Kandidatuppsats - 15hp Projektorganisering

Full text

(1)!. Kandidatuppsats - 15hp. Projektorganisering En fallstudie av Östers IF’s nya fotbollsarena. Kandidatuppsats- 15hp - Management Datum. Kurskod. Studenter. Examinator. Handledare. -. söndag den 5 juni 2011 -. 2FE01E - Fredrik Falkenström #880128. Marcus Troedsson #891213 -. Richard Nakamura -. Marja Soila-Wadman.

(2) Förord Vi vill tacka alla som har varit med och bidragit till att vi kunde genomföra denna kandidatuppsats. Vi vill börja med att tacka intervjurespondenterna Curt Persson (ordförande i Fotbollsfastigheter i Växjö AB), Claes Risberg (byggledare i Fotbollsfastigheter i Växjö AB), Claes Lövgren (ordförande i Östers IF tillika representant i Fotbollsfastigheter i Växjö AB) och Anders Franzén (projektledare för Arenastaden) för att ni med stor entusiasm har velat vara en del av vår kandidatuppsats. Fortsättningsvis vill vi tacka alla medlemmar i Fotbollsfastigheter i Växjö AB och NCC i Växjö för att vi fick vara närvarande på diverse möten. Vidare vill vi rikta ett tack till vår handledare Marja Soila-Wadman, examinator Richard Nakamura och opponenter på Linnéuniversitetet för feedback under kandidatuppsatsens gång. Arbetet med Östers IF’s nya fotbollsarena har givit oss värdefulla erfarenheter och kunskaper som vi kommer att ha användning av i fortsatta studier och framtida arbetsliv. Ett stort tack till Er alla! Linnéuniversitetet, Växjö, onsdag den 1 juni 2011. Fredrik Falkenström. Marcus Troedsson.

(3) Sammanfattning Kandidatuppsats, Civilekonomprogrammet, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Växjö, Management fördjupning, 2FE01E, VT-2011 Författare. Fredrik. Falkenström, Marcus Troedsson. Titel. Projektorganisering. - En fallstudie av Östers IF’s nya fotbollsarena.. Bakgrund. Trenden. om nya fotbollsarenor tog fart i England under 1990-talet och de tre nyckelfaktorerna säkerhet, kommersiellt värde och tillväxt låg till grund för denna trend. Till Sverige och Växjö kom trenden i början av 2000-talet och den gamla fotbollsarenan, Värendsvallen var nedsliten och en modernisering behövdes.. Syfte. Det. övergripande syftet med studien är att förstå hur Östers IF som en ideell förening har organiserat sig när man ska driva igenom ett stort och komplext projekt som ett arenabygge. Syftet är också att skildra hur man inom Östers IF har gått från idé till verklighet med den nya fotbollsarenan.. Metod. En. fallstudie av projektorganiseringen i Östers IF som gjorts med hjälp av semistrukturerade intervjuer och deltagande observationer. Vi använder hermeneutiken för att i analysen tolka det empiriska material vi har erhållit från intervjuer och observationer. Ett abduktivt synsätt har använts då vi gång på gång har rört oss mellan teori och empiri.. Slutsats. Med tanke på de organisatoriska och ekonomiska risker som arenabygget för med sig har Östers IF varit tvungna att skapa ett bolag, Fotbollsfastigheter i Växjö AB, för att kunna driva projektet. Vidare har vi till skillnad från vad en del av tidigare forskning presenterar identifierat två beställare och två uppdragstagare i denna process..

(4) Summary Bachelor Thesis, Master of Business Administration Program, School of Economics at Linnaeus University in Växjö, Management specialization, 2FE01E, Spring 2011 Author. Fredrik. Falkenström, Marcus Troedsson. Title. Project. Organization - A case study of Östers IF’s new soccer stadium.. Background The trend of new soccer stadiums took off in England and the three key factors of this trend where security, economic value and growth. In the early 2000s the trend came to Sweden and Växjö. The soccer stadium, Värendsvallen were old and needed modernization. Purpose. The overall purpose of this study is to understand how Östers IF as a nonprofit organization has organized themselves when planning a large and complex project as the construction of a new soccer stadium. It also aims to portray how Östers IF has moved from concept to reality with the new soccer stadium.. Method. The case study of the project organization in Östers IF where made using semi-structured interviews and participant observations. We use hermeneutics to interpret the empirical material we obtained from interviews and observations. A abduction approach has been used when we repeatedly have been moving between theory and empiricism.. Conclusion. Östers IF has been forced to create a corporation, Fotbollsfastigheter i Växjö AB, to able be plan the new soccer stadium and handle the organizational and financial risks that the project will bring. Contrary to what some of the previous research presents we have identified two clients and two contractors in this process..

(5) Innehållsförteckning 1. Inledning. 8. 1.1 Bakgrund. 8. 1.2 Problemdiskussion. 9. 1.3 Problemformulering. 11. 1.4 Syfte. 11. 1.5 Avgränsningar. 11. 1.6 Disposition. 12. 2. Metod. 13. 2.1 Valet av människosyn. 13. 2.2 Kvalitativt angreppssätt. 14. 2.3 Tolkningsperspektiv. 14. 2.4 Teoretiskt synsätt. 14. 2.5 Fallstudie. 15. 2.5.1 Tillvägagångssätt för fallstudie. 16. 2.5.2 Urval för fallstudie. 17. 2.5.3 Primär- och sekundärdata. 17. 2.6 Kvalitetsmått. 3. Teori. 18. 19. 3.1 Definition av projekt. 19. 3.2 Projektfaser. 20. 3.2.1 Definitionsfasen. 20. 3.2.2 Planeringsfasen. 21. 3.3 Roller i ett projekt. 22. 3.3.1 Beställare/Projektägare. 22. 3.3.2 Projektledare. 23. 3.3.3 Projektfinansiering. 23. 3.3.4 Projektgrupp. 24.

(6) 3.3.5 Externa relationer. 3.4 Tre projektbegrepp i forskningslitteraturen. 24. 24. 3.4.1 Idédefinitionen. 25. 3.4.2 Satsningsdefinitionen. 25. 3.4.3 Uppdragsdefinitionen. 26. 3.5 Myter om projekt. 4. Empiri. 4.1 Från idé till verklighet. 27. 29 29. 4.1.1 Idéstadiet. 29. 4.1.2 Tredje gången gillt. 31. 4.2 Projektorganisationen. 34. 4.2.1 Fotbollsfastigheter i Växjö AB. 34. 4.2.2 Beroende och samarbete. 37. 4.2.3 Risker och möjligheter. 39. 4.3 Fotbollsfastigheter i Växjö AB’s framtid. 5. Analys. 40. 42. 5.1 Definition – Östers nya fotbollsarena. 42. 5.2 Projektfaser. 43. 5.3 Roller i ett projekt. 46. 5.3.1 Fas 1 – Östers IF som beställare. 46. 5.3.2 Fas 2 – Fotbollsfastigheter i Växjö AB som beställare. 49. 5.3.3 Finansiär – Växjö kommun. 50. 5.4 Externa relationer. 51. 5.5 Idé, satsning eller uppdrag?. 52. 5.5.1 Idé – Växjö kommun. 53. 5.5.2 Uppdrag – Fotbollsfastigheter i Växjö AB och NCC. 54. 5.5.3 Satsning – Östers IF. 54. 5.6 Myter om projekt. 55. 6. Slutsats. 57. 7. Diskussion. 60. 7.1 Hur tillförlitlig är studien?. 60.

(7) 7.2 Hur överförbar är studien?. 60. 7.3 Hur pålitlig är studien?. 61. 7.4 Möjlighet att styrka och bekräfta. 61. 7.5 Förslag till vidare forskning. 61. 8. Referenslista. 63. 8.1 Litteratur. 63. 8.2 Vetenskapliga artiklar. 63. 8.3 Elektroniska referenser. 63. 8.4 Muntliga referenser. 64. Bilagor. Bilaga.1 - Kandidatuppsats - Intervju - Frågeformulär. 65 65.

(8) 1. Inledning Det inledande kapitlet ger läsaren en introduktion till studien med bakgrund och problemdiskussion, följt av problemformulering, syfte och avgränsningar. Kapitlet avslutas med en presentation av dispositionen. Idrott i allmänhet och fotboll i synnerhet är något som intresserar oss författare. Vi har därför valt att studera Östers IF som är en av de främsta fotbollsföreningarna i Sverige, som historiskt sett ingett respekt på såväl den nationella som den internationella fotbollsscenen (NE.se, 2011-05-10, 15:55). Nu börjar ett nytt kapitel i föreningens historia då man ska bygga en ny fotbollsarena. Vi vill därför vara delaktiga i detta kapitels uppstartsfas och undersöka hur Östers IF som ideell förening organiserar det nya arenabygget. Vi har insett vid vår research i databaser och i samtal med diverse personer att mycket studier om arenabyggen har gjorts ur de ekonomiska perspektiven. Det har dock varit svårt att hitta studier på hur man som ideell förening går tillväga när man organiserar ett projekt. Ideell förening kännetecknas av att ändamålet är ideellt. En ideell förening som syftar till att främja sina medlemmar ekonomiskt kan samtidigt inte bedriva ekonomisk verksamhet (Skatteverket.se, 2011-05-31, 08:58). Idrottsföreningar är i regel ideella och följer därför samma regler (Skatteverket.se, 2011-05-31, 09:13). En ideell idrottsförening har ett helt annat lagrum och andra restriktioner att förhålla sig till än ett bolag. Vi finner det därför intressant att studera hur en ideell idrottsförening organiserar ett projekt utifrån dennes resurser.. 1.1 Bakgrund Sedan 1990 har byggnation av nya fotbollsarenor varit en trend inom fotbollsvärlden. Trenden har sitt ursprung inom den engelska fotbollen där 26 fotbollsklubbar har byggt nya fotbollsarenor under 1990- och 2000-talet. (Walter. Geoff, 2011, sid. 49) Centre for the Sociology of Sport (2002) genom Walters (2011, sid. 49) menar att denna trend beror på tre nyckelfaktorer. Första faktorn är att man vill öka säkerheten för publiken. En stark bidragande orsak till denna faktor uppkom året 1989 då 96 stycken supportrar klämdes ihjäl i mötet mellan. -8-.

(9) Liverpool och Nottingham Forest (Walter. Geoff, 2011, sid. 49). Den andra faktorn är att man vill öka det kommersiella värdet för fotbollsföreningarna genom att öka intäkterna vid matchdag med att sälja loger och kunna erbjuda middag i fotbollsarenans restaurang, samtidigt som man vid matchfria dagar kan erbjuda företag konferensmöjligheter. Den ökade mångsidigheten för fotbollsarenan gör att det inte blir en idrottsanläggning som bara används 30 gånger om året, utan kan användas året om och på så vis generera intäkter till fotbollsföreningarna (Centre for the Sociology of Sport, 2002 genom Walter. Geoff, 2011, sid. 50). Den tredje och sista trenden är att man på senare tid har sett hur en ny fotbollsarena kan bidra med tillväxten i en stad. En fotbollsarena ses idag som en vital del av en stads infrastruktur som både bidrar med ekonomiska och sociala fördelar (Walter. Geoff, 2011, sid. 50). ”När Öster spelade i Allsvenskan förra gången 2003, då fick man ju specifikt rusta upp arenan för att den liksom skulle få allsvensk status och det är egentligen så länge sedan man kom fram till att Värendsvallsområdet i sin helhet måste moderniseras”. - Curt Persson. Trenden om arenabygge kom till Sverige och Växjö i början av 2000-talet och det fanns ett behov för Östers IF och Växjö kommun att modernisera, bl a för att möta de arenakrav som fanns för att få spela allsvensk fotboll, men även för att skapa en bättre inramning vid matchdag. Det var några av de faktorer som bidrog till att en ny fotbollsarena kom på tal i Växjö. Även Östers IF’s svårigheter att etablera sig i toppskiktet av svensk fotboll under de senaste åren har varit en bidragande anledning till att ett arenabygge har tagit fart.. 1.2 Problemdiskussion I ett projekt ingår det fler eller färre externa och interna aktörer beroende på projektets storlek. Aktörerna kan ha olika intressen i projektet beroende på vad det är för sorts aktör och vilken roll den spelar i projektet. En aktör kan exempelvis vara beställare, kund, finansiär eller leverantör. Det som är viktigt i ett projekt oberoende dess storlek är att samarbeta och sträva mot samma slutmål. Det finns därför krav på en regelbunden dialog mellan de inblandade aktörerna om hur projektet fortlöper. Jeffrey K. Pinto (1996, sid. 39-42) beskriver tre områden där det kan uppstå konflikt i projektet mellan aktörerna; tidsplanen, budgetgenomförandet och projektets genomförande. Trots att samtliga. -9-.

(10) aktörer strävar mot ett slutgiltigt mål, att färdigställa projektet, så kan de ha olika intressen i vilken väg man ska gå för att nå det slutgiltiga målet. Beställarens primära mål kan vara att få projektet klart i tid, medan leverantören av slutprodukten förklarar att inte möjligheten till detta finns om man inte tilldelas mer resurser. Finns det inte fler resurser att tillgå så måste man tumma på kvaliteten och då blir slutkunden inte nöjd. Detta är ett exempel på att det kan uppstå en målkonflikt mellan aktörerna och man kanske landar i ett mellanläge där ingen av aktörerna är nöjd. Externa relationer skapar enligt Alvesson & Svenningsson (2007, sid. 130) förutsättningar för den enskilde aktören att koncentrera sig på sina egna kärnkompetenser genom att överlämna ansvar till de övriga i nätverket. Vidare menar författarna att om relationen är lyckad kan man uppnå skalfördelar och öka den enskildes aktörs möjlighet att specialisera sig på det den är bäst på. Alvesson & Svenningsson (2007, sid. 140) menar att det finns flera olika faktorer som avgör om nätverksrelationerna blir lyckade eller inte. Dessa faktorer är aktörernas förtroende för varandra, graden av osäkerhet, förekomst av specifika investeringar, de utbytta resursernas betydelse & tillgänglighet och makt- och beroendeförhållanden. Det handlar om att de olika aktörerna i nätverket måste kunna lita på varandra och överlämna de ansvarsområden som en annan aktör i nätverket behandlar bättre. Hur mycket insyn behöver man i en annan aktörs handlingar? Är det bra att ha ett kritiskt öga på sina medaktörer så att man känner kontroll över situationen eller skapar det bara misstro och leder till schismer inom nätverket som försvårar arbetsprocessen? I ett projekt handlar det för aktörerna om att veta vilken roll man har så att oklarheter och konflikter undviks. Rollerna kan förändras under projektets gång beroende på vilken fas man befinner sig i. Macheridis (2009, sid 152) beskriver olika faser i ett projekt där de två första är planerings- och definitionsfasen. Macheridis menar att enligt det så kallade organiska synsättet blir det svårt att se någon gräns mellan definitions- och planeringsfasen, då faserna flyter in i varandra. Om projektfaserna inte har klara gränsdragningar kan det leda till att aktörernas arbetsuppgifter blir lidande, det kan uppstå en osäkerhet i vem som ska göra vad och dubbelarbete eller en klyfta mellan arbetsuppgifterna kan uppstå. Återkopplar vi denna tanke till Alvesson & Svenningssons faktorer så var just att minska graden av osäkerhet en av faktorerna till lyckade nätverksrelationer. Uppstår denna osäkerhet inom nätverket av aktörer så kan arbetet mot projektets slutmål vara i fara. Man kan också se det från det perspektiv att fasernas överlappning kan vara någonting positivt i den mån att aktörerna får insikt i varandras arbetsuppgifter i projek-. - 10 -.

(11) tet och att en bra dialog om projektets fortsättning uppstår.. 1.3 Problemformulering När man ska organisera ett projekt är det viktigt att man beaktar vilka aktörer man allierar sig med. Det är aktören som organiserar projektet som bestämmer hur projektet ska genomföras och vilka andra aktörer denne vill anförtro sig till för att nå ett lyckat projektresultat. Således frågar vi följande: -. Hur kan projektorganisering se ut i en ideell förening?. 1.4 Syfte Det övergripande syftet med studien är att förstå hur Östers IF som en ideell förening har organiserat sig när man ska driva igenom ett stort och komplext projekt, vilka aktörer man allierar sig med och hur man arbetar tillsammans för att uppnå projektmålet. Vidare vill vi även skildra och förstå hur man i projektet med Östers IF’s nya fotbollsarena har gått från idé till verklighet. Syftet är inte att studiens resultat ska kunnas generaliseras på andra ideella föreningar, utan är tänkt att fungera som en exemplifiering för hur projektorganiseringen kan se ut i en ideell förening.. 1.5 Avgränsningar Vi har avgränsat oss till att endast undersöka hur Östers IF som ideell förening organisationsmässigt går tillväga för att möjliggöra framställningen av den nya fotbollsarenan. Vår avsikt är inte att behandla någon teori om ideell förening utan endast beskriva hur de går tillväga när de organiserar ett projekt. Genomförandet av själva byggprocessen är något vi inte kommer att beskriva eller undersöka. Vi kommer inte heller att behandla övriga arenabyggen som utförs i Arenastaden. När det gäller den ekonomiska aspekten kommer vi inte att behandla något som berör nationalekonomisk forskning, som tillväxtmöjligheter eller ökade offentliga utgifter/inkomster. Vi kommer däremot belysa de ekonomiska riskerna med projektet.. - 11 -.

(12) 1.6 Disposition Uppsatsen är indelad i följande kapitel: Inledning. - Det inledande kapitlet ger läsaren en introduktion till studien med bakgrund och problemdiskussion, följt av problemformulering, syfte och avgränsningar. Kapitlet avslutas med en presentation av dispositionen.. Metod. - Metodkapitlet beskriver och motiverar valda tillvägagångssätt för vår kvalitativa undersökning ur ett vetenskapligt perspektiv. Kapitlet börjar med att diskutera och beskriva valet av människosyn och angreppssätt följt av tolkningsperspektiv och teoretiskt synsätt för att avslutas med kvalitetsmått.. Teoretisk referensram - Den teoretiska referensramen utgörs av teorier och begrepp inom projektarbete och projektorganisering med fokus på projektfaser, projektroller, projektbegrepp och myter kring projekt. Empiriskt material . - En övergripande och narrativ fallstudiebeskrivning som presenterar den insamlade empirin. Empirin består av resultat från utförda intervjuer med representanter från Fotbollsfastigheter i Växjö AB, Östers IF och Växjö kommun och deltagande observationer i Fotbollsfastigheter i Växjö AB och på projekteringsmöte.. Analys. - Insamlad empiri i form av intervjuer och deltagande observationer analyseras. Vidare tolkas detta med hjälp av den teoretiska referensramen för att skapa förståelse om den studerade företeelsen.. Slutsats &. Rekommendation. - Ett resonemang kring projektorganiseringen för Östers IF’s nya fotbollsarena och rekommendation till andra ideella föreningar.. Diskussion. - I det avslutande kapitlet diskuteras studiens trovärdighet där bl a resonemang kring resultatets generaliserbarhet ingår. Avslutningsvis ges förslag på fortsatta studier utifrån dragna slutsatser av studiens resultat.. - 12 -.

(13) 2. Metod Metodkapitlet beskriver och motiverar valda tillvägagångssätt för vår kvalitativa undersökning ur ett vetenskapligt perspektiv. Kapitlet börjar med att diskutera och beskriva valet av människosyn och angreppssätt följt av tolkningsperspektiv och teoretiskt synsätt för att avslutas med kvalitetsmått.. 2.1 Valet av människosyn Hur man kan utforska människan och livet här på jorden beror på vilken syn man har på människan och livet. Den ontologiska frågan ”vad man tror på” (Widerberg. Karin, 2002, sid. 27) passar in med hänseende till vilken syn man har. Ontologi (teori om det existerande) och epistemologi (teori om kunskapsproduktion) hänger ihop, det finns med andra ord ett samband mellan ontologi och epistemologi, ett samband som man sällan uppmärksammar. Man kan grovt tala om tre olika ontologiska förståelser av människan: -. ”Människan är helt och hållet unik i förhållande till allt annat på jorden.. -. Människan är delvis unik, delvis lik övriga däggdjur.. -. Människan är helt och hållet lik övriga däggdjur” (Widerberg. Karin, 2002, sid. 28). Om man antar att människan är helt och hållet eller delvis lik övriga däggdjur kan man studera människan helt eller delvis enligt modeller hämtade från den naturvetenskapliga forskningen och utifrån epistemologin i den vetenskapen. Uppfattas människan delvis unik betyder det att delar av människan lämnas öppen eller får undersökas med andra metoder eller angreppsätt. Uppfattas däremot människan helt och hållet unik måste den studeras på ett helt annat sätt, det krävs därför att man utvecklar metoder som är anpassade till människan som studieobjekt. Det är denna människosyn som ligger bakom den kvalitativa forskningen och dess kunskapsteori (epistemologi) (Widerberg. Karin, 2002, sid. 28). Enligt vår ontologiska och epistemologiska syn ser vi på människan som helt och hållet unik i förhållande till allt annat på jorden, vilket gjorde att vi använde en metod som är anpassad för att studera människan. Den kvalitativa metoden gav oss de förutsättningar vi behövde för att kunna studera den sociala miljön i vår företeelse.. - 13 -.

(14) 2.2 Kvalitativt angreppssätt Ett kvalitativt angreppssätt syftar till att förstå innebörden av en unik företeelse eller upplevelse. Man strävar efter att skapa en helhetsbild inom kvalitativ forskning för att förstå hur alla delarna samverkar (Merriam. Sharan, 1994, sid. 30). Kvalitativt inriktade forskare är för det första mer intresserade av process än resultat. ”Vad är det egentligen som sker? Hur ser den ”naturliga” historia ut som ligger bakom den händelse eller företeelse man studerar?” (Merriam. Sharan, 1994, sid. 31). Vi använde oss utav en kvalitativ inriktning när vi utförde vår undersökning. Detta eftersom vi ville som Merriam betonar, undersöka vad som verkligen skedde och vad som låg bakom nybyggnationen. För att klargöra vill vi påvisa hur Östers IF organiserade projektet (vad det är som sker) och vad det fanns för bakomliggande anledningar (historien bakom händelsen) till att man faktiskt utför ett projekt som ett nytt arenabygge.. 2.3 Tolkningsperspektiv Den tolkande, på hermeneutiska tankegångar baserade, forskningen utgår ifrån att det finns många verkligheter och att världen inte är objektivt beskaffad, utan en funktion av samspelet mellan människor. Man använder sig av åsikter och uppfattningar för att tolka verkligheten som enligt den kvalitativa forskningen är mycket subjektiv (Merriam. Sharan, 1994, sid. 31). Bryman & Bell (2005, sid. 298) beskriver hermeneutiken som en kunskapsteoretisk ståndpunkt som brukar beskrivas som interpretativ eller med ett annat ord tolkningsinriktad. Med detta menas att den största vikten ligger på att förstå den sociala verkligheten på grundval av hur deltagarna i en viss miljö tolkar denna verklighet. Hermeneutik handlar om att tolka det empiriska material man erhåller och det var det vi fokuserade på då vi utförde vår analys av det empiriska material vi tillhandahöll. Vår uppgift som hermeneutiker var att ”gå under skinnet” och tolka de svar som vi erhöll. De svar som vi samlade in från diverse respondenter var viktiga i sig men det var mycket upp till oss som hermeneutiker att utläsa vad som egentligen var innebörden i det som respondenterna sa.. 2.4 Teoretiskt synsätt Bryman & Bell (2005, sid. 297-298) menar att förutom den uppenbara skillnaden att det kvalitativa angreppsättet i huvudsak grundar sig på ord till skillnad från siffror (som är kärnan i det kvantitativa angreppssättet) finns det ytterligare två skillnader mellan angreppssätten. Den första skillnaden är att man inom den kvalitativa metoden arbetar uti-. - 14 -.

(15) från ett induktivt synsätt vilket förklaras som att man utgår från empirin till skillnad från det deduktiva synsättet som tillämpas inom den kvantitativa metoden där utgångspunkten är teori. Meningen är alltså att man inom det induktiva synsättet tar upptäcktens väg och ska generera teori från insamlad data istället för att ta bevisföringens väg, vilket man gör inom det deduktiva synsättet, där man prövar teori. För att förklara närmare vad som gäller med induktiv och deduktiv teori så menar Bryman & Bell (2005, sid. 2325) att det induktiva synsättet ser teorin som ett resultat av forskningen där man utifrån observationer gör generaliserbara slutsatser, medan man i det deduktiva synsättet arbetar med ställda hypoteser som granskas empiriskt och som bekräftas eller förkastas. Man kan säga att deduktion grovt handlar om teori → observationer/resultat medan det induktiva synsättet, grovt handlar om observationer/resultat → teori. Alvesson & Sköldberg (2000, sid. 17) menar att valet av det teoretiska synsättet inte är svart eller vit så att man måste välja mellan ett deduktivt eller induktivt synsätt. Det finns enligt Alvesson & Sköldberg möjlighet att kombinera de två synsätten genom att använda ett abduktivt synsätt. Enligt ett abduktivt synsätt kan man börja sin induktivt för att skapa sig förståelse om företeelsen. När man sedan har samlat in empiri kan man börja arbeta deduktivt där man jämför den insamlade empirin mot den teoretiska referensram för att tolka materialet. Det fanns få studier och knapphändig teori inom vårt valda ämnesområde och då fann vi det abduktiva synsättet passande. Vi gick ut på fältet och studerade företeelsen innan vi behandlade någon teori. Vi skapade därmed förutsättningarna att urskilja de delar som skapade situationen som vi senare med hjälp av den teoretiska referensram tolkade.. 2.5 Fallstudie Fallstudie är enligt Merriam (1994, sid. 25) en undersökning av en specifik företeelse, det kan exempelvis vara ett företag, en person, en händelse eller en social grupp som undersöks. Fallstudie är ett angreppsätt där man koncentrerar sig på en enskild företeelse eller situation för att belysa samspelet mellan viktiga faktorer som kännetecknar den specifika situationen. Yin (2009, sid. 18) menar i första hand att fallstudier passar in på situationer där variablerna som gör företeelsen inte går att skilja från omgivningen. Projektorganiseringen av den nya fotbollsarenan som regiseras av Östers IF var en specifik företeelse. Det var en händelse som skedde i den ideella föreningen som avvek från deras övriga verksamhet. Ett samspel av viktiga faktorer och aktörer kunde skildras i. - 15 -.

(16) organiseringen av den nya fotbollsarenan. Vi ansåg därför att fallstudie var det bästa i valet av undersökningsdesign. 2.5.1 Tillvägagångssätt för fallstudie Bryman & Bell (2005, sid. 299) visar att den kvalitativa forskningen innehåller flertalet metoder som används som redskap för insamling av empirisk data: -. Deltagande observation. -. Kvalitativa intervjuer. -. Fokusgrupper. -. Språkbaserade metoder för insamling och analys av kvalitativa data. -. Insamling och kvalitativ analys av texter och dokument. De redskap vi använde oss utav och som också är de viktigaste enligt Bryman & Bell (2005 sid. 299) är de två förstnämnda, deltagande observationer och kvalitativa intervjuer. De kvalitativa intervjuerna vi utförde var av semistrukturerad art. En intervjuteknik som enligt Bryman & Bell (2005, sid. 138) går ut på att låta respondenten utveckla svaren i så hög grad som möjligt. Vi som frågeställare hade i enlighet med Bryman & Bells riktlinjer förutbestämda teman och huvudfrågor att luta oss emot, men lät respondenten tala relativt fritt inom ämnesområdet. Den semistrukturerade intervjuteknikens syfte enligt författarna är att uppnå så specifika, uttömmande och beskrivande svar som möjligt och vi använde därmed så öppna frågeställningar som möjligt. Vi ville få intervjupersonernas åsikter och tankar kring hur organiseringen till arenaprocessen hade gått till. Vi ville inte styra respondenterna mer än inom de förutbestämda teman vi hade satt upp då vi riskerade att missa viktig information. Den semistrukturerade intervjutekniken var därför passande i vår undersökning. Deltagande observationer som vi också använde oss utav handlar om att undersökaren befinner sig i en social miljö och engagerar sig under en bestämd tid för att erhålla en uppfattning om hur kulturen i denna sociala grupp illustreras. Vi gjorde deltagande observationer med representanter från Fotbollsfastigheter i Växjö AB (nämns vidare som fastighetsbolaget) där vårt syfte var att lyssna och observera tongångarna kring projektorganiseringen av Östers IF’s nya fotbollsarena. Vi ville reflektera över hur jargongen var mellan medlemmarna i fastighetsbolaget men också hur man inom fastighetsbolaget. - 16 -.

(17) uppfattade sina samarbetspartners Östers IF och Växjö kommun. 2.5.2 Urval för fallstudie Inom varje fall kan det finnas otaliga platser att observera, många personer som kan intervjuas och ett stort antal dokument som borde läsas. Burgess (1982) genom Merriam (1994, sid. 60) menar därför att man måste bestämma sig för var och när observationerna ska göras, vem som ska observeras och vad som ska observeras. Den urvalsprocess vi använde oss utav i vår undersökning går under icke-sannolikhetsurval och kallas enligt Goetz & LeCompte (1984 genom Merriam 1994) för nätverksurval. Nätverksurval är uppstrukturerat på ett sätt där individer eller organisationer väljs av de man just har intervjuat eller observerat. Det är utifrån rekommendationer från deltagarna i undersökningen som urvalet skapas. Genom att använda sig utav nätverksurval finns det möjligheter att komma till personer eller organisationer som skulle vara svåra att komma åt annars. Eftersom personen som rekommenderar nästa intervjuobjekt fungerar som en dörröppnare har man en väg in och chanserna till att man får en intervju eller observation ökar kraftigt. Även de man intervjuar har en större kunskap om företeelsen så de vet oftast vad som är intressant och kan på så sätt föreslå intressanta individer eller organisationer som kan ge ytterligare djup i studien. Vår utgångsperson i intervjuerna var Curt Persson som är ordförande i fastighetsbolaget och som tidigare var ordförande i Östers IF. Vi valde honom som utgångsperson framförallt för att vi ansåg att han hade störst kunskap om hur processen kring Östers IF´s nya fotbollsarena såg ut och vilka som var nyckelpersonerna i projektet. Det var genom Curt Persson som vi kom i kontakt med de tre ytterligare respondenterna Claes Lövgren, Claes Risberg och Anders Franzén. 2.5.3 Primär- och sekundärdata Det finns två olika typer av data, primär- och sekundärdata. Primärdata är all data som samlas in av författaren för studien, insamlingen kan ske med hjälp av olika tillvägagångssätt. I vår studie samlades primärdatan in med hjälp av semistruktuerade intervjuer och deltagande observationer. Sekundärdata är enligt Bryman & Bell (2005, sid. 230) data som samlats in av andra forskare, institutioner eller organisationer. Fördelen med att använda sekundärdata är bl a att det både sparar tid och pengar, då det innebär att man får tillgång till data med kvalité till en låg kostnad mot om man skulle ta fram datan själv. I vår studie bestod sekundärdatan av en bok skriven av Bert Augustsson som med hjälp av intervjuer av nyckelpersoner i Arenastaden beskriver hur idén till projektet. - 17 -.

(18) av den nya fotbollsarenan kom till och hur samarbetet mellan kommunen och föreningarna har och ser ut.. 2.6 Kvalitetsmått Precis som den kvantitativt inriktade forskningen kan reliabilitet och validitet användas som mått för att få en bild av kvalitén i undersökningen. Det finns emellertid författare som menar att kvalitativa studier ska värderas och bedömas med hjälp av helt andra kriterier än de som kvantitativa forskare använder sig utav. Lincoln & Guba (1985) och Guba & Lincoln (1994) som diskuteras i Bryman & Bell (2005, sid. 306-307) tar upp vikten av att man specificerar termer och metoder för att bedöma och etablera kvalité i kvalitativ forskning. De föreslår trovärdighet som en grundläggande kriterium att använda för bedömning av en kvalitativ undersökning. Trovärdigheten kan delas upp i fyra delkriterier som har en motsvarighet i den kvantitativa forskningen: -. Tillförlitlighet = Intern validitet.. -. Överförbarhet = Extern validitet.. -. Pålitlighet = Reliabilitet. -. En möjlighet att styrka och bekräfta = Objektivitet. Vid studiens slut granskade vi kritiskt hur väl vi bemötte kriterierna. Var vår undersökning trovärdig i andra personers ögon? Var den överförbar till andra ideella föreningar som ämnar att organisera ett stort och komplext projekt? Var undersökningen pålitlig vad gäller faserna i forskningsprocessen såsom; problemformulering, val av undersökningspersoner, beslut angående analys? Hade vi som undersökare agerat i god tro och inte låtit personliga värderingar påverka utförande och slutsats från undersökningen? (Lincoln & Guba (1985) och Guba & Lincoln (1994) genom Bryman & Bell (1995, sid. 307-308)) Vi har med hjälp av respondentvalidering sett till att vi uppfyller de kvalitetsmått som Bryman & Bell (2005, sid. 306-309) diskuterar. Respondentvalidering är enligt Bryman & Bell (2005, sid. 308) en process där forskaren förmedlar sitt resultat till de personer som har ingått i undersökningen. Syftet är att respondenten ska bekräfta att den beskrivning som forskaren förmedlat i sin undersökning är korrekt, eftersom man vill försäkra sig om att resultatet överensstämmer med de erfarenheter och uppfattningar som respondenterna har om företeelsen.. - 18 -.

(19) 3. Teori Den teoretiska referensramen utgörs av teorier och begrepp inom projektarbete och projektorganisering med fokus på projektfaser, projektroller, projektbegrepp och myter kring projekt.. 3.1 Definition av projekt Förslag eller plan är den ursprungliga betydelsen av ordet projekt som ligger nära det latinska ordet projicere, framkasta. När man dagligen pratar om projekt avser det inte endast planen eller förslaget utan också själva implementeringen av den fysiska processen menar Packendorff (1993, sid. 21). Författaren menar att ett projekt ska inneha/vara följande egenskaper: -. ”Engångsuppgift.. -. Förutbestämt slutdatum/leveransdatum.. -. Ett eller flera prestationsmål (t ex resursanvändning och kvalitet).. -. Ett antal komplexa eller ömsesidigt beroende aktiviteter.” (Packendorff. Johann, 2003, sid. 22).. Enligt Tonnqvist (2006, sid. 17) är projekt en arbetsform eller uppdragsform som tydligt är avgränsat i tiden. Följer man projektteorin och dess definition av projekt så är det varken längd eller storlek av ett projekt som avgör om det är ett projekt, utan just att det är påtagligt avgränsat i tiden. Projekt har starkt målfokus menar författaren och projekt ska genomföras med lånade resurser på bestämd tid. Med tanke på detta ska målet vara avgränsat och till förfogande för projektledaren måste det finnas en budget. Det finns ett flertal kriterier som ska uppfyllas för att man ska kunna kalla arbetsformen för projekt: -. ”Bestämt avgränsat mål – unik uppgift.. -. Bestämd tidsperiod – tidsatt.. -. Bestämda resurser – egen budget.. -. Särskilda arbetsformer – tillfällig organisation.” (Tonnqvist. Bo, 2006, sid. 17).. - 19 -.

(20) 3.2 Projektfaser Projektets livscykel är indelad i fyra faser, definitions-, planerings-, genomförande- och reflexionsfasen. De två förstnämnda faserna är de vi kommer att behandla då genomförande- och reflexionsfasen är utanför ramen för vår undersökning. (Macheridis. Nikos, 2009, sid. 145): 3.2.1 Definitionsfasen Första fasen i projektets livscykel är enligt Macheridis (2009, sid. 147) definitionsfasen, det är i denna fas som projektets aspekter ventileras och analyseras. Det är inte ovanligt att man under definitionsfasen genomför en förstudie som syftar till att skapa underlag till beslut om man ska acceptera eller avböja projektet. Innan man accepterar eller förkastar projektet är det viktigt att handlingsplaner och åtgärder diskuteras. Projektets ekonomi måste analyseras och diskuteras för att kunna bedöma vilken vinst som projektet kan generera i såväl kvantitativa termer dvs pengar och kvalitativa termer som bl a innefattas av kompetensutveckling. Det finns många moment inom definitionsfasen men det viktigaste momentet är att skapa en medvetenhet om projektet och vilket värde det har. Detta är inte bara viktigt för beställaren utan även för projektmedarbetarna (Macheridis. Nikos, 2009, sid. 147). Osäkerhet vad gäller uppdraget och förväntat projektresultat kan prägla vissa projekt mer än andra. I projekt med hög osäkerhet är det viktigt att skapa motivation redan under definitionsfasen hos medarbetare, projektledaren och andra intressenter. Att skapa visioner där resultatkrav med målspecifikationer uttrycks i olika former är ett sätt att höja motivationen under den inledande fasen. Det är viktigt att skapa tydliga mål för att skapa motivation i projektet men också för att projektets genomförande och utvärdering grundas i de målen (Macheridis. Nikos, 2009, sid. 148). Den inledande fasen mynnar så småningom ut i ett projektbeslut genom att kontrakt mellan beställare och uppdragstagare undertecknas, ett s k projektdirektiv. Syftet med ett projektdirektiv är att skapa en gemensam bild av det förväntade projektresultatet vilket utgör underlaget för det fortsatta projektarbetet. Eftersom projekt är av olika karaktär skiljer det sig även hur specificerade projektdirektiven är. I projekt med konkreta mål kan det räcka att mål specificeras genom olika villkor som beställaren anger. I projekt med diffusa mål ställs det högre krav på uppdragstagaren. Uppdragstagaren ska löpande. - 20 -.

(21) stämma av med beställaren att dennes behov och förväntningar uppfylls (Macheridis. Nikos, 2009, sid. 148-149). Definitionsfasen avslutas med att en projektledare tillsätts. Projektledaren har i uppgift att leda och styra projektets planering, genomförande och avslutning, han eller hon har även det övergripande ansvaret så att projektets mål uppnås (Macheridis. Nikos, 2009, sid. 149). 3.2.2 Planeringsfasen Planeringsfasen syftar enligt Macheridis (2009, sid. 149) till att skapa en struktur i projektarbetet genom att bl a fastställa en deadline för projektet. Det finns därför ett behov av att kartlägga och planera vad som ska göras, när det ska göras och i vilken ordning det ska göras. Projektplanen kan fungera som ett sätt att få arbetssättet godkänt av beställaren och få ett samtycke kring projektets genomförande. Projektplanen utgör även ett viktigt underlag kring uppföljning och ger beställaren möjlighet att följa projektarbetets utveckling. Vilken typ av projekt det handlar om är viktigt när det kommer till att sätta ramar och ange gränser för hur detaljerad eller övergripande planeringen kan vara. Om projektet har klara mål och tydliga kravspecifikationer kan det vara lättare att tidsindela och bestämma resursbehovet, vilket leder till att man kan göra tidsplaner som både är omfattande och detaljerade. Projekt som snarare har en vision som utvecklas och konkretiseras under projektets gång, har svårare att skapa en detaljerad tidsplan i förväg, då det finns en hög osäkerhet kring projektets mål och struktur (Macheridis. Nikos, 2009, sid. 149). Det finns två synsätt vid planering; det mekaniska och det organiska. Det mekaniska synsättet är planeringsinriktat medan det organiska synsättet syftar till att skapa en medvetenhet om projektprocessen. Det mekaniska synsättet betraktar ett antal faser som följer varandra genom projektets livscykel. Till skillnad från det mekaniska synsättet sätts det inom det organiska synsättet inga klara gränser mellan faserna och det är inte ovanligt att faserna löper parallellt med varandra. Planering enligt det mekaniska synsättet lämpar sig på projekt med konkreta mål, medan planering enligt det organiska synsättet lämpar sig på projekt med oklara mål (Macheridis. Nikos, 2009, sid. 150).. - 21 -.

(22) 3.3 Roller i ett projekt Fördelningen av roller, befogenheter och ansvarsområden ska vara tydligt när ett projekt ska organiseras, varje rollbeskrivning för den enskilde individen ska vara unik menar Tonnqvist (2006, sid. 75). Delat ansvar är något man ska försöka undkomma då det kan uppstå osäkerhet i vem som ska göra vad eller med tanke på risken för dubbelarbete. Författaren menar att beställaren och projektledaren innehar de viktigaste rollerna i ett projekt, det är kring dessa projektet är organiserat och de utgör tillsammans projektets kärna. 3.3.1 Beställare/Projektägare Beställare är enligt Macheridis (2009, sid. 34) den person eller organisation i ett projekt som på förhand försäkrar sig om ett visst resultat. Resultatet menar författaren kan vara köp och leverans av en produktionsanläggning, vars arbete låtes göras av en annan person eller organisation. Macheridis (2009, sid. 34) förklarar att beställaren antingen kan vara intern eller extern, alltså befinna sig innanför eller utanför den egna organisationen. Vid projekt med en extern beställare har marknads- och konkurrenssituationen stor inverkan. Innan beställaren anförtror sig till en uppdragsgivare kan den ägna mycket tid och resurser till att jämföra olika leverantörers anbud för att sedan bland urvalet välja den mest lämpade för projektet menar Macheridis (2009, sid. 34). Kvaliteten och priset på slutprodukten är av central betydelse hos en extern beställare menar författaren. Hur mycket den externe beställaren är involverad i projektet beror helt på hur stor osäkerheten är. Finns en stor osäkerhet i projektet deltar en representant från beställaren hos uppdragstagaren, enligt Macheridis (2009, sid. 34) är dock inte den externe beställaren vanligtvis med och rör i projektets utförande utan vill endast se att det resultat som specificerats i beställningen uppnås. Rollen som den externe beställaren har varierar beroende vilken fas man befinner sig i under projektet. Under definitionsfasen menar Macheridis (2009, sid. 37) att beställaren spelar en avgörande roll, då den definierar och fastställer vad den verkligen vill ha ut av projektet. Under genomförandefasen förklarar däremot författaren att beställaren håller sig lite mer i bakgrunden, dock finns beställaren eller i alla fall en representant från beställaren med och kontrollerar projektet vid viktiga beslutsfattanden. Beställaren är projektets formelle ägare och innehar det yttersta ansvaret trots att mycket ansvar delegeras till projektledaren. Det är beställaren som ansvarar för projektets mål, det är den som ska utse projektledare och tilldelar resurser (Tonnqvist. Bo, 2006, sid.. - 22 -.

(23) 76). Det är beställaren som har den beslutsfattande rollen om när, hur och om ett projekt ska starta. ”Beställaren representerar uppdragsgivaren, alltså kunden, medan projektledaren representerar uppdragstagaren, det vill säga leverantören” (Tonnqvist. Bo, 2006, sid. 76). 3.3.2 Projektledare Projektledaren kan enligt Tonnqvist (2006, sid. 77) förklaras som projektets VD och det är projektledaren som ska leda projektgruppen till ett resultat som sedan ska levereras till beställaren. Författaren tar upp ett flertal egenskaper som en projektledare bör inneha; genuint intresse för människor, kommuniceringsförmåga så att medarbetarna känner sig väl bemötta och respekterade, ledarskapsegenskaper för att delegera arbetsuppgifter utefter varje individs förmåga, kunna identifiera sina egna brister för att kunna komplettera dem. Alla dessa egenskaper tar Tonnqvist (2006, sid. 77) upp och till det lägger han också till att projektledaren ska vara chef, mentor, expert och människa. Författaren beskriver inte bara hur projektledaren ska vara som person utan också vad dennes arbetsuppgifter är: -. ”Ser till att projektmålet uppnås.. -. Planerar och organiserar projektet.. -. Delegerar och följer upp aktiviteter.. -. Löser problem och konflikter.. -. Påverkar och får saker gjorda.. -. Kallar till och leder projektmöten och styrgruppsmöten.. -. Kommunicerar, engagerar och motiverar.” (Tonnqvist, Bo, 2006, sid. 77).. 3.3.3 Projektfinansiering ”För projekt gäller som för alla andra investeringar att de måste finansieras. Kapital är kritisk resurs i den bemärkelsen att den inte bara är nödvändig utan nästan alltid kräver återbetalning och avkastning för att vara tillgänglig” (Macheridis. Nikos, 2009, sid. 46). I fråga om stora projekt som exempelvis nysatsningar i befintliga verksamheter eller helt nya och större satsningar så kommer frågan i ett tidigt skede angående hur projektet ska finansieras menar författaren. Han fortsätter att förklara att det kan ligga i intresse att skilja projektet från basorganisationen om belastningen och risken för ett misslyckande är hög. När man pratar om val av finansiering så menar Macheridis (2009, sid.. - 23 -.

(24) 47) att man normalt syftar till två olika former, dessa är finansiering med hjälp av eget kapital (eller ägarkapital) eller finansiering genom lån. 3.3.4 Projektgrupp Huvuduppgiften som en projektgrupp har är att genomföra de aktiviteter som är beställt från beställaren. Det är medlemmarnas uppgift i denna grupp att förstå vad beställaren vill ha ut av projektet. Andra viktiga uppgifter som en projektgrupp tar sig an enligt Tonnqvist (2006, sid. 77) är att rapportera prestationer och arbetade timmar, följa kvalitetssystem, metoder och rutiner och självfallet deltaga på projektmöten. När urvalet för en projektgrupp ska utföras tittar man först och främst på kompetensen för varje enskild individ men kriteriet att samarbeta i grupp kommer inte långt därefter menar Tonnqvist (2006, sid. 77) 3.3.5 Externa relationer Externa relationer skapar förutsättningar för den enskilde aktören att koncentrera sig på sina egna kärnkompetenser genom att överlämna ansvar till de övriga i nätverket menar Alvesson & Svenningsson (2007, sid. 130). Författarna fortsätter att förklara att med överlämnat ansvar till andra aktörer i nätverket kan den enskilde aktören öka sina möjligheter att specialisera sig på det den är bäst på. Är relationerna inom nätverket lyckade så kan man uppnå skalfördelar menar författarna. Alvesson & Svenningsson (2007, sid. 140) tar upp flera faktorer som avgör om nätverksrelationerna blir lyckade eller inte. Dessa faktorer är: -. Aktörernas förtroende för varandra. -. Graden av osäkerhet. -. Förekomst av specifika investeringar. -. De utbytta resursernas betydelse & tillgänglighet. -. Makt- och beroendeförhållanden.. 3.4 Tre projektbegrepp i forskningslitteraturen Flera forskare menar enligt Engwall (1999, sid. 153-154) att det finns tre projektbegrepp som har olika syn på vad projekt är för typ av företeelse, projekt som idé, satsning eller uppdrag.. - 24 -.

(25) 3.4.1 Idédefinitionen När projekt används enligt idédefinitionen betonas innehållet bakom en eventuell satsning, man utgår ifrån det tänkta framtida objektet och fokuset ligger på vision och intention med projektet. Ett projekts framställande, genomförande och realisering tolkas som oproblematiskt menar författaren, i tanken är redan projektet färdigställt trots att det i själva verket inte är det. Engwall (1999, sid. 155) förklarar att projekt enligt idédefinitionen är den vanliga användningen när man pratar om samhällsbyggande och stadsplanering och det viktiga i projektet är inte den faktiska realiseringen utan formuleringen, med andra ord idén vad projektet ska användas till vid färdigställandet. ”Projekt är en idé under arbete, d v s det finns resurser avdelade för att se hur idén kan omsättas i praktiken” (Bengt-Arne Vedin 1983:19 genom Engwall. Mats, 1999, sid. 156). Med detta menar Vedin att projekt i denna mening enligt idédefinitionen är framåtsyftande, visionära och markerar viljeinriktning. 3.4.2 Satsningsdefinitionen Inom satsningsdefinitionen refererar projekt enligt Engwall (1999, sid. 154) till en satsning som avviker från övrig verksamhet. Denna definition av projekt sammanfattas som ”en satsning som utförs för att realisera ett särskilt syfte” (Engwall. Mats, 1999, sid. 154). Tonvikten i satsningsdefinitionen ligger till skillnad från idédefinitionen på genomförandet av det fattade projektbeslutet. Författaren tar upp idrottsarenan Globen som ett exempel, vilken byggdes på 1980-talet. Detta var ett stort byggprojekt som inkluderade ett stort antal arkitekter, materialleverantörer, underentreprenörer, konsulter, finansiärer och några av Sveriges största entreprenadföretag. Detta är enligt Engwall (1999, sid. 158) ett typexempel på ett extremt och extraordinärt projekt som genomförs under en begränsad tidsperiod. Han fortsätter att beskriva det som ett projekt som kräver samverkan över traditionella organisationsgränser, ett som sticker ut i förhållande till sin bakgrund och ett projekt som utgör ett undantag från organisationens dagliga sysslor. ”Medvetna satsningar som görs vid sidan av organisationers löpande aktiviteter utgör projekt. (…) Det kan vara planering, beslut och byggande av en anläggning, byggande av ett företag, genomdrivande av en reform eller utvecklingen av en produkt” (SahlinAndersson 1989:11 genom Engwall, Mats, 1999, sid. 158). Projekt enligt satsningsdefinitionen tar, enligt Alexander (1966) och Björklöf (1976) genom Engwall (1999, sid. 158-159), projektets mål, syfte, användning etc som givet och lägger istället fokus och kraft på frågor som rör organisationen vilket kan vara planering, ledning, samordning. - 25 -.

(26) och administration av satsningens genomförande. Engwall (1999, sid. 159) menar att projekt enligt satsningsdefinitionen fungerar som en arbetsprocess över tiden och indata till projektet är något slags överordnat mål medan utdata är någon form av produkt eller objekt. Det som också är utmärkande inom satsningsdefinitionen är att de inblandade aktörerna går samman och strävar mot ett och samma överordnat mål för samtliga inblandades bästa. Då man har detta överordnade mål att arbeta mot menar författaren att intressekonflikter och oklarheter ofta tonas ned. Engwall (1999, sid. 162) styrker sitt ställningstagande, gällande detta sätt att arbeta över organisationsgränser med ett gemensamt överordnat mål, med hjälp av Mintzberg (1979, sid. 457) som beskriver detta som specialfall i den organisationsform han kallar adhocrati. Inom såväl idé- som satsningsdefinitionen framstår projekt som ett gemensamt mål för samtliga inblandade aktörer, enligt författaren. Det man utgår ifrån inom båda definitionerna är objektet vare sig det endast är planerat enligt idédefinitionen eller realiserat som uttrycks inom satsningsdefinitionen. De två nämnda definitionerna kan som författaren förklarar ses som varandras spegelbilder, idédefinitionen understryker den intellektuella och kognitiva idéutvecklingen medan satsningsdefinitionen lägger tonvikten på den handfasta och praktiska realiseringen av ett och samma objekt. 3.4.3 Uppdragsdefinitionen Det tredje projektbegreppet som Engwall tar upp är uppdragsdefinitionen och här relateras projektet till en specifik aktör (individ eller organisation) och dennes perspektiv till skillnad från de två andra definitionerna där det relateras till objektet. Projekt enligt uppdragsdefinitionen avgränsas enligt Engwall (1999, sid. 160) utifrån den aktör som erhållit en order, uppdrag eller en formell beställning. Beställningen kommer från en känd uppdragsgivare som kan vara en extern kund eller en intern individ. Utgår man från den enskilde aktören så menar Engwall att det inte endast finns ett entydigt projekt utan minst lika många projekt som aktörer. Det handlar om att den enskilde aktören har sina specifika projektuppdrag under olika skeenden under det stora projektet. Roller och perspektiv kan fylla olika syften för olika aktörer menar Engwall. Projekt enligt uppdragsdefinitionen tar sig uttryck internt inom organisationer för arbetsuppgifter som faller utanför ramen för organisationens sedvanliga arbete. Det kan enligt Engwall (1999, sid. 160) vara projekt som att utveckla en ny produkt, bilda en produktionsanläggning eller leda en utredning. Inom vissa branscher arbetar man med projekt som en allmän benämning på uppdrag från en uppdragsgivare, det gäller exempelvis inom byggbran-. - 26 -.

(27) schen där företagen arbetar mot entreprenadkontrakt för byggnation av ett objekt. Då projekt enligt uppdragsdefinitionen avgränsas utifrån den individ, organisation eller vilken aktör det än må vara så behöver inte projektet i sig vara extraordinärt eller unikt. Packendorff (1992, sid. 13) genom Engwall (1999, sid. 161) förklarar att uppdragsdefinitionen inte handlar om unika projekt utan snarare om repetitiva projekt. Engwall beskriver att repetitiva projekt passar in väl på byggentreprenadföretagen och dess verksamhet. Trots att varje byggprojekt är unikt i sig är byggföretagets struktur, organisation, administration etc likartat från det ena projektet till det andra, därav blir det ett repetitivt projekt ur byggföretagets perspektiv.. 3.5 Myter om projekt Alla projektkurser och praktiska projektledningsböcker betonar samma sak, att projekt formulerar i förväg tydliga mål. Hög medvetenhet och delaktighet i målen är något som förespråkas ifrån alla projektdeltagarna. Gemensamma mål är viktigt för att projektet ska bli lyckosamt, d v s projektledning handlar om att skydda projektarbetet från olika störningar som kan hota måluppfyllelsen. Projekt är även en unik och välavgränsad verksamhet som har en tydlig start och ett tydligt slut. Detta är något som enligt Blomberg (1998, sid. 31-42) är en av många myter, han menar att projektmålen förändras över tiden, att mål aldrig kan vara helt gemensamma och att det är svårt att definiera ett projekts början och slut. Det första avslöjandet om att projektmål förändras över tiden är inte så kontroversiellt, i ett projekts tidiga stadium handlar det ofta om att samla resurser för att överhuvudtaget kunna åstadkomma någonting. Det bästa exemplet är att likna det med ett oljeexploateringsprojekt där man i ett tidigt skede av projektet samlar resurser för att förhoppningsvis upptäcka olja. Hur länge man letar efter olja är en annan fråga, men om man upptäcker olja förändras projektets mål gradvis. Målet förändras från att man letar efter olja till att man nu utvinner oljan (Blomberg. Jesper, 1998, sid. 32). I ett projekt deltar ofta flera personer som kommer från olika avdelningar och/eller företag. Byggprojekt är ett exempel där arkitekter, konstruktörer, byggare och installatörer arbetar tillsammans för att komma från ritning till verklighet. Att just sammanföra människor med olika kompetenser är en av poängerna med att man arbetar i projekt. Vidare att en arkitekt och en byggentreprenör under byggprocessen har olika mål är inte så konstigt. Arkitekten har som mål att skapa en byggnad som är estetiskt tilltalande, en byggnad som kan åldras värdigt. Byggaren vill att byggprocessen sker utan några ovän-. - 27 -.

(28) tade störningar som kan försena byggnationen eller göra det dyrare än förväntat. Finansiärer, installatörer, byggherrar med flera har olika mål med sitt projektdeltagande, det är logiskt att de har olika mål, roller och funktioner i projektarbetet (Blomberg. Jesper, 1998, sid. 33-34). Pinto (1996, sid. 39) menar också att det finns målkonflikter i projektarbeten. Konflikter uppstår mellan intressenter angående tidsplanen, budgetgenomförande och projektets genomförande. Intressenterna fokuserar på olika delar av projektet och det uppstår därför en målkonflikt mellan intressenterna. Man kan enligt Blomberg (1998, sid. 19) få stora problem när man försöker fastställa när ett projekt börjar, beroende på ambition och noggrannhet kan man få olika svar. Om man skulle fråga personer om deras ursprung i projektet, händer det ofta att de hänvisar till ett tidigare skede i projektet när någon eller några andra formulerat innehållet för projektet. Det är inte ovanligt när man går tillbaka till dessa källor att man får samma svar, det kan tyckas vara möjligt att hela tiden gå ett steg tillbaka i tiden. När det gäller ett projekts idémässiga ursprung är det framförallt svårt att identifiera en start, även om det kan finns en rad uppfattningar och myter om hur idéen till projektet kom till. På samma sätt som det kan vara svårt att definiera ett projekts början är det lika svårt att säga när projekt är klart. Då vissa projekt är större än andra och kräver stora finansiella resurser kan det ofta vara svårt att finansiera allt med hjälp av eget kapital, det betyder att man måste låna pengar från en extern finansiär om man vill att projektet ska bli verklighet. Det betyder att projektet fortfarande är en finansiell risk även när det är slutfört och måste skapa intäkter som täcker lånekostnaderna. Det gör att projektet får långsiktiga konsekvenser som man måste ta hänsyn till och vara medveten om (Blomberg. Jesper, 1998, sid. 28).. - 28 -.

(29) 4. Empiri En övergripande och narrativ fallstudiebeskrivning som presenterar den insamlade empirin. Empirin består av resultat från utförda intervjuer med representanter från Fotbollsfastigheter i Växjö AB, Östers IF och Växjö kommun och deltagande observationer i Fotbollsfastigheter i Växjö AB och på projekteringsmöte.. 4.1 Från idé till verklighet 4.1.1 Idéstadiet För att kunna beskriva hur Östers IF som ideell förening har organiserat projektet av den nya fotbollsarenan måste man gå tillbaka i tiden och förstå bakgrunden till projektet. Vi inledde varje intervju vi utförde med Curt Persson – ordförande i fastighetsbolaget, Claes Lövgren – ordförande i Östers IF, Anders Franzén – projektledare på kommunen för hela Arenastaden och Claes Risberg – byggledare i fastighetsbolaget, med frågan ”Kan du beskriva hur idén om Östers nya fotbollsarena kom till?”. På den frågan fick vi inget klart och tydligt svar utan planeringen och idén till den nya fotbollsarenan har växt fram över tid. Värendsvallen, Östers IF:s fotbollsarena, byggdes 1966 (Idrottsplats.se, 2011-05-02, 12:26) och när Östers IF gick upp i Allsvenskan 2003 var fotbollsarenan nära 40 år gammal och snacket gick menar Curt Persson (2011-03-30) att fotbollsarenan var nedsliten, betonggrå och omodern. ”När Öster spelade i Allsvenskan förra gången 2003, då fick man ju specifikt rusta upp arenan för att den liksom skulle få allsvensk status och det är egentligen så länge sedan man kom fram till att Värendsvallsområdet i sin helhet måste moderniseras” (Persson. Curt, 2011-03-30). I intervjun med Claes Risberg menar han att ”man har hållit på nu i tio år och på olika sätt att försöka förverkliga den här arenan, man har ritat och berättat och drömt och önskat” (Risberg. Claes, 2011-04-12). Claes Risberg menar att det största projektet som inte realiserades var Steen & Ström- affären men det första projektet att gå i kras för att bygga en ny fotbollsarena på Värendsvallsområdet stod All Sports Biz för (Augustsson. Bert, 2010, sid. 40). I januari 2004 uppkom en nyhetssensation i media som förklarade att det norskägda bolaget All Sports Biz tillsammans med Växjös kommunalråd och föreningarnas (Östers IF, Växjö Lakers, IFK Växjö) klubbledare hade storslagna planer. - 29 -.

(30) för Värendsvallsområdet. Vision Värendsvallen kallades projektet och skulle uppgå till en kostnad om ca två miljarder kronor inkluderat ny fotbollarena, ishockeyarena och ombyggnation av gamla Värendsvallen till en ny friidrottsarena och dessutom 500 nya bostäder (Augustsson. Bert, 2010, sid. 40-41). Växjö kommun avsatte 300 000 kronor för projektering och sen var arbetet igång men inte ens ett år fick projektet löpa förrän det avbröts på grund av eller tack vare att Smålandsposten avslöjade den art av finansiering som All Sports Biz hade tänkt till projektet, förklarar Augustsson (2010, sid. 41). Denna art av finansiering skulle komma från den USA-baserade pensionsfonden CQZ vilket visade sig vara inblandad i olagliga affärer i Paraguay: ”Smålandsposten började ana ugglor i mossen kring det projektet och hittade finansieringen på en bar i New York och man spekulerade i att det var knarkpengar och allt möjligt” (Risberg. Claes, 201104-12). Baren Tequila Sunrise blev ett tydligt bevis på att CQZ skulle kunna vara finansiär till Vision Värendsvallen och samarbetet mellan Växjö kommun och All Sports Biz avbröts, förklarar Augustsson (2010, sid. 41). Det andra och största projektet handlade om samarbetet med det norska bolaget Steen & Ström, specialister på att bygga och förvalta köpcentrum, och enligt Augustsson (2010, sid. 36) var de bäst lämpade utav de kandidater som ville bygga Arenastaden. Curt Persson poängterar att Steen & Strömprojektet var mycket mer seriöst och deras plan var att: ”göra ett handelsområde av Värendsvallen och väva in idrottsanläggningarna” (Persson. Curt, 2011-03-30). Växjö kommun och Steen & Ström skrev ett samarbetsavtal år 2006 och senare samma år också ett samverkansavtal. Enligt Anders Franzén (genom Augustsson, 2010, sid. 12) skulle Steen & Ström projektet kosta över en miljard kronor, för den summan ingick endast en multiarena för hockey och andra evenemang och en fotbollsarena. Anders Franzén, som blev utnämnd till projektledare för Arenastaden 2005 och således även involverad i detta projekt, funderade på om kommunen var naiva eller okunniga på vilket sätt detta drevs, han tror på det sistnämnda. Curt Persson, då som ambassadör för projektet, såg redan ett halvår innan projektet rann ut i sanden att det så skulle göra och avgick. ”Projektet blev monstruöst alltså och fullständigt overkligt och jag gick ut och klev av offentligt kan man säga, för min egen heders skull som fastighetsekonom. Det blev ett herrans hallå kring det kan man säga men jag gick ut och uttalade mig om att det här aldrig kommer att hålla. Sen ett knappt halvår efteråt så drog sig Steen & Ström ur” (Persson. Curt, 2011-03-30). November 2008 drog sig Steen & Ström ur och meddelade att man inte tänkte fullfölja avtalet med Växjö kommun, den rådande lågkonjunkturen med vikande handel som. - 30 -.

(31) följd var bl a förklaringen men Anders Franzén (genom Augustsson, 2010, sid. 15) ser förklaringen som oklar då man inte långt innan hade sagt från Steen & Ströms sida att man såg potential i att utveckla handeln. Två projekt med varierande seriositet hade nu gått i kras. Skulle det bli tredje gången gillt eller vad skulle hända med Värendsvallsområdet? 4.1.2 Tredje gången gillt Efter att Steen & Ström-affären gick i kras funderade politikerna hur de skulle gå vidare med Arenastaden, alla var fortfarande överens om att de ville modernisera området, frågan var bara hur? Anders Franzén (2011-04-08) menar att kommunen hade ett antal vägar de kunde gå för att få till stånd den vision de så länge hade haft för Värendsvallsområdet. Man kunde återigen försöka hitta en extern partner som skulle köpa marken och finansiera hela byggnationen som kommunen skulle garantera att hyra. Men efter två misslyckade projekt hade man tappat tilltron till den taktiken så man började titta på andra lösningar. Det man gjorde var att titta på vilket intresse idrottsföreningarna hade och om det från deras sida var möjligt att hjälpa till att bygga sina egna arenor. Claes Risberg (2011-04-12) menar att kommunen kom till Östers IF i slutet av 2008 och frågade om det fanns en möjlighet att tillsammans ingå ett samarbete för att modernisera Värendsvallsområdet. Östers IF började då samarbeta med de två andra idrottsföreningarna, Växjö Lakers och IFK Växjö som också ville bygga nya arenor. Östers IF fortsatte med att ta fram ett förfrågningsunderlag till kommunen och anlitade byggbolaget PEAB och Arkitektbolaget i Växjö där man tog fram ett förslag till Östers IF’s nya fotbollsarena. Anders Franzén (2011-04-08) påpekar att det var avgörande att föreningarna samarbetade och kunde hitta en gemensam modell tillsammans med kommunen som så småningom mynnade ut i ett samverkansavtal mellan kommunen och idrottsföreningarna. Det gjorde att man inte behövde laborera med olika lösningar mellan föreningarna. Men det fanns fortfarande frågetecken kring kommunens inblandning i projektet och hur hela processen skulle se ut. Skulle kommunen bygga, äga och driva hela anläggningen och sen hyra ut anläggningen till Östers IF eller skulle Östers IF bygga, äga och driva anläggningen? Anders Franzén menar att det fanns för- och nackdelar om kommunen skulle bygga fotbollsarenan. Fördelen hade varit att kommunen hade haft ensam kontroll över hela byggnationen. Nackdelen var att kommunen har ett annat regelverk för att handla upp entreprenader. Föreningarna är friare i sin upphandling och kan förhandla. - 31 -.

No results found