personalen som arbetar med planeringssystemet RPS betraktas som medarbete. Förbättringen skulle innebära mindre extraarbete för medarbetarna. Då förbättringen skall tillintetgöra kroniska fel skulle den även ha den inverkan att det är lättare att söka ut fel som måste åtgärdas.

4.2

Planeringsprocess

Personalplaneringsprocessen är indelad i fem olika delprocesser. Dessa syns i figur 4.6 och definieras nedan.

Kapitel 4 - Definiera

4.2.1 Funktionsprocesser

TTF - Tågtjänstfördelare

TTF står för tågtjänstfördelare, vilken är den minsta arbetsgruppen på planeringsavdelningen där enbart två personer arbetar. Dessa personer arbetar dubbelt i planeringssystemen, CPS och RPS, där de planerar basplanen för tågen. När tidtabellen är fastlagd kan tågtjänstfördelarna börja fördela tågen på olika orter och rita förslag på turer för dessa. Planeringen sker helt efter egen erfarenhet, utan några optimeringsverktyg. Arbetet sker mellan ett år till tre månader fram i tiden. Basplanen är en ofullständig planering och lämnas över till TURK. Arbetet kan bli mer operativt om det uppstår omfattande ändringar i trafiken, t.ex. stora banarbeten. De kan då fungera som stöd och ge råd om hur nästa planeringsgrupp ska rita om förändringen, då tågtjänstfördelarna har en mer övergripande blick av planeringen.

TURK - Turlistkonstruktör

TURK detaljerar basplanen från tågtjänstfördelarna. De arbetar först i CPS för att sedan rita in turerna i RPS. I RPS arbetar TURK i planeringsmodulen SP där de gör anonyma scheman. Här finns ett område för förarna och ett för ombordpersonalen. TURK har även ansvar för att rita in alla ändringar som uppstår i trafiken. Det betyder att TURK även arbetar i modulerna STP och OM. På så vis lämnar de över till PsP Lång, PsP Kort samt Operativ. Den största delen av tiden arbetar de i modulen SP och på så vis har mest att lämna över till PsP Lång.

PsP Lång - Långtidspersonalplanerare

PsP Lång får material i form av scheman från TURK som de tillsätter personal på. Här planeras även semestrar, utbildningar med mera. Själva långtidsmodulen heter i RPS bemanningsplanering (PRP) och är speciell på så vis att här visas inte lika mycket turdetaljer som de i andra modulerna. I PRP kan man planera från två månader till ett år fram i tiden. PsP Lång ansvarar även för att göra resurs-personalprognoser för tillgång och behov upp till tre år fram i tiden. Det sker i ett separat prognosverktyg i Excel.

PsP Kort - Korttidspersonalplanerare

PsP Kort utför samma arbete som PsP Lång men vid ett senare skeende mellan 1,5 månad till 5 dagar i förväg. Den 15:e varje månad förs nästkommande månad över till STP modulen. I STP kan stora förändringar ske på grund av banarbete, sjukskrivningar och ledighetsansökningar.