Styrning och stressorer inom offentlig verksamhet En undersökning av styrsystems påverkan på krav, kontroll och stöd inom Uppsala kommun

UPPSALA UNIVERSITET

Företagsekonomiska institutionen

Styrning och stressorer inom offentlig verksamhet

Kandidatuppsats VT 12 Datum: 2012-05-31

2

Sammandrag

Anställdas sjukfrånvaro beror till större del på stressrelaterade sjukdomar. Det finns tidigare studier som visar på samband mellan stress och dålig hälsa, men mindre forskning som berör hur stress uppkommer, och särskilt hur ekonomiska styrmedel kan påverka stress. Denna studies syfte är att utforska hur styrmedel kan påverka arbetsrelaterade stressdrivare, så kallade stressorer. De styrmedel som undersökts är cybernetiska och administrativa styrmedel och på dessa har den så kallade Krav-Kontroll-Stöd-modellen använts. En fallstudie har genomförts med kvalitativa semistrukturerade intervjuer på två olika produktionsavdelningar inom Uppsala kommun. Resultaten visar att alla de undersökta styrmedlen kan påverka stressorerna, antingen negativt eller positivt. Slutsatserna för studien är att de cybernetiska styrmedlen inte upplevs som stressande, beroende på att respondenterna upplever kontrollen över dessa som hög, medan de administrativa upplevs påverka stressorerna mer negativt, då dessa styrmedel påverkar arbetet, men respondenterna har inte mycket utrymme att själva påverka dessa.

3

Innehållsförteckning

1.5 Syfte & frågeställningar ...7

1.6 Avgränsningar ...8 2. TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ...9 2.1 Styrmedel ...9 2.1.1 Cybernetisk styrning ...9 2.1.2 Administrativa styrmedel ... 10 2.2 Krav-Kontroll-Stöd-modellen ... 10

2.2.1 Tidigare forskning med Karasek och Johnson och Halls modeller ... 12

3. METOD ... 14

3.1 Fallstudie... 14

3.2 Datainsamlingsmetod... 14

3.3 Intervjuformer... 14

3.4 Operationalisering och utformning av intervjuguide ... 15

3.5 Procedur ... 16 3.6 Urval ... 17 3.7 Analys av intervjuerna ... 18 3.8 Metoddiskussion ... 18 4. RESULTAT... 19 4.1 Avdelning 1 ... 19

4.1.1 Hur upplever de styrda styrsystemen inom Avdelning 1? ... 20

4.2 Avdelning 2 ... 23

4.2.1 Hur upplever de styrda styrsystemen inom Avdelning 2? ... 25

5. ANALYS ... 31

5.1 Hur upplever anställda att stressorerna påverkas av arbetsplatsens aktuella styrmedel?... 31

5.1.1 Nyckeltal ... 31

5.1.2 Budget ... 32

4 5.2 Hur skiljer sig effekten av styrmedlen på stressorer mellan olika avdelningar inom kommunen?

... 35

5

1. INTRODUKTION

Stress som är sammankopplad med arbete är någonting som på senare tid har blivit mer och mer uppmärksammat i samhället (Nixon, Mazzola, Bauer, Krueger & Spector, 2011). Stress kan vara både positivt och negativt; under kortare tid kan det vara positivt men under längre perioder kan det leda till försämrad hälsa för den anställde som kan uttrycka sig såsom försämrad arbetsprestation. Det inses lätt att stressrelaterade sjukdomar är en av de vanligaste orsakerna till sjukfrånvaro från arbetsplatsen samt minskad arbetsförmåga (Häusser, Mojzisch, Niesel & Schulz-Hardt, 2010).

Det finns mycket forskning om hur stress uppkommer och hur den påverkar människan, men mindre om vilka organisatoriska förutsättningar som kan skapa eller minska stress (Härenstam, 2008). Detta är märkligt med tanke på hur pass stor påverkan en organisations uppbyggnad och funktionalitet kan ha för en anställds arbetssituation. Därför är det angeläget att göra undersökningar inom detta område för att öka kunskapen om ett så pass angeläget ämne.

1.1 Problemdiskussion

6 undersöka en organisation som är annorlunda än den som Eriksson och Fernholm studerade. Då de studerade en organisation inom en privat och tävlingsinriktad bransch vore det intressant att få en kontrast till denna, exempelvis en organisation inom offentlig sektor där bonus och belöningar inte nödvändigtvis är väsentliga, utan andra styrmedel kan ha större påverkan.

Ongori och Agolla (2008) menar att det visat sig att arbetsrelaterad stress påverkar anställda på många sätt och anser att det är något som ledningen inom en organisation bör ha i åtanke i utformningen av arbete för att se till att stressen hos anställda inte ska bli för hög. Det vore därför intressant att även undersöka huruvida personer i ledande ställning har detta i åtanke vid utformandet av arbete för anställda, eller i valet och användandet av olika styrmedel som används inom sin organisation.

1.2 Stressorer

Det finns forskning inom arbetsrelaterad stress som visat att det finns en mängd faktorer som påverkar stressen, bland dessa står tre faktorer ut, nämligen: de krav som finns på den anställde i dess arbetsprestation, den kontroll som den anställde kan utöva över arbetsprestationen, samt vilka möjligheter den anställde har att få stöd i sin arbetssituation (Van der Doef & Maes, 1999; Häusser et al. 2010). Dessa tre, krav, kontroll och stöd, benämns som stressorer.

1.3 Styrsystem

Det finns olika sätt att styra en organisations anställda och dessa kallas styrsystem. Malmi och Brown har kategoriserat styrsystemen enligt följande: planering, cybernetiska styrsystem, incitamentsystem, administrativa system samt kulturella kontroller. Bland de cybernetiska styrsystemen återfinns budget, finansiella mått, icke-finansiella mått samt hybrider mellan dessa. Administrativa berör ledningsstruktur, organisationsstruktur och policyer och tillvägagångssätt. Planering ser till långsiktsplanering och aktivitetsplanering. Kulturell styrning kopplas till klaner, värderingar och symboler. (Malmi & Brown, 2008).

1.4 Uppsala kommun

7 Dessa nämnder, vars medlemmar tillsätts av kommunfullmäktige, har som uppdrag att tillse att den kommunala verksamheten bedrivs på ett så gynnsamt sätt som möjligt, genom att ge uppdrag till kommunala produktionsdelar eller privata aktörer (Uppsala kommuns hemsida: Kommun & Politik: Nämnder). Den tredje typen av aktörer är de som utför uppdragsnämndernas uppdrag, nämligen produktionsnämnder eller externa utförare. Uppsala kommun har två produktionsnämnder, Vård och bildning samt Teknik och service (Uppsala kommuns hemsida: Kommun & Politik: Nämnder). Produktionsnämndernas produktion styrs genom ägardirektiv och avkastningskrav men ska även följa policyer och planer som Kommunfullmäktige ställer upp (Uppsala kommun, 2011).

1.5 Syfte & frågeställningar

Tidigare studier om kopplingen mellan stressorer och styrsystem har gjorts i privat näringsverksamhet. Syftet med detta arbete är att undersöka hur styrmedel kan ha en påverkan på stress. I denna studie kommer en offentlig verksamhet undersökas, nämligen Uppsala kommun. Studien ämnar undersöka hur anställda inom kommunen upplever att de påverkas av styrsystemen, i detta fall hur stressorerna påverkas. Uppsala kommun är en stor kommun med många anställda på flertalet kontor, uppsatsen ämnar därför även att undersöka om det skiljer sig mellan olika kontor. Då vi under arbetets gång kommer få de påverkades syn på hur styrmedlen påverkar och ledningens uppfattning om hur styrmedlen ska påverka, väljer vi att jämföra detta och se om det finns några skillnader. Detta är intressant eftersom Ongori och Agolla (2008) visat att det är viktigt att ledningen är medveten om påverkan som styrmedel har på stressnivån hos de anställda. Dessutom finns det knappt någon tidigare forskning på området.

Denna studie vill därför bidra till forskningen på området genom att undersöka hur stressorer påverkas av styrmedel inom offentlig sektor.

Vi ämnar besvara detta syfte med hjälp av följande frågeställningar:

Hur upplever anställda att stressorerna (krav, kontroll och stöd) påverkas av arbetsplatsens aktuella styrmedel och vilken påverkan har detta på de anställda?

Skiljer sig effekten av styrmedlen på stressorer mellan olika avdelningar inom kommunen?

8

1.6 Avgränsningar

9

2. TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER

Inom detta avsnitt kommer aktuella styrmedel för arbetet att presenteras. Därefter beskrivs KKS-modellen och dess bakgrund, sedan kommer lite kort om studier där denna modell använts.

2.1 Styrmedel

Malmi och Brown (2008) anser att olika former av styrning oftast sker samtidigt, det är sällan som enbart en form av styrning sker inom en organisation. De menar att styrning skall ses som ett paket. I deras definition av ett styrpaket har de delat upp styrmedel i fem olika typer: administrativ styrning, planering, cybernetisk styrning, belöningar och bonus samt kulturell styrning. De olika styrtyperna innehåller även undergrupper av vad som berörs inom respektive typ. För en tydligare bild av Malmi och Browns styrpaket, se Figur 1.

Figur 1: Malmi & Browns (2008) ”Management Control System Package”-modell (svensk översättning Nilsson, Olve och Parment (2010))

2.1.1 Cybernetisk styrning

2.1.1.1 Budget

10 tidskrävande men inte nödvändigtvis ger något användbart att arbeta efter. Han menar dock att inom offentlig sektor kan det vara förståligt att budgetar används, då organisationen i sig ofta är uppbyggd kring budgeten, än att den bara är en del i arbetet.

2.1.1.2 Nyckeltal

Utöver budget behandlar cybernetiska styrmedel även olika typer av mätsystem. Malmi och Brown (2008) identifierar tre olika typer av mätsystem: finansiella, icke-finansiella och hybrider. Gällande de finansiella är det vanligt att olika personer inom organisationen får ansvar för olika finansiella mål, eller nyckeltal, exempel är vinst kopplat till investering. Icke-finansiella mätsystem är något som kommit mer och mer på sistone, då det setts att de finansiella styrtalen inte alltid är tillräckligt för att kunna se hur väl det presteras inom organisationen. Hybrider är en kombination av både finansiella och icke-finansiella, ett exempel på detta är balanserat styrkort.

2.1.2 Administrativa styrmedel

Till administrativa styrmedel finns organisatorsstruktur, ledningsstruktur samt policyer och tillvägagångssätt. Organisationsstruktur kan ses som en variabel som inte berör styrning, Malmi och Brown påpekar dock att det är en styrning, då det inte är något som är beständigt utan som ledningen kan förändra och därigenom få en effekt på arbetet inom organisationen. Ledningsstrukturen inom en organisation påverkar, oavsett om det är en styrelse eller en mellanchef, genom att olika mål och deadlines anas som formar hur de anställda behöver arbeta. Policyer och tillvägagångssätt är det sätt som en organisation har standardiserat hur olika saker ska gå till, vilka regler som ska gälla och hur kontrollen av detta ska gå till (Malmi & Brown, 2008).

2.2 Krav-Kontroll-Stöd-modellen

11 att samtala med kollegor och chefer, kunde lämna sin post för att diskutera med kollegor och om det ingår i ens arbete att interagera med ens kollegor. I modellen mäts dessa tre stressorer i skalan högt och lågt.

Johnson och Halls modell är en utveckling av Karaseks ”job-strain”-modell, de tillförde stressoren stöd. Detta då de menade på att Karaseks modell var begränsad och att den inte fick med helheten, genom att den bara såg till de krav arbetet ställde och den kontroll som den anställde upplevde. Stöd ansågs vara en viktig faktor gällande huruvida den anställde upplevde en ökad eller minskad stress i sitt arbete (Johnson och Hall, 1988).

12

Figur 2: KKS-modellen av Johnson och Hall (1988), egna översättningar.

2.2.1 Tidigare forskning med Karasek och Johnson och Halls modeller

Trots att dessa modeller funnits i över 30 år visar de sig fortfarande vara väl använda inom nyare forskning och det har vid flera tillfällen undersökts huruvida modellerna är användbara (De Lange, Taris, Kompier, Houtman & Bongers, 2003; Härenstam, 2008; Häusser et al., 2010; Kawada och Otsuka, 2011; Rodwell, Noblet & Allisey, 2011; Noblet, Rodwell, & McWilliams, 2006; van der Doef & Maes, 1999; Van Ypersen & Hagedoorn, 2003). Genom forskningen kommer nya sätt att använda modellerna, kritik, samt utveckling av dessa vilka gör att modellerna hålls aktuella.

13 Det är dock inte enbart i dessa översikter som modellen får viss kritik. Härenstam (2008) anser att Karaseks antagande om att aktivt arbete är det optimala är något som bör ifrågasättas, detta då hon påvisar att forskning istället påpekat att detta kan leda till dålig hälsa för anställda. Hon menar utöver detta att det kan vara svårt att säga om stressorernas påverkan är något som berör enbart på individnivå, eller om det är organisationen som individerna rör sig inom som är bakomliggande. Det framkommer dock att det kan vara svårt att peka ut precis vad inom en organisation som påverkar stressorerna.

Av det som framkommit i studier som använt sig av modellerna synes en enighet med det som översikterna påpekat: att det anses av stor vikt att kontrollen över arbetet samt att stödet som ges är högt. Rodwell et al. (2011) visar i sin studie på hur det inom offentlig sektor framkommit att de två stressorerna kontroll och stöd är av klart större vikt än krav när det gäller att se till de anställdas välmående, vilket även De Lange et al. (2003) påvisat. Vidare kring detta visar Van Ypersen och Hagedoorn (2003) att hög grad av kontroll är väsentligt för att inte riskera att bli utarbetad eller överansträngd på arbetet. De framhåller dock att krav eller stöd behövs för att hålla den inre motivationen uppe. Således framstår det i deras studie som att kontroll är den stressor som mest påverkar de anställda kopplat till stress, medans krav och stöd har mer med motivation att göra. Kawada och Otsuka (2011) ser i sin studie att det tydligt märks hos de som var mindre nöjda på sin arbetsplats att de upplevde en låg grad av kontroll över sitt arbete och att det inte gavs mycket stöd.

14

3. METOD

I detta avsnitt gås metodvalet igenom samt hur intervjuerna skett och analyserats.

3.1 Fallstudie

Eftersom denna studie ämnar se hur en kommuns styrsystem påverkar de tre stressorerna krav kontroll och stöd blir denna studie en kvalitativ fallstudie. En fallstudie anses lämplig då ett specifikt fall skall studeras djupare (Creswell, 2007). Då en kommun och dess styrsystem ska undersökas blir en fallstudie lämplig av flera anledningar. Främst för att de flesta organisationer använder sig av olika former av styrning i olika stor grad, samt att styrningen används på olika sätt inom olika organisationer. Detta leder till att varje organisation blir ett specifikt fall. Således lämpar sig fallstudie som en lämplig metod att använda i denna studie.

3.2 Datainsamlingsmetod

Det finns inom fallstudier ett antal olika insamlingsmetoder som forskaren kan tänkas använda sig av, exempelvis observationer eller intervjuer (Creswell, 2007). I detta fall lämpar sig intervjuer som en lämplig insamlingsmetod då studiens syfte är att se hur styrsystemen påverkar krav på arbetet, vilken kontroll den anställde har över sitt arbete samt socialt stöd från övriga anställda. Genom att använda intervjuer ges chansen att ställa frågor och få en djupare bild av respondenten kopplat till de frågor som ställs (Bell, 2006; Kvale & Brinkmann, 2009). Vilket kan behövas för att få svar på frågor kring dessa stressorer. Detta kan vara svårt att få svar på genom en observation, då det är svårt att utan att interagera med de anställda för att se hur styrsystemen påverkar stressorerna. Av dessa anledningar har intervjuer varit den insamlingsmetod som använts i arbetet.

3.3 Intervjuformer

I denna studie är intervjuerna utförda med en respondent i taget. Den främsta anledningen till detta är att de ämnen som kommer beröras under intervjuerna kan vara känsliga eftersom det som berörs är dels de styrsystem som används inom organisationen samt området stress. Genomförs intervjuerna i grupp finns risken att mer kritiska röster tystas och att det skapas en onyanserad bild av hur styrsystemen påverkar organisationen. Genom att utföra intervjuerna med enbart en respondent väntas dessa kunna uppleva intervjun som mer anonym. (Bell, 2006) Därför valdes att genomföra intervjuerna med enbart en respondent i taget.

15 områden som skall undersökas, styrsystemen och stressorer. Således kan det fokuseras på dessa områden genom de frågor som konstruerats för intervjuguiden, samt att tillfälle ges för att ställa följdfrågor kopplat till respondenternas svar.

3.4 Operationalisering och utformning av intervjuguide

För att kunna få svar gällande huruvida styrsystemen som används inom kommunen har en påverkan på stressorerna har intervjuguiden konstruerats för att vid en analys kunna återkoppla till de stressorer som behandlas genom Johnson och Halls (1988) modell med de tre faktorerna: krav på ens arbete, kontroll över ens arbetssituation samt det sociala stödet från andra på arbetsplatsen.

Inledningen av intervjuguiden är konstruerad med kortare frågor för att mjuka upp respondenterna så de är mer öppna att prata när det kommer till de för studien mer intressanta frågorna (Bell, 2006; Kvale & Brinkmann, 2009). I denna studie fokuserar dessa frågor kring respondentens bakgrund, hur länge denne varit anställd, tidigare erfarenhet av liknande arbete och dess nuvarande titel och arbetsuppgifter. Därefter övergår intervjun till områdena styrmedel och stressorer.

16 Till denna studie genomfördes en pilotstudie för att testa om intervjufrågorna ger svar gällande om det gick att utläsa huruvida styrmedlen hade en effekt på stressorerna. Denna utfördes på två studenter som även de skriver sin kandidatuppsats inom företagsekonomi. Ur denna pilotstudie framkom att vissa frågor behövde omformuleras för att uppnå ökad tydlighet.

Då studien fokuserar både på hur de anställda upplever att stressorerna påverkas av styrsystemen, samt hur deras överordnade tror att de påverkas, har det till detta arbete konstruerats två intervjuguider. En för de påverkade och en för överordnade. Guiderna är i grund och botten lika, fast den för anställda fokuserar på de anställdas egna upplevelser, medan guiden för överordade istället ser till hur de tror att de anställda påverkas samt intentionerna med de styrmedlen som finns inom organisationen.

Intervjuguiderna är uppbyggda utifrån stressorerna. Först ställs frågor kring krav kopplat till de styrmedel som används inom den specifika nämnden inom kommunen, därefter går det över till kontroll kopplat till de olika styrmedlen, för att slutligen gå över till stöd. Frågorna i guiden utgår i grund och botten från den för arbetet väsentliga frågan: hur styrsystemen påverkar stressorerna. Varje fråga kommer även uppföljas med följdfrågor kopplat till respondentens svar och genom dessa följdfrågor ska det ges en bredare bild huruvida styrsystemen påverkar stressorerna. Guiden avslutas sedan med att respondenten får tillfälle att lägga till något som den kommit på under intervjun. Detta har varit utgångspunkten för intervjuerna, har respondenterna sedan börjat diskuterat något annat under intervjuerna som kan hänföras till styrningen och stressorerna har det direkt försökt kopplats till detta. För hela intervjuguiderna se Bilaga 1 och 2.

3.5 Procedur

17 följebrev framkommer bland annat undersökningens syfte, vilka intervjuarna är och kontaktuppgifter. Dessutom är följebrevet utformat så det är i enlighet med de fyra huvudkraven från Vetenskapsrådets forskningsetiska principer: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002). Det framgår även i detta att respondenterna anonymiseras i arbetet, genom att deras namn inte kommer framgå eller att de kommer beskrivas med särskiljande karaktärsdrag, detta eftersom det som framkommer i intervjuerna kan anses känsligt. Därför kommer dessa steg tas för att minska risken att någon respondent skall bli röjd. Dessutom framgår det att den nämnd som de arbetar för även den anonymiseras i arbetet. För hela följebrevet se Bilaga 3. Intervjuerna spelas in under intervjutiden för att underlätta vid analysen av den insamlade informationen, samt för att underlätta vid intervjutranskriberingen.

Efter att intervjuerna genomförts används de ljudfiler som spelats in under intervjuerna för att transkribera intervjuerna. Vid transkriberingen används transkriptionsnivå II (Wiberg, 2010), vilket innebär att tvekan och avbrott inte skrivs ut, som inte tillför något till intervjun. Detta eftersom det i denna studie kommer fokuseras på vad det är som respondenterna säger och inte hur de säger det, således är tvekningar och liknande inte nödvändigt att ta med i transkriberingen av intervjuerna.

Intervjuerna utfördes mellan den 7 och 11 maj 2012.

3.6 Urval

Urvalet som skett i detta arbete har varit att välja ut 2 avdelningar inom kommunen som har anställda som har möjlighet att intervjuas under tiden för arbetet. Jämförs verksamheterna som de olika avdelningarna bedriver så är skillnaderna stora. Båda utför tjänster, men Avdelning 1 arbetar inom teknik medan Avdelning 2 arbetar inom servicesektorn. Inom de utvalda avdelningarna kommer en chef eller ekonomiansvarig vara respondent, samt olika antal tjänstemän inom samma avdelning. Sammanlagt har 7 intervjuer genomförts, 2 är med ansvariga och 5 är med tjänstemän. För en översikt av respondenterna, se Tabell 1.

Tabell 1: Förteckning över respondenter

Respondent Befattning Intervjutid (minuter)

18 2 Enhetschef Avdelning 2 30 3 Platschef Avdelning 2 15 4 Produktionsledare Avdelning 1 30 5 Arbetshandledare Avdelning 2 30 6 Arbetshandledare Avdelning 2 30 7 Arbetshandledare Avdelning 2 30 3.7 Analys av intervjuerna

Den analysmetod som använts vid analysen av intervjuerna är meningskoncentrering, som syftar till att ta ut det mest väsentliga i en respondents uttalanden (Kvale & Brinkmann, 2009). Denna form av analys lämpar sig bra i detta fall då analysen ämnar koncentrera allt av vikt som respondenten berättat under intervjun. Genom att det i denna studie skall ses till vad respondenterna berättar om hur styrsystemen påverkar de stressorer som kommer beröras under intervjuerna blir det därför möjligt att ta ut essensen av vad det är som nämnts om dessa ämnen.

3.8 Metoddiskussion

19

4. RESULTAT

Resultatet presenteras uppdelat avdelning för avdelning. Inom varje avdelning kommer vi först presentera synen från ledningen, där det framkommer vad de använder för styrmedel, samt hur de tror att detta påverkar de som styrs av dessa styrmedel. Därefter kommer vi presentera hur de som styrs ser på det, hur styrsystemen påverkar dem, samt hur de upplever att de blir styrda.

4.1 Avdelning 1

Den ledande person som intervjuats inom Avdelning 1 titulerar sig som verksamhetscontroller. Controllern uttrycker att den främsta styrningen de använder sig av inom avdelningen utgår från deras styrkort, som presenteras lite kort under intervjun:

Där jobbar vi i 4 olika perspektiv: finansiellt, där ekonomiska siffrorna och resultatet ligger, vi jobbar med kundperspektiv, där vi jobbar med nöjd kund index och vilka tjänsteportföljer, utveckling och sånt som kan vara mål då. Sen har vi inre effektivitet och så jobbar vi med ett utvecklingsperspektiv, och inom detta ligger även en del mjuka saker, eller sjukfrånvaro och såna nyckeltal vi försöker jobba med. Men det finansiella perspektivet är det som jag jobbar mest med, nästan uteslutande. Då är det resultatmål!

Mycket av det som framkommer inom styrkortet är kopplat till budget och nyckeltal. När det diskuteras under intervjun vilka krav som ställs genom detta på de som berörs av systemen uttrycker controllern:

Det är ju tänkt då att man ska sätta ett ekonomiskt mål på varje verksamhet, vi kallar [resultatenhet] /…/ och varje resultatenhet har då i det här läget olika förutsättningar. Är det tänkt då att vi ska kunna se när vi ställer krav att ta hänsyn till olika förutsättningar?

20

Det är inte väldigt kul att gå back eftersom vi följer den ekonomin mycket. /…/ så tror jag att det målet som minus 1 procent det är nog, även om man håller det, upplever nog man inte det som man varit så duktig.

Specifikt genom styrkortet framstår det som att budgeten är central. Respondenten tror att om någon har svårt att nå upp till budgeten kan kraven upplevas som höga och att det nog riskerar att skapa ett stressmoment för de som inte lyckas nå upp till budgeten. Dock tydliggörs det att det ändå går att komma undan om inte budgeten uppnåtts: ”Det kan ju vara så att om man inte

når budgeten och har kontroll och kan förklara varför saker du inte kan påverka själv. Då kanske du kan vara lugn ändå.”.

Gällande kontrollen, som de som berörs av styrkortet har, tror controllern, både gällande budget och nyckeltal, att de nog upplever att de har viss kontroll. Då de får vara med och utforma budget och nyckeltal. Utöver det nämns också att det finns möten där styrmedel diskuteras: ”Man har ledarträffar… med alla ledare med jämna mellanrum och då diskuteras

ju dels styrkort och saker… så jag vill och tror och hoppas att man kan påverka det här, i en diskussion!”. Ur detta framstår det i alla fall som det finns en intention att få de underordnade

att vara med och påverka.

Controllern menar sedan på att det finns socialt stöd kopplat till styrkortet. Det framstår dock som att det är något som den enskilde själv får be om. Å andra sidan ses även att vid budgetläggning och beslut om nyckeltal sker överläggningar med ens överordnade, på så vis tycks det ändå finnas ett visst samarbete som ständigt sker, då med överordnade. Hur samarbete sker mellan kollegor som är på samma nivå och avdelning framgår inte. Det uttrycks i alla fall att om någon behöver stöd skall det finnas oavsett om det är via konsulter inom organisationen som ska vara experter på specifika områden eller om det hyrs in externt. 4.1.1 Hur upplever de styrda styrsystemen inom Avdelning 1?

4.1.1.1 Nyckeltal

Respondent 4 menar att den främsta styrningen utgår från styrkort, innehållande nyckeltal. Det, enligt respondenten, tydligaste kravet är kopplat till vinstmarginal: ”Vi har ju nånslags,

framförallt på sista tiden, fått ett tydligare krav om att vi ska ha en vinstmarginal på fem procent på våran omsättning.”. Dessa krav har dock satts nyligen, men upplevs inte som

21 Vidare kring dessa mål om vinstmarginal uttrycker respondenten att det är något som gynnat avdelningen: ”Nu har vi ju haft förmånen att sedan de tydliggjordes hamnat på en nivå som

ligger därikring eller över. Då innebär det att vi har en stor grad av frihet inom ramen för det. Året innan dess hade vi inte det men då fanns inte det kravet på ett tydligt sätt heller”.

Utöver detta mål med vinstmarginal uttrycks även andra nyckeltal med mer luddiga begrepp, som friskdagar. Respondenten menar att sådana är svåra att förstå vad de är tänkta till att uppnå: ”Då har jag frågat, vad är frisknärvaro då? Jag har inte kunnat få något bra… Det

betyder att man är här länge och att man inte har en sjukdag på x antal år eller vad det är för nånting?”. Sådana mål har dock varit svårare att förhålla sig till genom att de varit luddiga,

samt att det inte alltid finns möjlighet att påverka dessa:

Till exempel så har jag en medarbetare nu som halkade hemma och slog ryggen och är sjukskriven ett tag på grund av det. Vad skulle jag kunna göra åt det? Eller en medarbetare som slog sig när han spelade fotboll. Vad skulle jag kunna göra åt det? Hur kan jag förändra… Hur kan jag påverka frisknärvaron? I de här fallen kan jag inte det.

4.1.1.2 Budget

Respondenten är själv med och utformar budgeten för sin avdelning:

Jag gör budgeten för [min avdelning], eller jag och [min kollega] gör det. Mycket kostnadsposter kommer ju från andra ställen så de är svåra att påverka. Nu börjar vi jobba med hitta ett sätt att påverka till exempel lokalkostnader mycket tidigare. Men lönesidan till exempel, vi är ju en den del av en ganska stor organisation där man har centrala förhandlingar om hur lönen ska påverkas. Att sänka den är ganska svårt. Även om vi ibland vill höja dem mer än vad vi får så får vi inte det heller… Det är framförallt intäktssidan som vi kan styra över.

Trots att det framstår som att många budgetposter är utanför respondentens påverkan anser denne ändå att de kan påverka mycket själva inom budgeten. Enligt respondenten så antas och accepteras budgeten utan problem, dock påpekar respondenten att det kan bero på deras goda ekonomi: ”Jag upplever väl att kontrollen [från nämnden] av mitt budgetförslag inte varit

jättestarkt. /…/ Å andra sidan kanske det beror på att vi har en relativt god ekonomi. Jag tror att det är jobbigare om man ligger på en negativ ekonomi.”

22

Vi gör den tillsammans med [controllernas namn] som är controllers. Och dom har ofta koll på kostnads- och intäktssidan ifrån andra delar vi samarbetar med ofta, och det är ju ett ovärderligt stöd på det viset. Men vi har ofta arbetat fram grundmaterialet då, jag och [min kollega]. Vi har koll på de fasta, på lönesidan och sådär… så den biten vi får jättemycket hjälp med.

4.1.1.3 Administrativ styrning

Gällande den administrativa styrningen framstår det att det finns en del som påverkar respondenten, främst lagom om offentlig upphandling samt vid lönesättning för personal. Gällande lagen om offentlig upphandling uttrycks följande:

Fruktansvärt. Där blir det stora krav. Däremot så vet jag inte hur beslutet är fattat och jag vet inte hur det är tänkt heller. Effekten blir att det är jobbigt att köpa saker. Effekten blir inte vi minskar korruptionen. Man förhindrar köp, man förhindrar leverans. Det blir styrningen. Hitta ett sätt att köpa den här grejen genom ett annat ramavtal.

Genom lagen om offentlig upphandling anser sig respondenten begränsad i sitt agerande:

Det skulle vara bra om det var så [om man kunde vara med och påverka mera]. Men det är ofta så att det redan finns ett avtal som har ställt andra krav. Ett exempel, nån skola behöver köpa in jättemycket mjölk och tänker att 400-litersförpackningar det är väl bra. Då skriver man det i sitt ramavtal. Då hela kommunen är samma juridiska person så gäller avtalen rakt över och missar man att avgränsa det där så får man köp 400 liter mjölk.

Det finns dock viss hjälp att få vid upphandlingar där lagen om offentlig upphandling tillämpas:

Oftast vänder man sig till upphandlingsenheten och så får man nån slags stöd därifrån. De ansvarar för att hjälpa till eftersom de inte har så stor spetskompetens. De har framförallt en juridisk kompetens, och i viss mån en översikt över vilka andra avtal som är närliggande och hur man ställer formkrav. De kan inte innehållet i det som man ska köpa, vilket är självklart.

23

När jag började jobba här, så var 28 000 en gräns för startlön. Om man skulle ha en lön som var över 28 000 var man tvungen att få dispens från kommunens HR-chef, personaldirektören. Vilket kunde ta ganska lång tid. Så det var en regel då, en styrning, en kontroll som gjorde att det tog väldigt lång tid att anställa folk. Om man ger någon ett erbjudande och säger att du får vänta 6-8 veckor innan du får ett papper, så är det inte jättelätt att anställa den personen, då den kan ha flera jobberbjudanden. Nu har gränsen höjts lite.

Dock har detta förbättrats på sistone, genom att gränsen utökats till 33 000 kr, vilket respondenten anser att det gjort arbetet lättare och mer kontrollerbart.

4.2 Avdelning 2

Den ledande personen som intervjuats för avdelning 2 är till titeln enhetschef och styr i dagsläget över två olika enheter inom kommunen, varav den ena enheten nyligen tillkommit till chefens arbetsuppgifter.

Det främsta styrmedel som används på avdelning 2 tycks vara vad respondenten beskriver som målkort, vilka är starkt kopplade till budget och olika former av nyckeltal. Dessa utgår från fyra olika perspektiv: ekonomi, utveckling, kund, ledare/medarbetare. De krav som ställs i dessa målkort anser chefen är höga:

Ambitionen hos mina medarbetare är väldigt hög. Så att det blir ganska höga krav, det är inget man gör med vänsterhanden, så man måste anstränga sig. Men det är ju inte jag som… det är det som är så häftigt, genom att de lägger det så högt så lägger även jag ambitionen högt. Det blir ju verkligen att vi strävar uppåt hela tiden.

Samtidigt visar det ändå på att chefens understående har kontroll över sina arbetsuppgifter, genom att de själva får vara med i utformandet av målen i målkorten, som det uttrycks att ambitionen hos de styrda är hög. Chefen talar sedan vidare om hur dessa mål tas fram:

24 Dock är chefen tydlig att markera att denne är den som verkligen sätter målen: ”Kontroll…

mer medbestämmande snarare… Det är jag som står för kontrollen, de sköter medbestämmande… delaktigheten… det är jag som håller kontrollen men de… [är med i utformandet av målen]”.

Av det som chefen säger under intervjun framstår det som att det finns gott om socialt stöd på arbetsplatsen. Vilket kan utläsas ur detta citat från intervjun:

Det som är jättespeciellt med [nuvarande arbetsplats] det är att… när jag började här så pratade man om [arbetsplatsens namn]-anda. Jag fattade inte vad det var och de försökte förklara. Men när jag då jobbat här kanske ett och ett halvt år så: yes, nu kom jag på! Det är teamkänsla. /…/ Och är det någon som behöver hjälp, man tvekar inte utan man bara kliver in och hjälper till. Och i och med att man har den känslan så det blir liksom inga svaga länkar i verksamheten. /…/ Jag var på en annan arbetsplats om man bad om hjälp: ”det där ingår inte i min arbetsbeskrivning!”. Jag har varit på en sån plats också, det blir inte bra. Om man ska tänka på resultatet!

Vidare kring stöd har de på avdelningen ständigt återkommande arbetsmöten, så kallade ”arbetsplatsträffmöten” (APT) och ”måndagsmöten”:

Vi har ju ganska täta APT där vi diskuterar saker sen har vi också varje måndag måndagsmöte som man diskuterar på deltagarnivå. ”Hur ska jag hantera det här, nu har jag problem med den här” alltså lite på golvnivå. APT är ju lite mer övergripande, så att… och jag brukar ju försöka sitta med på måndagsmötena så jag kan ju styra lite grann och så... ”aha, nu behöver vi nätverka med [en kund], nu behöver vi göra det.”

Chefens ledarskap synes tydligt kopplat till att få med medarbetarna på vad som händer genom att informera om mycket och ständigt skapa delaktighet. Respondenten drar referenser till idrottens värld för att förtydliga sitt synsätt:

25

informerar så kan jag hålla intresset uppe hos mina medarbetare. Alla kommer inte tycka som jag, alltså det är inte vitsen, utan vitsen är att kunna föra dialog.

4.2.1 Hur upplever de styrda styrsystemen inom Avdelning 2?

4.2.1.1 Nyckeltal

Respondent 3 som även är inom avdelning 2, men på en annan avdelning, berörs inte av nyckeltal i sitt dagliga arbete, därför förekommer inte några svar från denne under nyckeltal. Respondenterna 5,6 och 7 inom ena enheten i avdelning 2 anser att det finns nyckeltal som påverkar deras verksamhet. Respondent 5 konstaterar kort: ”ribban är hög här i [vår enhet]!”. Hon uttrycker dock inte påverkan är för stor, eftersom de själva fått vara med och sätta deras mål: ”Alltså vi har ju själva bestämt vad vi ska göra så att säga. Så vi har inte satt upp något

som vi inte tror skulle kunna vara möjligt.”. De andra uttrycker följande om nyckeltalen:

Jaa, de innebär ju krav. Det är ju på pappret vad man ska sträva efter och en kontroll för sig själv att man faktiskt sköter de arbetsuppgifter man är ålagd att göra någonstans. De här målkorten är ofta utformade också att det ska ligga en liten bit ifrån där man är idag, så att man har en utveckling i det man gör. Så att det skulle jag säga, det innebär krav. /…/ Nej, jag upplever dom inte som höga. Jag tycker att det är bra och vettigt. Jag tycker att man kan förvänta sig av en person som gör ett arbete, det är en del i arbetet att utveckla verksamheten och det är därför jag är här, för att sköta mina arbetsuppgifter, och i det ligger att vi ska bli bättre. Så jag tycker inte det är orimligt alls att ställa de kraven. (Respondent 6)

Det är klart att det påverkar mitt jobb. Jag har dom liksom i bakhuvet. (Respondent 7)

Påverkan upplevs dock inte som något som ökar stressen hos dem, som respondent 7 uttrycker: ”Jag kan säga så här, den begränsar inte min frihet i varje fall.”

När respondenterna pratar om hur målen sätts för avdelningen framkommer följande:

26

värdeord som inte har någon anknytning så blir det svårt att arbeta med dom. /…/ Här finns det möjlighet att vara med och påverka. Det är öppet och fritt att tycka och tänka. Man går tillsammans igenom vad man kommit fram till och spikar det tillsammans så där är vi med och påverkar. (Respondent 6)

Respondent 5 visar även på hur de själva får vara med och utveckla verksamheten:

Vi har så korta beslutsvägar, det är aldrig något som ligger här och rullar och väntar på något beslut på nåt vis. Utan att det är verkligen: det fattas här och nu! Det rullar på. Och jag tror att det är en stor framgångsfaktor att man törs ha de här målen, den här idén som jag har kan jag bolla med min chef, det kan vara verklighet nästa vecka, med mina kollegors stöd. Förstår ni? Och då kan det vara kortsiktigt, alltså även långsiktigt det kan vi alltså börja och bygga på. Vi vet att det kan bli görligt!

Möjligheten att diskutera med kollegor och chefer rörande nyckeltalen beskrivs på detta sätt: Vi tar ju upp det här med jämna mellanrum, vid planeringsdagar och

arbetsplatsträffar och kollar av hur det ser ut. Och skulle det vara något av målen som liksom har halkat efter så ser vi till att försöka åtgärda det på ett eller annat sätt. /…/ Man behöver inte stå ensam och se till att målen uppfylls. /…/Arbetshandledarna kan hjälpa mig med nånting men oftast är det jag som hjälper dom med nånting. Och [enhetschefen] gör samma sak. (Respondent 7)

Om jag hamnar i en situation där jag behöver stöttning i arbetet då kan jag be kollegor härifrån att sitta med i de här mötena. De kan hjälpa mig i det konkreta arbetet. (Respondent 6)

När respondent 5 diskuterar hur ofta man kan få hjälp kommer svaret: ”Det är hela dar’, det

är från morgon till kväll så…”.

4.2.1.2 Budget

Påverkan av budgeten verkar enligt respondenterna inte vara så stor. En respondent från den ena enheten säger:

27

vana att kunna göra lite extra saker, vi är vana att betala för andras minusresultat. (Respondent 3)

Denna åsikt delas av respondenter på den andra enheten:

Skulle du frågat förut hade jag nog sagt att det gjort det. Men nu så gör det inte det därför att när vi får de här betingena då har vi uppdrag så vi tar personer från arbetsförmedlingen… (Respondent 5)

Möjligheten att påverka budgeten skiljer mycket mellan de olika enheterna. Respondent 3 uttrycker:

Vi har väldigt mycket att säga till om. Eftersom jag är den som känner till vad som kostar här och vad som behöver göras och vad som behöver utvecklas har vi oerhört stor delaktighet i budgetläggningen.

Detta upplevs också av respondenten som positivt:

Då får du gehör för dina önskemål och om du vill fokusera på någonting speciellt så kan vi avsätta pengar för det.

Inom den andra enheten är medarbetarna inte lika delaktiga i utformningen av budgeten:

[Enhetschefen] är budgetansvarig, det är hennes roll. Hon lägger den och vi konfererar lite om olika summor och poster men annars är det inte. Sen ligger budgeten och då får vi rätta oss efter den helt enkelt, så är det utformat. (Respondent 7)

Den kan vi aldrig påverka. Det stora taket! Den kommer som en klump, så är det. Sen kan vi ju få sparkrav, utifrån att ’nu ser det ut så här’ och då kan det vara så att det läcker nånstans, då behöver det inte vara hos oss. (Respondent 5)

En anledning till att de upplever att de inte kan vara med och påverka är även för att stora delar av budgeten består av punkter de inte kan ändra, såsom lokalkostnader. Trots detta så upplever de inte att budgeten styr för mycket utav arbetet utan att de efter den satts kan agera fritt utifrån budgeten:

28

vara med och ta del av dom pengarna. Då får jag vara med och investera. Men inte i själva utformandet. (Respondent 6)

Båda enheterna upplever dock möjligheterna att diskutera budgeten med kollegor och chefer som stora:

Jag känner mig väldigt trygg vad det gäller det ekonomiska. /…/ Om jag behöver nån hjälp, om något behöver periodiseras eller så så får jag stöd. (Respondent 3)

Ekonomi finns med på en stående punkt på varenda arbetsplatsträff. [Enhetschefen] rapporterar hur det ser ut. Men vi kan inte påverka det mer än att göra ett så bra arbete som möjligt så vi får bibehålla våra deltagare och få nya./…/ Det är information men om det ser dåligt ut, vilket det inte gjort någonsin då vi haft en god ekonomi, så det har aldrig blivit några diskussioner. Om det varit så att ekonomin varit dålig så får man diskutera konsekvenser men det har vi aldrig gjort här. (Respondent 7)

Respondent 6 uttrycker dock att möjligheterna att diskutera ibland begränsas av vilken del av budgeten som det talas om:

Det kan jag göra men problemet är att det blir rätt tekniskt. Det räcker med att gå in i en musikaffär och prata kablar så är de flesta bortfintade. Det gäller min chef också. Där kan inte hon vara så mycket hjälp.

4.2.1.3 Administrativ styrning

Av det som framkommit ur intervjuerna med respondenterna finns även administrativ styrning som påverkar. Det gäller oftast beslut som fattas högre upp inom hierarkin i kommunen, samt lagar som det krävs att de förhåller sig till, såsom lagen om offentlig upphandling.

Respondent 3 utrycker det på följande vis:

Det man blir styrd av ligger ofta ganska högt ovanför. En ny organisation, en ny tillhörighet eller om dom tänker ut nånting i kommunstyrelsen, att ’nu gör vi såhär’. Det kan ju vara politiska beslut som styr det här, vi kan ju byta regering och sen gäller någonting helt annat./…/

29

Då har jag upplevt att det varit stora omställningar. Men då får man gilla läget, det går inte att påverka. Vill du trivas på jobbet så får du se till att du mår bra. Det ligger väldigt mycket i dig själv. Då kan det bli stora förändringar som gör att man påverkas på många plan. I beslut, det kan vara nya ekonomisystem, nya personalsystem, mycket nytt att lära sig. Mot det kan det finnas ett motstånd.

Respondenten menar att vid dessa förändringar har möjligheterna till diskussion varit små:

Nej, där kan jag säga att det finns brister faktiskt. Man kan som medarbetare ofta vara utlämnad till de här besluten. /…/ Då får man gilla läget. Man kan inte vara bitter och gå gräma sig över något man inte kan göra någonting åt. Man har ju valet att sluta. Det kan upplevas som lite svårare faktiskt. Man kan anse att vi på golvet eller var vi är nu, att vi ser konsekvenser på ett annat sätt, som kommer långt senare.

Respondent 7 uttrycker även att genom politiska beslut har kraven på dem ökat, då de nu konkurrensutsätts:

Förut hade vi i stort sett monopol. Alla deltagare inom daglig verksamhet fanns inom [nämndens] dagliga verksamhet. Sen ville man ha valfrihetssystemen, den här loven, lagen om valfrihet./…/ Förut var vi inte konkurrensutsatta vilket gjorde att vi kunde luta oss tillbaks lite och kanske inte göra så mycket som vi gör idag för att utveckla verksamheten, så det har påverkat oss gynnsamt det här med konkurrens faktiskt. Vi har blivit bättre på det vi gör för att hålla en bra kvalitet och bli ett attraktivt val. /…/Jag skulle vilja säga att vi ligger i framkant inom det vi gör inom daglig verksamhet i Sverige.

Respondent 6 påverkas mer av lagen om offentlig upphandling.

30 Eftersom respondent 5 varit med inom organisationen ett bra tag ser hon ett orosmoln som kan komma upp inom framtiden och förändra hur arbetet ser ut idag, nämligen omorganisation. Hon uttrycker att vid tidigare omorganisationer har det påverkat arbetet mycket. Detta då det inte funnits något utrymmer för att vara med och påverka: ”Just den här

31

5. ANALYS

I detta avsnitt utgår vi från frågeställningarna som studien ämnar besvara. Dessa besvaras i den ordning de presenterats i 1.5. Till analysen har det skapats ett par tabeller för att lätt få en översikt på stressorerna och styrsystemen.

5.1 Hur upplever anställda att stressorerna påverkas av arbetsplatsens aktuella styrmedel?

5.1.1 Nyckeltal

5.1.1.1 Avdelning 1

Olika nyckeltal har olika stor påverkan på kraven på Avdelning 1. Vinstmarginalkravet är för respondenten viktigt medan det finns andra nyckeltal såsom frisknärvaro som upplevs som mindre väl definierade och uppföljningen av dessa är inte lika hård som vinstmarginalkravet. Vinstmarginalkravet är sett till Malmi och Brown (2008) ett finansiellt nyckeltal, medans frisknärvaro och liknande nyckeltal är icke-finansiella nyckeltal. Ur det som framkommit ur intervjun tycks således de finansiella nyckeltal som framkommit ställa högre krav än de icke-finansiella. Detta då de icke-finansiella knappt följs upp, samt att dessa tycks vara svårare att påverka då dessa ligger utanför respondentens kontroll. De krav som ställs genom vinstmarginalen upplevs inte som höga enligt respondenten. Vidare tycks stödet kring både finansiella och icke-finansiella nyckeltal vara lågt, särskilt kring icke-finansiella då respondenten menar att ingen hjälper denne att förstå vad dessa betyder eller hur respondenten skall nå upp till målen. För en översikt av stressorerna och nyckeltalen, se Tabell 2.

Tabell 2: Nyckeltal och stressorer inom avdelning 1

Finansiella nyckeltal Icke-finansiella Nyckeltal

Hög Låg Hög Låg

Krav x X

Kontroll x X

Stöd x X

32

5.1.1.2 Avdelning 2

Nästan samtliga respondenter upplever att nyckeltalen är en central del av styrningen inom Avdelning 2. Kravmässigt så märker respondenterna av styrsystemet markant men att det enbart är positivt då verksamheten går bra. Kraven som ställs i nyckeltalen upplevs som rimliga eftersom respondenterna själva varit med och tagit fram nyckeltalen, så kontrollen upplevs som hög. Även stödet kring nyckeltalen upplevs av respondenterna som högt, således överensstämmer denna bild av vad som Johnson och Halls (1988) betecknas som ett aktivt kollektiv, enligt modellen den mest gynnsamma delen av deras matris. Av det som framkommit tycks det även som att denna form är något som respondenterna trivs med. Alla dessa nyckeltal finns i vad de benämner som målkort, där både finansiella och icke-finansiella nyckeltal förekommer, därav blir det vad Malmi och Brown (2008) definierar som hybrider. Se Tabell 3 för en överblick av stressorerna och nyckeltalen.

Tabell 3: Nyckeltal och stressorer inom avdelning 2

Hybrid nyckeltal Hög Låg Krav x Kontroll x Stöd x 5.1.2 Budget 5.1.2.1 Avdelning 1

Kraven som ställs genom budgeten framstår av respondenten som låga, då budgeten alltid godtas utan problem. Kontrollen som respondenten har genom budgeten är både hög och låg, genom att han påpekar att den ger frihet i arbetet, samtidigt som det finns många poster de inte kan påverka, såsom lokalkostnader, samtidigt som den ger stor frihet. Således tycks kontrollen både kunna vara hög och låg. Stödet gällande budgeten tycks dock vara högt, då respondenten lägger budgeten tillsammans med sin kollega, samt att de har möjlighet till hjälp av avdelningens controllers. Se Tabell 4 för en överskådlig bild av stressorerna.

Tabell 4: Budget och stressorer avdelning 1

Budget

Hög Låg

Krav X

Kontroll x X

33

5.1.2.2 Avdelning 2

Budgeten är för den tredje respondenten en mer central del av styrningen än för övriga. Gemensamt för alla fyra respondenter är att budgeten inte påverkar stressoren krav mycket, även om anledningarna till varför, är olika. I respondent tres fall beror det på att verksamheten går så pass bra att det inte är några problem att uppfylla budgeten. Respondent sju känner av budgeten, i den mån att det finns en viss mängd kostnader som ska balanseras med intäkter som baseras på hur stor verksamhet avdelningen har. Detta leder till en vilja att göra ett bra arbete för att stå sig i konkurrensen, vilket måste ses som positivt. Respondent fem och sex känner sig inte påverkade av budgeten. Det är intressant att anledningarna till att stressoren krav inte påverkas kan variera, budgeten känns av men det är inga problem att uppfylla den så påverkan är liten ändå.

Graden av påverkan av styrmedlet budget på stressoren kontroll varierar lite mellan de anställda. Respondent tre har mycket att säga till om i budgetläggningen och upplever detta som positivt. Respondent fem, sex och sju anser att det finns viss påverkansmöjlighet i budgetläggningen men att det till stor del handlar om att göra vad man kan för att uppfylla budgeten. Detta kan ske genom att göra extrauppgifter som ligger (strax) utanför avdelningens ordinarie verksamhet. Respondenterna fem, sex och sju ser det inte som problematiskt att inte vara så delaktiga i budgetprocessen. Enligt Van Ypersen och Hagedoorn (2003) behövs en hög grad av kontroll för att inte bli utarbetad. Troligen har diskrepansen här mellan teori och empiri att göra med att det är nyckeltalen som upplevs som det mer närvarande styrmedlet och det som påverkar vardagen hos respondenterna i större grad än budgeten.

Stödet är genomgående bra i samband med budget på avdelningen. Det sker genom rapporter på möten. En respondent, nummer sex, har uttryckt önskan om mer stöd då dennes arbetsuppgifter är specifika och smala som kräver specialkunskaper.

34

Tabell 5: Budget och stressorer inom avdelning 2

Budget Hög Låg Krav X Kontroll X Stöd x 5.1.3 Administrativa styrmedel 5.1.3.1 Avdelning 1

Administrationen påverkar kraven på respondentens arbetssituation på ett flertal punkter. De saker som tas upp specifikt är lönenivåer vid anställning och lagen om offentlig upphandling. Där kraven anses som höga. Kontrollen över de administrativa styrmedlen är för respondenten i princip obefintlig. Viss frustration kan uttydas i respondentens svar. Respondenten upplever dock att möjligheten till stöd vid tecknandet av ramavtal är god, via upphandlingsenheten. För en överblick se Tabell 6.

Tabell 6: Administrativa styrmedel och stressorer avdelning 1

Administrativa styrmedel

Hög Låg

Krav X

Kontroll X

Stöd X

Denna frustration, eller missnöje, som uttrycks överensstämmer till stor del med vad Kawada och Otsuka (2011) påpekar, att missnöjet hos den anställde lär öka om kontrollen över arbetet är låg, vilket tycks stämma i detta fall.

5.1.3.2 Avdelning 2

Kraven som kommer från administrationen upplevs genomgående av respondenterna som påtagligt. Respondent tre märker mest av det när organisationen förändras och upplever då stora krav, brist på kontroll och stöd. Respondent fem delar dessa åsikter.

35 Gemensamt för hela avdelningen är att administrationens påverkan inte går att göra så mycket åt. Det beror på att det ofta är politiska beslut som ligger bakom, samt att det i grund och botten är bra bakomliggande orsaker även om det kan försvåra arbetssituationen. Genom att detta är något som tycks ligga bortom respondenternas påverkan, överensstämmer det med vad Härenstam (2008) vill påvisa, att organisationen bakom kan öka stressen hos de anställda. Av respondenternas svar framkommer att organisationen och det administrativa är det som de har minst möjlighet att påverka. I Tabell 7 finns en överblick av hur de administrativa styrmedlen ser ut kopplat till stressorerna.

Tabell 7: Administrativa styrmedel och stressorer inom avdelning 2

Administrativa styrmedel

Hög Låg

Krav X

Kontroll X

Stöd X

5.2 Hur skiljer sig effekten av styrmedlen på stressorer mellan olika avdelningar inom kommunen?

Skillnaderna som finns mellan Avdelning 1 och Avdelning 2 rör främst nyckeltal. På Avdelning 1 finns enligt ledningen många nyckeltal men det är egentligen bara ett som de påverkade märker av att de styrs av; övriga upplevs som odefinierade och att det inte spelar någon roll om man uppnår dessa. På Avdelning 2 stämmer synen på nyckeltal mer överens mellan ledning och påverkade. En trolig anledning här är att de påverkade är mer involverade i framtagandet av nyckeltalen på Avdelning 2 och därmed får en större inblick i verksamheten.

36

5.3 Hur skiljer sig ledningens intentioner med styrmedlen mot den upplevda effekten hos de anställda?

5.3.1 Avdelning 1

På Avdelning 1 är enligt respondent 1 det främsta styrmedlet deras styrkort med fyra olika perspektiv. I det finansiella styrkortet finns många kopplingar till budget och nyckeltal som är det som främst ställer krav på de som utövar verksamheten. Respondent 1 tror att kraven på de som påverkas av budget och nyckeltal till stor del beror på om ekonomin går bra eller inte; går ekonomin dåligt blir granskningen av verksamheten hårdare och går det bra så blir granskningen mindre. Respondent 1 framhåller dock att de ansvariga för de verksamheter som går mindre bra ges möjlighet att förklara varför, det kan vara saker som ligger utanför deras kontroll.

Respondent 1 anser att de påverkade har en möjlighet att ha hög kontroll rörande nyckeltal då de får vara med och utforma vissa av dessa, inom tydliga ramar. Andra nyckeltal är svåra att påverka då de oftast jämförs med övriga delar av Sverige, sjukdagar nämns i intervjun som ett exempel. Stödfunktioner gällande styrkortet finns enligt respondenten men det är något som man själv som anställd får be om.

Det finns alltså en viss skillnad gällande styrmedlet styrkort mellan tanken med styrmedlet mot den vad påverkade, respondent 4, anser om nyckeltal. Respondent 3 känner sig påverkad av i varje fall vissa nyckeltal, de som för respondenten upplevs som väl definierade. De som är mindre väl definierade känns inte av lika mycket då de upplevs som oklara.

Vad gäller budgeten så anser respondent 1 att de anställda även här har möjlighet till hög kontroll då de får vara med och utforma denna. Det finns även ett stöd som sätts in automatiskt vid budgetläggning och beslut om nyckeltal genom diskussioner med överordnade.

Synen på budgetprocessen överensstämmer väl mellan ledning och den påverkade i alla avseenden.

37 dessa aspekter inte alls dök upp under samtalet med ledningen, men gjorde det under samtalet med den påverkade.

5.3.2 Avdelning 2

Det främsta styrmedlet på avdelning 2 är enligt respondenten målkort som är starkt kopplade till budget och olika former av nyckeltal. Även här finns det fyra olika perspektiv, nämligen ekonomi, utveckling, kund samt ledare/medarbetare. Respondenten anser att de krav som ställs i dessa målkort är höga men att det samtidigt är de anställda själva som är delaktiga i att ställa dessa krav genom att utforma dessa. Dock är det ledningen som slutligen fattar beslut om målen. Det är viktigt för ledningen att de mål som sätts upp är mätbara så att de påverkade lätt kan få reda på hur det går. Respondenten påstår alltså att det finns krav men kontrollen är god.

Stödet är enligt ledningen också högt. Det finns en påtaglig teamkänsla som lyser igenom i intervjun, vilket vi även märkte i fikarummet mellan intervjuerna där respondenterna interagerade med varandra rörande arbetsuppgifter. Information delges till de anställda under möten och temadagar, och tanken med detta är att skapa delaktighet och förståelse för helheten hos de anställda.

På Avdelning 2 delas synen på målkorten mellan ledningen och de påverkade. Det är en central del av styrningen och både ledning och påverkade är till stor del inblandade i framtagningsprocessen. Synen på budgetprocessen är också i mångt och mycket gemensam, det är ledningen som står för den med viss inblandning från de påverkade.

38

6. DISKUSSION

I diskussionen diskuteras vilka slutsatser som dragits, studiens begränsningar samt förslag på framtida forskning.

6.1 Slutsatser

Det som framkommit ur denna studie är att de styrmedel som påverkar de som utsätts för dem skiljer sig beroende på vilken typ av styrning som sker och hur nära styrningen är det aktuella arbetet. Den cybernetiska styrningen som sker, oavsett om det är budget eller olika former av nyckeltal, tycks utformas närmare de anställda och de har genom dessa styrningar större möjlighet att vara med och påverka. De administrativa styrmedel som används framstår som mer perifera, där de anställda inte har samma chans att själva påverka. Dessa tycks vara mer påverkande för den upplevda stress som de anställda kan uppleva. Gällande de administrativa styrmedlen så nämner inte de ansvariga dessa under sina intervjuer, dock framstår det tydligt under intervjuerna med de som påverkas av dessa som att dessa har en inverkan på deras arbete. Således tycks de administrativa styrmedlen vara mer centralt satta och de ansvariga på kontoren har inte samma möjlighet att anpassa dessa på sin avdelning. Kopplat till studiens syfte så ser vi att styrmedlen påverkar stressorerna olika beroende på hur nära styrningen sker de påverkade. I detta fall är de cybernetiska styrmedlen närmare de påverkade, vilket gör att de har större möjlighet att påverka vilket gör att styrmedlen inte gör att stressorerna blir stressande. Fallet är det motsatta när det kommer till de administrativa styrmedlen som är längre bort från de påverkade.

Utifrån respondenternas svar framstår kraven som högre på avdelning 2 än på avdelning 1, dock har de på avdelning 2 en hög grad av kontroll på sitt arbete, samt ett stort socialt stöd från sina kollegor, vilket tycks leda till att de höga kraven inte leder till att de upplever någon stress som påverkar deras arbete på ett negativt sätt. Ur svaren går att skönja olika syn på hur de olika styrmedlen används mellan de olika avdelningarna. Det beror på de olika verksamheternas utformning, där Avdelning 2 behöver en viss mängd arbete för att det ska väga jämnt mellan intäkter och kostnader vilket inte är fallet på Avdelning 1.

39

6.2 Studiens begränsningar

Denna studie har syftat till att undersöka styrsystems påverkan på stressorer inom offentlig sektor, i detta fall Uppsala kommun. Då det setts till två skilda avdelningar inom kommunen, är det svårt att generalisera resultaten till kommunen i sin helhet. Det verkar troligt att resultaten för de administrativa styrmedlen är generella för stora delar av kommunen då de uppkommer ur lagar och policyer som bestäms politiskt. Resultaten för de cybernetiska styrmedlen är svårare att generalisera för stora delar av kommunen eftersom de två undersökta avdelningarna delvis skiljer sig. Vi tycker därför det är svårt att se att stora likheter finns över hela kommunen och dess olika avdelningar.

Till detta arbete utfördes sju intervjuer, två inom avdelning 1 och fem inom avdelning 2. Ur den avdelning där det enbart genomförts två intervjuer blir det därför svårt att se om dessa åsikter är generella för den avdelningen, eller om det är respondentens unika åsikter. De slutsatser som dras för avdelning 1 gällande hur styrmedlen påverkar, blir därför kopplat till den person som intervjuats.

Inom avdelning 2 har det visats på stor överensstämmelse mellan de olika respondenterna som kommer från samma enhet, samt den överståendes, svar gällande styrsystemens påverkan på stressorerna. Här tycks det således som att de resultat som framkommit går att generalisera för den specifika enheten. Dock blir frågan om respondenten från den andra enheten inom avdelningen även den speglar avdelningen i sin helhet, eller om det blir stora skillnader mellan de två enheterna inom avdelningen, samt vilken påverkan det har att den enheten nyligen kommit under samma ledarskap.

Studiens begränsningar, till antalet intervjuer och urvalet respondenter, beror på de tidsramar som funnits med arbetet kombinerat med den tid det tog för att etablera kontakt med de olika avdelningarna, samt att finna tider då möjliga respondenter hade tillfälle att delta på en intervju. Det hade varit bra för studien att få in fler intervjuer för att på ett än bättre sätt se skillnader mellan de olika avdelningarna, dock har det varit svårt under omständigheterna att få in fler intervjuer.

40 diskuterat på sina intervjuer, gällande de cybernetiska styrmedlen. Frågan är dock om det blivit ledande att det utgåtts från de styrsystem som personen i ledande befattning uttryckt, även om tjänstemännen fått möjlighet i sina intervjuer att uttrycka om det finns något mer än de styrmedel som framkommit ur intervjun med ledarna, då det framkommit en del kring administrativa styrmedel. Ur detta kommer även frågan om det finns fler styrmedel som har påverkan, men som respondenterna inte uppfattar som styrmedel.

Det skall dessutom påpekas att studien bygger på respondenternas subjektiva upplevelser av hur de anser att styrsystemen påverkar stressorerna. I intervjuerna har det framstått som att båda avdelningarna gjort bra resultat och inte haft några problem ekonomiskt, det är därför svårt att säga om resultatet beror på detta, hade det varit annorlunda om det ekonomiska läget inom avdelningarna varit sämre? Gällande den subjektiva upplevelsen hos respondenterna är det svårt att säga om de uppfattar de olika styrsystemen som enskilda enheter eller som en blandning, detta då de cybernetiska styrmedlen som framkommit ofta tyckts påverka varandra, såsom nyckeltal som framkommer ur eller beror på budgeten.

Med dessa begränsningar har denna studie ändock kunnat se hur en person på en avdelning upplever hur styrsystemen påverkar stressorerna, samt på den andra avdelningen så har det påvisats stor överensstämmelse mellan de olika respondenterna.

6.3 Framtida forskning

41

7. REFERENSER

Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2009). Den nya ekonomistyrningen, 4:e uppl. Malmö: Liber.

Bell, J. (2006). Introduktion till forskningsmetodik (B. Nilsson övers.). (4:e rev. uppl.). Lund: Studentlitteratur. (Originalarbete publicerat 2005).

Creswell, J.W. (2007). Qualitative Inquiry & Research Design – Choosing Among Five

Approaches (2nd ed.). Thousand Oakes: SAGE.

De Lange, A. H., Taris, T. W., Kompier, M. A. J., Houtman, I. L. D. and Bongers, P. (2003). The very best of the millennium”: longitudinal research and the demand-control-(support) model, Journal of Occupational Health Psychology, 8 (4), pp. 282-305.

Eriksson, B. & Fernholm, C. (2011). Ekonomiska styrsystem och stress – En explorativ studie i hur budget, nyckeltal och incitamentsystem kan påverka stressorerna krav, kontroll och support, Kandidatuppsats Uppsala universitet. Uppsala: Uppsala universitet.

Härenstam, A. (2008). Organizational approach to studies of job demands, control and health,

Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 34 (6, suppl), pp. 144-149.

Häusser, J. A., Mojzisch, A., Niesel, M., & Schulz-Hardt, S. (2010). Ten years on: A review of recent research on the Job Demand–Control (-Support) model and psychological well- being, Work & Stress, 24 (1), pp. 1-35.

Johnson, J. V. & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: A cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population,

American Journal of Public Health, 78 (10), pp. 1336- 1342.

Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain: Implications for job redesign, Administrative Science Quarterly, 24 (2), pp. 285-308.

Kawada, T. & Otsuka, T. (2011). Relationship between job stress, occupational position and job satisfaction using a brief job stress questionnaire (BJSQ), Work, 40, pp. 393-399.