Zlepšení náborového procesu pomocí kariérních stránek

Zlepšení náborového procesu pomocí kariérních stránek

Bakalářská práce

Studijní program: B6208 – Ekonomika a management

Studijní obor: 6208R175 – Ekonomika a management služeb Autor práce: Hana Kořínková

Vedoucí práce: Ing. Kateřina Maršíková, Ph.D.

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto pří- padě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vyna- ložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

Poděkování

Ráda bych poděkovala Ing. Kateřině Maršíkové, Ph.D. za pomoc, připomínky a odborné vedení při zpracovávání mé bakalářské práce. Rovněž děkuji Ing. Kateřině Podlahové za poskytnutí údajů o vybrané společnosti. Mé poděkování patří také mé rodině za podporu a trpělivost, kterou mi během studia poskytla.

Anotace

Cílem práce je návrh na vytvoření kariérních stránek včetně jejich obsahu a implementace jako vhodného nástroje pro zlepšení náborového procesu. První část se věnuje teoretickým východiskům problematiky personálních činností, náborového procesu a metod náboru, především e-recruitmentu. Následuje rozbor a popis současného stavu procesu náboru ve vybrané společnosti. V další části jsou představena sekundární data, týkající se užívání kariérních stránek jinými společnostmi poskytujícími služby a primární data získaná z vlastního dotazníkového šetření, týkajícího se tvorby kariérních stránek. Cílem těchto šetření je posouzení názoru na důležitost kariérních stránek a na jejich obsah, umístění a design, a to z pohledu studentů ekonomických oborů a z pohledu zaměstnanců vybrané společnosti. Na základě těchto zjištěných primárních a sekundárních dat a rad pro tvorbu je vytvořen návrh kariérních stránek, včetně zhodnocení časové a finanční náročnosti jejich implementace.

Klíčová slova

Nábor, náborový proces, e-recruitment, kariérní stránky, trendy v náboru.

Annotation

Improvement of a Recruitment Process with Career Sites

The aim of the bachelor thesis is to propose one more recruitment tools for attracting new candidates. Specifically, there should be the creation of a career website, with a focus upon its content and implementation as a practical tool of an improvement of a recruitment process. The first part of the thesis deals with the theoretical basis of human resource management, the recruitment process and methods of recruitment, especially e-recruitment.

The next part consists of a description of the current recruitment process, shows the secondary data regarding usage of the career website by service companies and primary data obtained within two surveys which relate to the creation of the career websites. The aim of these surveys was to find out respondent´s views on an importance of the career websites and on their content, design and implementation, from the perspective of students from economic fields and from the perspective of employees of the selected company. Based on the primary and secondary data and recommendations for creating the career website, there was created a proposal for the career websites including an evaluation of the time and financial demands of their implementation.

Keywords

Recruitment, recruitment process, e-recruitment, career sites, trends in recruitment.

OBSAH

Seznam obrázků……….11

Seznam tabulek………...12

Seznam zkratek………...13

Úvod……….14

1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PROBLEMATIKY NÁBORU ZAMĚSTNANCŮ………...16

PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ... 17

1.1.1 Personální plánování a vytváření pracovních míst ... 17

1.1.2 Získávání a nábor pracovníků ... 17

1.1.3 Výběr a přijímání pracovníků ... 18

1.1.4 Hodnocení a odměňování pracovníků ... 19

1.1.5 Péče o pracovníky a jejich vzdělávání ... 19

1.1.6 Pracovní vztahy, zařazování pracovníků a ukončování pracovního poměru 20 1.1.7 Personální informační systém ... 20

1.1.8 Průzkum trhu práce ... 21

1.1.9 Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků ... 21

VÝZNAM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ PRO PODNIK ... 21

2 ZÍSKÁVÁNÍ A NÁBOR PRACOVNÍKŮ………23

ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Z VNITŘNÍCH A VNĚJŠÍCH ZDROJŮ ... 23

2.1.1 Získávání z vnitřních zdrojů ... 23

2.1.2 Získávání z vnějších zdrojů ... 24

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ... 25

METODY NÁBORU ... 26

2.3.1 Uchazeči se nabízejí sami ... 26

2.3.2 Doporučení zaměstnanců ... 26

2.3.3 Inzerce ... 27

2.3.4 Přímé hledání ... 27

2.3.5 Úřady práce... 28

2.3.6 Personální agentury ... 28

2.3.7 Vzdělávací instituce ... 29

2.3.8 Odborové organizace ... 29

2.3.9 Bývalí zaměstnanci ... 29

2.3.10 Den otevřených dveří a veletrh pracovních příležitostí ... 29

2.3.11 E-recruitment ... 30

TRENDY V NÁBORU ... 31

2.4.1 Sociální sítě ... 31

2.4.2 Výhody a nevýhody sociálních sítí ... 32

2.4.3 LinkedIn ... 33

2.4.4 Facebook ... 33

2.4.5 Mobilní recruitment ... 33

KARIÉRNÍ STRÁNKY ... 34

2.5.1 Cíl ... 35

2.5.2 Obsah a trendy ... 35

2.5.3 Gamifikace a její využití v recruitmentu ... 35

3 PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉ SPOLEČNOSTI………37

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ... 39

METODY NÁBORU ... 39

NÁBOROVÝ PROCES ... 41

ZHODNOCENÍ METOD NÁBORU ... 43

ZHODNOCENÍ WEBOVÝCH STRÁNEK ... 45

4 ANALÝZA OBLASTI NÁBORU A KARIÉRNÍCH STRÁNEK………..48

ANALÝZA KARIÉRNÍCH STRÁNEK VYBRANÝCH PERSONÁLNÍCH AGENTUR ... 48

4.1.1 Personální agentury v České republice a v Liberci ... 48

4.1.2 Vybrané společnosti poskytující služby v ČR ... 50

4.1.3 Vybrané personální agentury v zahraničí ... 51

RADY PRO TVORBU KARIÉRNÍCH STRÁNEK ... 53

ZAPOJENÍ ZAMĚSTNANCŮ DO PROCESU NÁBORU ... 57

KARIÉRNÍ STRÁNKY Z POHLEDU UŽIVATELŮ ... 58

4.4.1 Výsledky dotazníkového šetření u zaměstnanců společnosti Grafton... 59

4.4.2 Výsledky dotazníkového šetření u studentů Ekonomické fakulty TUL ... 64

5 NÁVRH KARIÉRNÍCH STRÁNEK………69

Časová náročnost implementace kariérních stránek ... 74

Finanční náročnost implementace kariérních stránek ... 81

Závěr………85

Citovaná literatura……….87

Seznam příloh……….90

Seznam obrázků

Obrázek 1: Jednotlivé kroky procesu získávání pracovníků ... 25 Obrázek 2: Náhled na kariérní stránky personální agentury NonStop Recruitment Schweiz AG ... 53 Obrázek 3: Jednotlivé kroky při tvorbě kariérních stránek ... 54 Obrázek 4: Na jakou cílovou skupinu by měly být zaměřeny kariérní stránky společnosti Grafton ... 61 Obrázek 5: Jaké informace by dle zaměstnanců měly kariérní stránky obsahovat ... 62 Obrázek 6: Využití trendů sloužících k oslovení cílové skupiny na kariérních stránkách, dle zaměstnanců... 63 Obrázek 7: Možnosti odpovědi/přihlášení se do výběrového řízení, které by dle zaměstnanců měly kariérní stránky obsahovat ... 64 Obrázek 8: Kde by dle studentů EF TUL měly být kariérní stránky umístěny ... 65 Obrázek 9: Jaké informace by dle studentů EF TUL měly kariérní stránky obsahovat ... 66 Obrázek 10: Využití trendů sloužících k oslovení cílové skupiny na kariérních stránkách, dle studentů EF TUL ... 67 Obrázek 11: Možnosti odpovědi/přihlášení se do výběrového řízení, které by dle studentů EF TUL na kariérních stránkách měly být ... 67 Obrázek 12: Menu webových stránek společnosti Grafton doplněné o sekci Kariéra a její podstránky ... 69 Obrázek 13: Shrnutí výsledků dotazníkového šetření a návrh řešení pro kariérní stránky společnosti Grafton ... 71 Obrázek 14: Časová náročnost definování značky zaměstnavatele, výběru cílové skupiny a klíčových sdělení ... 75 Obrázek 15: Časová náročnost průzkumu jiných kariérních stránek, rozhodnutí o vzhledu a obsahu kariérních stránek a volby trendových prvků ... 76 Obrázek 16: Časová náročnost návrhu a tvorby trendových prvků na kariérní stránky... 77 Obrázek 17: Časová náročnost tvorby jednotlivých textů na kariérní stránky ... 78 Obrázek 18: Časová náročnost rozhodnutí ohledně inzerce pozic, sociálních sítí a umístění kariérních stránek ... 79 Obrázek 19: Časová náročnost činností vykonávaných IT oddělením ... 80

Seznam tabulek

Tabulka 1: Kariérní stránky vybraných personálních agentur v České republice ... 49

Tabulka 2: Kariérní stránky vybraných personálních agentur v Liberci ... 49

Tabulka 3: Kariérní stránky vybraných společností poskytujících služby v ČR ... 50

Tabulka 4: Kariérní stránky vybraných personálních agentur v zahraničí ... 52

Tabulka 5: Výsledky dotazníkových šetření týkající se obsahu kariérních stránek společnosti Grafton a návrh ... 72

Tabulka 6: Odhad celkové časové náročnosti jednotlivých zúčastněných osob ... 81

Tabulka 7: Průměrné měsíční a přepočtené hodinové mzdy vybraných pozic v Praze ... 82

Tabulka 8: Odhad celkové finanční náročnosti implementace kariérních stránek ... 82

Seznam zkratek

CAWI – Computer-Assisted Web Interviewing (dotazování na webovém formuláři) EF – Ekonomická fakulta

HR – Human Resources (lidské zdroje)

IT – Information Technology (informační technologie) PR – Public Relations (vztahy s veřejností)

SEO – Search Engine Optimalization (optimalizace pro vyhledávače) TUL – Technická univerzita v Liberci

URL – Uniform Resource Locator (adresa) ÚP – Úřad práce

Úvod

V současnosti je význam náboru zaměstnanců velký, jelikož se v České republice snižuje nezaměstnanost a společnosti začínají mít problémy s vyhledáváním vhodných zaměstnanců na trhu práce. Zvyšuje se také význam náboru přes internet, jelikož se stále zvyšuje počet uživatelů internetu a těch, kteří hledají práci právě na internetu.

Cílem práce je návrh na vytvoření kariérních stránek včetně jejich obsahu a implementace jako vhodného nástroje pro zlepšení náborového procesu pro společnost Grafton Recruitment. Významným informačním podkladem tohoto návrhu je analýza sekundárních dat, tedy toho, jak jsou kariérní stránky využívány v jiných společnostech poskytujících služby. Stěžejní součástí pro vlastní tvorbu kariérních stránek je také provedení vlastního průzkumu a získání primárních dat, které se týkají názoru na důležitost a obsah kariérních stránek mezi dvěma cílovými skupinami, a to zaměstnanci této společnosti a studenty ekonomických oborů na Technické univerzitě v Liberci.

Společnost Grafton Recruitment, s. r. o. je personální agenturou působící na území České republiky i v zahraničí. Přestože společnost využívá mnoho metod náboru, je možné náborový proces ještě vylepšit pomocí implementace kariérních stránek, které společnost prozatím nevyužívá. Zavedení těchto stránek může pomoci se získáváním většího počtu vhodných kandidátů, a to ve všech zemích, ve kterých společnost působí. Kariérní stránky jsou jednou z forem e-recruitmentu, který je v současnosti hojně využívanou metodou náboru, a to jak personalisty, tak i kandidáty.

Práce je rozdělena na pět částí. První dvě části jsou věnovány teoretickým východiskům problematiky personálních činností, především procesu náboru a jejich metod. V rámci této části je také blíže představen e-recruitment jako jedna z moderních metod náboru.

Praktická část práce se zabývá analýzou současného stavu procesu náboru společnosti, informacemi získanými ze sekundárních dat a radami pro tvorbu kariérních stránek. Zároveň jsou v této části prezentována primární data získaná pomocí vlastních dotazníkových šetření, provedených mezi studenty Ekonomické fakulty Technické univerzity v Liberci a zaměstnanci společnosti Grafton. Tyto dotazníky se týkají názorů na důležitost kariérních

stránek a návrhu jejich obsahu a umístění. Cílem průzkumu je zjištění toho, za jak důležité považují studenti a zaměstnanci kariérní stránky a jaký by měl být jejich obsah, aby byly dostatečně úspěšné a účinné.

Poslední kapitola představuje návrh tvorby a implementace kariérních stránek na základě zjištěných dat a výsledků. Návrh se týká vzhledu, obsahu a umístění těchto stránek. Na závěr je popsána také časová a finanční náročnost tvorby a implementace kariérních stránek pro společnost Grafton Recruitment, s. r. o.

1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PROBLEMATIKY NÁBORU ZAMĚSTNANCŮ

Personální práce se v každém podniku stává čím dál tím důležitější. Úspěšnost podniku je z největší části dána lidmi, které veškeré procesy řídí. Lidský kapitál a řízení lidských zdrojů se tedy stává důležitou součástí řízení podniku, a i proto se velmi dynamicky rozvíjí a objevují se stále nové teorie i praktické zkušenosti (Koubek, 2012).

Pro úspěšné fungování každého podniku je zapotřebí propojit, shromáždit a využívat čtyři důležité zdroje, a to materiální zdroje, tedy různá zařízení, stroje, materiály, dále finanční zdroje, informační zdroje, kterými jsou myšleny především znalosti a dovednosti, a lidské zdroje, bez kterých by předchozí tři byly bezvýznamné. Zajišťování těchto zdrojů je velmi důležitým úkolem v oblasti řízení podniku. Aby byly lidské zdroje efektivně využity a sloužily svým účelům, musejí být řízeny, a k tomuto slouží právě personální práce (Koubek, 2012).

Dle Josefa Koubka (2012, str. 13) lze personální práci definovat jako: „Tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizace, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“

Všechny podniky by si měly uvědomovat význam a hodnotu lidského kapitálu a lidských zdrojů a snažit se o co nejlepší řízení lidí. O struktuře a organizaci personální práce rozhoduje podnik samostatně. Také rozhoduje o tom, jaký bude jejich rozsah, na které činnosti a oblasti se zaměří více a jak budou nastavena veškerá pravidla (Koubek, 2012).

PERSONÁLNÍ ČINNOSTI

Personální činnosti, nazývané také jako služby či funkce, představují výkon personální práce v podniku. Jsou to všechny činnosti, které souvisejí s personální prací a s řízením lidských zdrojů. Personálních činností je hned několik, od vytváření pracovních míst, přes nábor zaměstnanců, jejich odměňování a hodnocení až po ukončení pracovního poměru. Jednotlivé činnosti budou blíže popsány v následujících podkapitolách (Koubek, 2012).

1.1.1 Personální plánování a vytváření pracovních míst

Do oblasti personálního plánování patří tři části, a to plán potřeby pracovníků, pokrytí této potřeby, tedy plán veškerých personálních činností a jako poslední plánování osobního rozvoje pracovníků (Koubek, 2012).

Jako první je potřeba si stanovit, jaké pracovníky budeme potřebovat, kolik jich má být a jaké činnosti budou provádět. Nejprve se tedy musí zvážit činnosti, které bude podnik vykonávat a zhodnotit, kolik pracovníků pro tyto činnosti bude potřebovat tak, aby byly činnosti vykonávány efektivně a poctivě. Dle činností si tedy stanovíme počty zaměstnanců na jednotlivé pozice (Koubek, 2012).

Po určení počtu pracovníků je potřeba definovat a vytvořit jejich pracovní místo, případně jej také analyzovat. Do těchto činností patří analýza současných pracovních míst či analýza vytvářeného pracovního místa dle konkurence. Poté je třeba definovat, co bude na každém pracovním místě předmětem činností, jaké pracovníky chce podnik na toto místo přijmout, jaké mají mít vzdělání, vlastnosti, dovednosti, znalosti zkušenosti apod. Dále je třeba stanovit pravomoci jednotlivých míst a další důležité náležitosti, které s pracovním místem souvisejí. Všechny tyto informace jsou uvedeny v popisu pracovního místa (Koubek, 2012).

1.1.2 Získávání a nábor pracovníků

Po definování pracovních míst následuje získávání či nábor zaměstnanců. Tato činnost představuje přípravu a formulování informací o volných pracovních místech, tedy příprava inzerátů, zveřejňování těchto informací, příprava potřebných dokumentů a formulářů, volba toho, co bude po uchazečích požadováno, např. životopis a motivační dopis, dále sbírání

informací o kandidátech, zkoumání získaných dokumentů od kandidátů, atp. (Koubek, 2012).

Rozdíl mezi náborem a získáváním zaměstnanců je v tom, zda jsou z prostředí podniku či z vnějšku. Získáváním zaměstnanců se rozumí získávání pracovníků uvnitř podniku, tedy např. povýšení, přeložení na jinou práci, či zvětšení úvazku. Informace o pracovní pozici jsou tedy zveřejňovány především v podniku, na místech k tomu určených a v interních systémech. Tento typ získávání je pro podnik rychlejší, snadnější a méně nákladný, než nábor. Podnik pracovníky již zná, nemusí vynakládat tolik financí na inzerování pozice a celý proces probíhá rychleji, např. i proto, že není potřeba tyto pracovníky tolik zaučovat a adaptovat, jelikož už podnik znají. Jsou zde však i nevýhody, například soutěživost jednotlivých zaměstnanců, kteří by se na jednotlivou pozici chtěli dostat nebo zabránění vnesení nových nápadů zvnějšku (Koubek, 2012).

Na druhou stranu nábor zaměstnanců je zaměřen na nábor z vnějšku. Tento proces je nákladnější, složitější a delší. Je potřeba zvolit hned několik informačních kanálů, kde budou volné pozice inzerovány, což poměrně zvýší náklady náboru, dále je potřeba kandidáty poznat, selektovat a případně vyzkoušet. Toto vše je časově dosti náročné. Výhodou však je to, že může podnik získat cenné talenty a nově vybraní zaměstnanci mohou do podniku vnést nové a zajímavé nápady či poznatky (Koubek, 2012).

1.1.3 Výběr a přijímání pracovníků

Po informování o volných pracovních místech a shromáždění dokumentů od kandidátů a informací o nich následuje výběr a přijetí vhodných zaměstnanců. Výběr záleží na požadavcích na kandidáta, které si podnik a personální útvar předem určí. Ve většině případů probíhá výběr v několika kolech. Jako první je prvotní selekce životopisů, díky které jsou k osobním pohovorům pozváni jen kandidáti, kteří vyhovují zadaným požadavkům z inzerátu. Následuje již zmíněný osobní pohovor, který může mít hned několik forem, např.

strukturovaný či behaviorální. Výběr formy jednotlivých pohovorů záleží na obsazované pozici a na preferencích podniku. Na tomto osobním pohovoru se personalisté snaží získat více informací o kandidátech a udělat si na kandidáta názor, případně o posouzení vhodnosti

na to dané pracovní místo. U vyšších pozic probíhá výběr déle a ve více výběrových kolech, kandidáti se např. mohou zúčastnit tzv. assessment centra (Koubek, 2012).

Na základě přijímacího řízení je vybrán vhodný zaměstnanec, kterému je předložena nabídka práce a ten ji buďto přijme či odmítne. V případě přijetí jsou prováděny další činnosti související s přijetím zaměstnance, např. sepsání a podepsání pracovní smlouvy, absolvování školení o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a případně dalších školení, seznámení se s podmínkami práce a pracovním řádem a další. Po přijetí zaměstnance následuje adaptace a seznámení se s pracovištěm, s náplní práce a se spolupracovníky (Koubek, 2012).

1.1.4 Hodnocení a odměňování pracovníků

V průběhu trvání pracovního poměru se zaměstnancem je potřeba hodnotit jeho výkony a dávat mu zpětnou vazbu. Hodnocení by mělo probíhat aspoň jedenkrát ročně, ovšem záleží na konkrétních pozicích a možnostech podniku. S hodnocením souvisí příprava hodnotících formulářů, určení kritérií a metod hodnocení, plánování časového horizontu, za který hodnocení probíhá, vyhodnocení a úschova hodnotících dokumentů, určení nápravných opatření a kontroly apod. Důležité je dát zaměstnancům zpětnou vazbu týkající se jejich výkonu, chování a jednání. Stejně tak důležité je dát prostor zaměstnanci, aby i on mohl představit své názory a upozornit na případné nedostatky (Koubek, 2012).

Kromě mzdy či platu, kterou zaměstnanci za svou práci pobírají, jsou odměňováni také jinak.

Je to také jedna z forem motivování pracovníků. Odměny mohou být různé. Mezi ty finanční náleží například bonusy, prémie či stravenky, mezi nefinanční lze zařadit např. poukazy na kulturní události, flexi passy, multisport karty, cafeteria systém a další. Všechny tyto zmíněné odměny jsou tzv. benefity, kterých je v dnešní době velké množství (Koubek, 2012).

1.1.5 Péče o pracovníky a jejich vzdělávání

Péče o pracovníky zahrnuje hned několik činností. Jednou z prvních věcí, kterou je potřeba udělat, je proškolit zaměstnance na bezpečnost a ochranu zdraví při práci a také tuto bezpečnost dodržovat. Dále do této oblasti patří vhodné pracovní podmínky, pracovní prostředí, sociálně hygienické podmínky, dodržování pracovní doby a poskytování

přestávek v práci, nabídka sociálních služeb, např. stravování, ale také kontrola těchto podmínek a vedení dokumentace k ní (Koubek, 2012).

Vzděláváním zaměstnanců se zvyšuje jejich hodnota. Vzdělávání a rozvoj pracovníků je pro podnik důležitý, jelikož se tím zlepšují znalosti a dovednosti zaměstnanců, což celkově zvyšuje hodnotu lidského kapitálu. Zároveň to pro zaměstnance může být forma motivace či benefitu (Koubek, 2012).

1.1.6 Pracovní vztahy, zařazování pracovníků a ukončování pracovního poměru

Mezi pracovní vztahy patří vztahy na pracovišti mezi zaměstnanci, ale také vztah zaměstnanců k vedení a k podniku a naopak. Nejedná se jen o mezilidské vztahy, ale i o vztahy pracovní, tedy způsoby jednání mezi zaměstnanci či odbory a vedením, uchovávání informací a dokumentů souvisejících s jednáním, ale také sledování stížností, konfliktů, disciplinárních jednání a veškeré komunikace v podniku apod. (Koubek, 2012).

Zaměstnanci jsou přiřazováni na určité pracovní místo a k určité práci, případně mohou být také přeřazováni, přemisťováni, povýšeni, přiřazováni do nižších funkcí nebo také penzionováni a propouštěni (Koubek, 2012). Důvodů k ukončení pracovního poměru může být několik, stejně jako je několik způsobů ukončení pracovního poměru, je to např.

dohodou, výpovědí, zrušením ve zkušební době, okamžitým zrušením nebo uplynutím doby, na kterou byla smlouva sepsána.

1.1.7 Personální informační systém

V rámci moderního personálního managementu využívá mnoho společností personální informační systémy. Tyto systémy lze využít také při náboru pracovníků. Důležitost získávání a udržení klíčových pracovníků stále roste a má již větší celopodnikový význam, proto je také žádoucí proces získávání usnadnit a zefektivnit, k čemuž může pomoct právě vhodný informační systém. Personální informační systémy pomáhají k získávání a formování správných pracovníků, kteří budou umístěni na vhodná místa a ve vhodnou dobu, jelikož eviduje volná pracovní místa, požadavky k nim, ale také kandidáty, kteří se již do společnosti hlásili. Volná pracovní místa do systému vkládají většinou manažeři, kteří potřebují toto místo obsadit. Podají tedy do systému žádanku s informacemi o volném

pracovním místě, včetně požadavků na kandidáty. Po zadání požadavku od manažerů se o obsazení pracovního místa dále stará personální oddělení. Zadání volných pracovních míst přes interní personální informační systémy redukuje administrativní činnosti a tím šetří práci a čas (Walker, 2003).

1.1.8 Průzkum trhu práce

Účelem průzkumu trhu práce je především sledování situace na těchto trzích, zjišťování trendů, snaha o zvýšení konkurenceschopnosti a snaha o získání co nejlepších pracovníků.

Průzkum trhu práce směřuje k nalezení zdrojů pracovních sil, a to na základě různých forem analýz, např. populačního vývoje, nabídky pracovních sil a poptávky po nich. Součástí je i analýza nabídky od konkurence a sledování požadavků potenciálních kandidátů (Koubek, 2012).

1.1.9 Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků

Řízení lidských zdrojů je v České republice vymezeno zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce. Jde tedy především o dodržování tohoto zákoníku, jakožto stěžejního pramene práva pro oblast pracovního práva (Zákon č. 262/2006 Sb.). Dodržovat se však musí také mezinárodní úmluvy, právo Evropské unie a další zákonné i podzákonné právní předpisy, např. zákon o zaměstnanosti či vyhláška o zakázaných pracích a pracovištích. Důležitý je také tzv. antidiskriminační zákon, který zakazuje diskriminaci v oblasti pracovního práva, ať už při přijímání, hodnocení či odměňování pracovníků, a to především z důvodů pohlaví, rasy, náboženského vyznání, národnosti apod. Cílem dodržování zákonů je nejen ochrana pracovníků, ale také ochrana podniku jako zaměstnavatele (Koubek, 2012).

VÝZNAM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ PRO PODNIK

Personální práce v podniku je velice důležitá, je to jeden z rozhodujících nástrojů, který napomáhá zvyšování výkonnosti, což přináší také ekonomickou úspěšnost podniku.

Zaměřování se na oblast řízení lidských zdrojů může podniku přinášet lepší hospodářské výsledky a zisk. Ovlivňování hospodářských výsledků a zisku podniku vychází hned z několika činností, které souvisí s personální prací. Jedná se například o snižování fluktuace pomocí zajištění spokojenosti zaměstnanců, zvyšování produktivity práce pomocí redukce výdajů za práci přesčas, zlepšení ochrany zdraví a bezpečnosti, zvyšování hodnoty

zaměstnanců pomocí vhodného vzdělávání či snahu o lepší motivaci zaměstnanců (Koubek, 2012).

Personální práce v podniku má vliv také na vztahy na pracovišti a na spokojenost zaměstnanců. Pokud jsou personální práce nastaveny dobře, zaměstnanci budou spokojeni a podnítí to také dobré mezilidské vztahy mezi zaměstnanci, mezi vedením a zaměstnanci a taky mezi podnikem a zaměstnanci, což může dopomoct k větší angažovanosti zaměstnanců a ztotožňování se s cíli podniku.

2 ZÍSKÁVÁNÍ A NÁBOR PRACOVNÍKŮ

Získávání pracovníků je jedna z činností personálního útvaru podniku. Cílem je, aby všechna volná pracovní místa byla obsazena vhodnými uchazeči, je tedy potřeba analyzovat volné pracovní místo, určit si požadavky na uchazeče a informovat o tom, že je aktuálně v podniku volné pracovní místo, které má být obsazeno. Důležitá je také přiměřenost nákladů a snaha o přilákání dostatečného množství vhodných zájemců. Další důležitou součástí získávání pracovníků je volba zdroje, pomocí kterého bude podnik kandidáty vyhledávat, určení požadavků, které musí splňovat, a dále výběr formy komunikace a způsobu získávání informací o kandidátech (Koubek, 2012).

Staffing, neboli formování pracovní síly podniku, je ovlivněn právě získáváním a výběrem pracovníků. Splnění a realizace cílů společnosti závisí z velké části právě na tom, jaké pracovníky má podnik k dispozici, získávání pracovníků je tedy důležitou součástí personálních činností (Koubek, 2012).

Rozdíl mezi náborem a získáváním pracovníků byl vysvětlen již v kapitole 1.1.2, rozdíl spočívá v tom, zda jsou pracovníci získáni z vnitřních či vnějších zdrojů. Moderní získávání pracovníků se zaměřuje v první řadě na vnitřní zdroje a až poté hledá své kandidáty ze zdrojů vnějších. Toto moderní získávání pracovníků je zaměřeno také na to, aby se vybraní pracovníci zajímali o cíle podniku a aby se s těmito cíli ztotožnili a více se angažovali (Koubek, 2012).

ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Z VNITŘNÍCH A VNĚJŠÍCH ZDROJŮ

Získávání pracovníků z vnějších i z vnitřních zdrojů má obojí své výhody a nevýhody a specifické podmínky. Zdroje externí i interní jsou zaměřeny na jiné skupiny potenciálních zaměstnanců, které se od sebe liší.

2.1.1 Získávání z vnitřních zdrojů

Mezi vnitřní zdroje pracovních sil řadíme pracovníky, kteří jsou díky substituci lidské práce stroji v důsledku technického rozvoje uspořeni a je potřeba je převést na jinou práci, dále pracovníky, kteří jsou uvolněni v důsledku rušení části podniku či jeho činností, či kvůli

jiným organizačním změnám, dále pracovníky, kteří zvýšili svoji kvalifikaci či dozráli k tomu, že mohou vykonávat jinou, zpravidla náročnější práci, tedy ti, kteří mohou být povýšeni či přemístěni a pracovníky, kteří z jakýchkoli vlastních důvodů chtějí, aby byli přemístěni na jinou pracovní pozici (Koubek, 2012).

Výhodami získávání pracovníků z vnitřních zdrojů je fakt, že organizace již pracovníka zná, ví tedy o jeho silných a slabých stránkách. Stejně tak ten zaměstnanec již zná organizaci a zvyšuje se mu morálka a motivovanost díky vyhovění ze strany zaměstnavatele. Důležitou výhodou je také návratnost již vložených investic do současného zaměstnance a využití zkušeností, které již pracovníci nabyli (Koubek, 2012).

Nevýhodou je to, že zaměstnanci mohou o možné povýšení mezi sebou soutěžit, a to přináší negativní vliv na vztahy na pracovišti. Poslední nevýhodu tvoří nedostatečné získávání nových nápadů, myšlenek a přístupu z vnějšího prostředí (Koubek, 2012).

2.1.2 Získávání z vnějších zdrojů

Vnější zdroje pracovních sil jsou tvořeny volnou pracovní sílou, která se na trhu práce objevuje, tedy např. nezaměstnaní, kteří jsou registrováni na úřadu práce, další složkou jsou absolventi škol, ať už základních, středních, vyšších odborných či vysokých, kteří vstupují na trh práce po ukončení studia, ale také pracovníci, kteří aktuálně mají zaměstnání v jiných organizacích, ale jsou rozhodnuti jej změnit a přestoupit k organizaci jiné. Dalšími doplňkovými zdroji z vnějšího prostředí jsou studenti, mající zájem o brigády, důchodci, ženy v domácnosti či na rodičovské dovolené a pracovní síly ze zahraničí (Koubek, 2012).

Výhodou je získání nových znalostí, zkušeností, dovedností, ale i nápadů či poznatků a dalšího užitečného, a to spolu s nově přijatým zaměstnancem, který přichází zvenku.

Výhodou je také rychlejší a snadnější získávání pracovníků s vysokou kvalifikací z vnějšího prostředí (Koubek, 2012).

Nevýhodou je obtížnost, časová a finanční náročnost procesu přilákání, kontaktování a výběru nových pracovníků. Také adaptace pracovníků je časově náročná. Může také docházet k situaci, kdy jsou současní zaměstnanci nespokojeni s tím, že pro pozici, pro

kterou byli vhodnými uchazeči, byl vybrán někdo z vnějšího prostředí a ne oni (Koubek, 2012).

PROCES ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

Jak již bylo řečeno, cílem procesu získávání pracovníků je obsazení volných pracovních míst vhodnými a kvalitními uchazeči, a to s co nejnižšími náklady a tak, aby byly uspokojeny personální potřeby podniku. Oblast získávání a výběru pracovníků má tři fáze, a to definování požadavků (určení potřeby pracovní síly, určení požadavků na kandidáty, popis pracovního místa), přilákání uchazečů (prozkoumání vnitřních a vnějších zdrojů kandidátů, inzerování volných pozic, využití různých metod náboru) a vybírání uchazečů (selekce žádostí, osobní pohovory, hodnocení kandidátů, testování, nabídka zaměstnání, sepsání pracovní smlouvy) (Armstrong, 2007).

Pan Koubek (2012) rozděluje tyto tři fáze ještě podrobněji, a to na 12 částí procesu získávání pracovníků, viz Obrázek 1.

Obrázek 1: Jednotlivé kroky procesu získávání pracovníků Identifikace

potřeby získávání pracovníků

Popis obsazovaného pracovního místa

Zvážení alternativ

Výběr charakteristik, na

zákl. kterých budou uchazeči

vybráni

Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů

Volba metod získávání pracovníků Volba dokumentů

a informací požadovaných od

kandidátů Formulace

nabídky zaměstnání

Uveřejnění nabídky zaměstnání

Shromažďování informací od

kandidátů a jednání s nimi

Předvýběr uchazečů

Seznam uchazečů, kteří budou

pozváni do výběrového řízení

METODY NÁBORU

Existuje několik metod náboru a získávání zaměstnanců, někdy se těmto metodám říká cesty, kterými se podniky snaží nalézt vhodné pracovníky. Volba metody náboru vychází z potřeby obsazení volného pracovního místa a jeho typu. Záleží totiž na tom, na jaké potenciální kandidáty bude nabídka zaměstnání zaměřena, a kde se má tedy objevit a jakou metodou kandidáty informovat. Každá z těchto metod má své výhody i nevýhody. Jednotlivé metody náboru budou popsány v následujících podkapitolách.

2.3.1 Uchazeči se nabízejí sami

Někteří lidé mají zájem o práci v určité společnosti, kterou si vybrali a rádi by v ní pracovali.

V takových případech tito zájemci o práci přijdou přímo do firmy a ptají se po práci nebo volají či píší, ať už dopis či e-mail. Většinou se při tomto prvním kontaktu jen ptají, zda by byla možnost ucházet se o zaměstnání právě v té dané firmě a až poté zasílají svůj životopis a případně další potřebné dokumenty. Záleží na podniku, zda v tu danou chvílí hledá zaměstnance na uchazečem požadovanou pozici a zařadí jej do výběrového řízení nebo jej zařadí do možných budoucích kandidátů do vlastního systému evidence uchazečů. Pokud se uchazeči sami nabízejí, je to pro podnik signál toho, že má uchazeč opravdu zájem pracovat v této společnosti a mohl by se stát věrným a loajálním zaměstnancem (Werther, 1992).

2.3.2 Doporučení zaměstnanců

Stávající zaměstnanci podniku mohou pomoci svému zaměstnavateli najít vhodného kandidáta pomocí doporučení svých známých či kamarádů. Tato doporučení mají výhody jak na straně podniku, tak na straně nového kandidáta. Podnik se totiž od svého stávajícího zaměstnance, který kandidáta doporučuje, může dozvědět, jakou kvalifikaci a jaké zkušenosti, dovednosti, vlastnosti apod. tento kandidát má a může také říci, zda se na danou pozici a práci hodí či nikoliv. Zároveň také může zaměstnanec představit svého zaměstnavatele tomu kandidátovi, taktéž může přiblížit vykonávanou práci a popsat procesy, které v podniku probíhají. Obě strany již tedy před setkáním mohou mít o sobě bližší informace. Častokrát se také doporučený při nástupu do práce velice snaží plnit své úkoly řádně a včas, aby svého doporučitele nezklamal. Pro podniky to bývá dobrá náborová metoda, která není finančně ani časově náročná (Werther, 1992).

2.3.3 Inzerce

Inzerce bývá považována za jednu z nejúčinnějších metod náboru, neboť díky ní se informace o volném pracovním místě dostane k široké veřejnosti a je tak osloveno mnoho potenciálních uchazečů, kteří se mohou zapojit do výběrového řízení. Výhodou této metody je dostatečná informovanost o nabízeném místě. V inzerátech totiž bývá krátký popisek firmy, čím se zabývá, dále název pozice, místo výkonu práce, typ úvazku, měsíc či den nástupu, ale také hlavně informace o pracovním místě, o náplni práce, o požadavcích na uchazeče. Také zde bývají informace týkající se benefitů a mzdového či platového ohodnocení. Důležité také je do tohoto inzerátu vložit informaci o tom, od kdy do kdy je možné se na pozici hlásit, kdo je kontaktní osoba, jak ji lze kontaktovat a jaké dokumenty mají být kontaktní osobě poslány (Werther, 1992).

Inzerát by měl být napsán takovým stylem, který bude oslovovat správnou cílovou skupinu, tedy lidi, kteří se na práci nejvíce hodí a kterým je určena. V inzerátu by neměly být uvedeny veškeré informace o pracovním místě, jelikož by pak byl inzerát příliš dlouhý a nečitelný, je potřeba tedy vybrat a uvést ty nejdůležitější informace a požadavky, které selektují ty správné uchazeče. Inzerát je možné vystavit mnoha způsoby, může být vyvěšen v prostorách podniku, na webových či kariérních stránkách podniku, v odborných časopisech, kterých se to týká, v novinách, na plakátovacích plochách, může být také uveden v televizi či v rádiu a samozřejmě na internetových pracovních portálech či sociálních sítích (Werther, 1992).

Inzeráty je možno šířit také pomocí letáků, které jsou buď rozdávány, nebo vhazovány například do schránky. Toto však není příliš efektivní metoda, jelikož je poměrně finančně náročná a není oslovena jen cílová skupina, ale mnohem větší množství lidí, kteří pro práci nemají například kvalifikaci.

2.3.4 Přímé hledání

Přímé hledání neboli také executive search se používá při vyhledávání kandidátů pro vyšší či manažerské pozice, kde je potřeba najít opravdu vhodné a podmínky splňující kandidáty, kteří budou vyhovovat požadavkům podniku. Dělají se tedy rozsáhlé a podrobné průzkumy pracovního a manažerského trhu v dané oblasti. Dalším důvodem může být to, že spousta manažerů neodpovídá na vyvěšené inzeráty, ale je ráda, když je osloví přímo personální

poradce či konzultant. Cílem přímého hledání je tedy průzkum trhu a nalezení vhodných kandidátů, kteří jsou poté osloveni personálním oddělením (Stýblo, 2011).

S přímým hledáním je spojen také výraz headhunting, neboli lovci hlav. Tato náborová metoda spočívá v tom, že si podnik zadá přesné požadavky na obsazovanou, většinou manažerskou pozici a tito tzv. lovci hlav poté hledají pomocí všech možných zdrojů vyhovujícího kandidáta, a to i tak, že se jej snaží „přetáhnou“ například od konkurence. Tato metoda je pro podnik velice finančně náročná, ale může získat skvělé zaměstnance.

Podobným pojmem je také talent sourcing, který se zaměřuje především na hledání talentů a těch správných a vhodných pracovníků, kteří budou obsazované pozici vyhovovat.

2.3.5 Úřady práce

Dle § 35 zákona č. 435/2004 Sb., zákon o zaměstnanosti mohou zaměstnavatelé hlásit a inzerovat svá volná pracovní místa na příslušné krajské pobočce Úřadu práce (Zákon č. 435/2004 Sb.). Pokud tak chtějí učinit, musí tuto skutečnost pobočce ÚP nahlásit, a to buď osobně, telefonicky, faxem, písemně, e-mailem nebo zadáním přes internet. K tomuto musí zaměstnavatel uvést potřebné informace k obsazovanému pracovnímu místu a jeho charakteristiku. Pokud již zaměstnavatel pracovní místo obsadil nebo jej zrušil, oznámí tuto skutečnost neprodleně na příslušné krajské pobočce ÚP. Pobočky ÚP zveřejňují tyto inzeráty na svých vývěsních deskách a také na webových stránkách ÚP (Hlášení volných míst, 2016).

2.3.6 Personální agentury

Personální agentury nabízejí především služby náboru, a to buď formou agenturního zaměstnávání pro nižší pozice, nebo vyhledávání vhodných kandidátů přímo pro klienty, tedy podniky, které tyto pracovníky hledají. Personální agentury vyhledávají kandidáty většinou pomocí inzerce, oslovování, přímého vyhledávání nebo se je snaží najít ve své interní databázi již zaregistrovaných a evidovaných kandidátů. Využití personálních agentur pro výběr vhodného zaměstnance může celý proces náboru usnadnit. Důležitý je však výběr správné a profesionální agentury, což je v dnešní době dosti obtížné, jelikož je personálních agentur mnoho a špatně se jejich kvalita a profesionalita určuje. Problémem při náboru pomocí personálních agentur může být také jejich přístup ke kandidátům, který není

u některých z nich příliš individuální, ale spíš univerzální a jednoduchý, ne ovšem u všech (Stýblo, 2011).

2.3.7 Vzdělávací instituce

Školy, a to většinou střední, střední odborné, vyšší odborné nebo vysoké, často spolupracují s vybranými podniky, kteří mají zájem spolupracovat se studenty a nabízet jim různé brigády, trainee programy apod. a dále s nimi spolupracovat i po absolvování studia. Takto si podniky v podstatě „vychovají“ své budoucí zaměstnance. Dále je možné v těchto vzdělávacích institucích vylepovat nabídky práce, pořádat přednášky informující o podniku a o jejich volných pracovních místech a další.

2.3.8 Odborové organizace

V zemích, kde mají odborové organizace dlouhou tradici a podniky s nimi dlouhodobě spolupracují, lze pro vyhledávání vhodných pracovníků využít také informační systémy těchto odborových organizací. Tyto mají seznamy pracovníků, kteří splňují požadavky pracovního místa, nevýhodou však je, že tyto seznamy většinou obsahují jen uchazeče o nižší pracovní pozice, většinou dělnické (Koubek, 2012).

2.3.9 Bývalí zaměstnanci

Možným zdrojem kandidátů pro obsazovanou pozici mohou být také bývalí zaměstnanci podniku. Mnoho z nich může mít touhu navrátit se zpět do podniku, avšak brání jim třeba rodinné povinnosti či zdraví a vyžadovali by například úpravu pracovní doby nebo zkrácený pracovní úvazek. Podnik tedy může uvažovat i nad oslovením bývalých zaměstnanců, kteří se na své pracovní pozici osvědčili a měli by zájem se na pozici navrátit (Werther, 1992).

2.3.10 Den otevřených dveří a veletrh pracovních příležitostí

Ne příliš často využívanou metodou náboru může být den otevřených dveří přímo v podniku nebo veletrh pracovních příležitostí, na kterém mnoho podniků představuje svou činnost a dostává se do kontaktu s možnými zájemci o práci. Den otevřených dveří či veletrh pracovních příležitostí se pořádá zpravidla jen jednou ročně, je to tedy jednorázová možnost oslovení případných uchazečů. Na obou těchto akcích se podnik jako zaměstnavatel může zájemcům představit a zájemci se mohou na cokoli doptávat.

2.3.11 E-recruitment

E-recruitment představuje nábor pracovníků pomocí počítačových sítí a internetu. V dnešní době je to nejvíce využívaná metoda náboru, jelikož může podnik inzerovat své volné pozice na svých webových či kariérních stránkách, kde se zájemci mohou dozvědět i další informace o podniku. Mohou také inzerovat na různých pracovních portálech, na kterých uchazeči častokrát vyhledávají volné pozice. Nejedná se však jen o inzerování volných pozic ze strany podniku jako zaměstnavatele, ale také zájemci o práci se mohou prezentovat online a vytvářet si své účty na pracovních portálech a sdílet svůj životopis, který může potenciální zaměstnavatele zaujmout při vyhledávání nových pracovníků (Stýblo, 2011).

Celý tento proces e-recruitmentu začíná inzerováním volné pozice a také nalákáním uchazečů, poté pokračuje předvýběrem a tříděním uchazečů, konečným výběrem, nabídkou zaměstnání či také odmítnutím kandidátů. Ne všechny tyto kroky vždy probíhají online, ale lze je takto provádět. Online může probíhat také testování a sebehodnocení uchazečů (Armstrong, 2007).

Jako každá metoda náboru má i tato své výhody i nevýhody. Jednou z největších výhod je nízká finanční náročnost. Zároveň také, jak již bylo řečeno, mají uchazeči možnost dozvědět se něco přímo o podniku, který pracovní místo nabízí, a to třeba na jejich webových či kariérních stránkách. Zaměstnavatel se zde také může lépe prezentovat a představit své přednosti a své nabídky zaměstnání. Tato metoda je také administrativně a časově méně náročná než některé jiné. Nevýhodou může být neosobní kontakt s uchazeči nebo příliš velké množství uchazečů, kteří nevyhovují požadavkům (Armstrong, 2007).

E-recruitment je již dnes nedílnou a důležitou součástí procesu získávání pracovníků, velké množství personalistů jej využívá k hledání pracovníků a také velké množství uchazečů jej užívá k hledání zaměstnání. Ke komunikaci s uchazeči se internet a e-mail dnes používají běžně, je to jedna z nejjednodušších a nejrychlejších metod komunikace (Armstrong, 2007).

Díky internetu je také možné posílat požadované dokumenty k výběru pracovníků, tedy životopis, motivační dopis a další a případně lze také kandidátem vyplnit online dotazník pro zaměstnavatele.

TRENDY V NÁBORU

Hlavními nástroji online recruitmentu jsou podnikové webové stránky, pracovní portály a stránky personálních agentur. Hodně využívané jsou také sociální sítě a média. Webové stránky podniků častokrát obsahují jen jednoduchý výpis volných pracovních pozic.

V detailu inzerátu jsou potom uvedeny informace k pozici, požadavky na kandidáta a kontaktní údaje. Pro inzerování jen v rámci podniku, tedy pro stávající zaměstnance, lze využít intranet. Pracovní portály obsahují velké množství volných pracovních pozic. Pokud chce podnik inzerovat svá volná pracovní místa na těchto pracovních portálech, musí si za tuto službu zaplatit (Armstrong, 2014).

Kromě klasických webových stránek podniku se v dnešní době již více a více začíná využívat tvorba kariérních stránek, které obsahují informace k volným pracovním pozicím, k podmínkám zaměstnavatele, také ale představují pracovní prostředí, benefity, příběhy zaměstnanců a další věci, které by mohly potenciální kandidáty oslovit.

Online recruitment může také zaměstnavatelům pomoci zlepšit jejich employer branding, neboli značku zaměstnavatele. Kromě online recruitmentu se doporučuje využít aspoň jednu další metodu náboru, aby se zvýšil počet přihlášených kandidátů (Armstrong, 2014).

2.4.1 Sociální sítě

Užívání sociálních sítí znamená využití technologií Web 2.0 k online náboru kandidátů a k hledání bližších informací o těchto kandidátech, a to pomocí stránek jako LinkedIn a Facebook. Potenciální kandidáti mají častokrát na těchto stránkách informace ke svým předešlým i současným pracovním zkušenostem, což může personalistům při výběru toho správného kandidáty hodně pomoci (Armstrong, 2014).

Stránky jako LinkedIn, Facebook a Twitter nabízí mnohem více než jen inzerování volných pozic, jsou využívány také ke komunikaci s uchazeči a k oslovení potenciálních zájemců, ale také ke komunikaci s lidmi, kteří nejsou ani kandidáty a ani zájemci, ale mohou znát lidi, kteří by se na obsazovanou pozici mohli hodit a mohli by mít zájem v podniku pracovat (Armstrong, 2014).

2.4.2 Výhody a nevýhody sociálních sítí

S užíváním sociálních sítí v recruitmentu jsou spojena také určitá rizika. Prvním z nich je možnost poškození jména organizace právě kvůli sociálním sítím, avšak toto riziko častokrát není tak vysoké, jelikož k poškození jména může dojít také mimo pracovní dobu nezávisle na užívání sociálních sítí. Další riziko plyne z obavy, že budou na sociálních sítích a obecně internetu zaměstnanci ztrácet svůj čas a místo práce budou diskutovat se svými přáteli nebo neúčelně surfovat na internetu. Toto riziko lze snížit kontrolou přístupu na web. Na druhou stranu, někteří pracovníci dokáží díky internetu naopak svůj čas využít lépe a zefektivnit svou práci. Dalším, poněkud závažným rizikem je narušení bezpečnosti počítačových sítí organizace. Může dojít například ke ztrátě dat, narušení služeb, odtajnění některých informací apod. Není však jasně prokázáno, že užívání sociálních sítí zvyšuje riziko ohrožení bezpečnosti ani jak často a v jaké míře k těmto útokům dochází právě pomocí sociálních sítí.

Možnou ochranou jsou různé antivirové programy či zakázání užívání některých webových stránek. Nejdůležitější ze všeho je však postoj a chování pracovníků, kteří všechna tato rizika mohou ovlivnit (Horváthová, 2016).

Díky sociálním sítím lze pracovat na budování značky zaměstnavatele a dobrého jména organizace, což může přinášet konkurenční výhody. Sociální sítě jsou navíc dobrým, rychlým a účinným nástrojem komunikace, a to jak uvnitř organizace mezi pracovníky, tak i s klienty, kandidáty či veřejností. Užívání sociálních sítí navíc může pracovníkům poskytnout dočasný odpočinek či pauzu od práce, kterou každý během své pracovní doby každý pracovník potřebuje. Komunikace na sociálních sítích otevírá možnosti pro tvorbu nových kontaktů a budování nové spolupráce. Komunikace je zkrátka celkově jednodušší a je možné snadněji vyhledat dříve jen těžko dosažitelné kontakty, například z řad odborníků či akademických pracovníků. Především profesní sociální sítě jsou pak dobrým nástrojem pro nábor nových pracovníků. V dnešní době se jsou již plně využívané většinou personalistů a konzultantů. Díky umění zvýšení povědomí o zaměstnavateli, budování značky, představení firemní kultury a vzbuzení zájmu o práci u tohoto zaměstnavatele mohou konzultanti nalákat a získat ty nejtalentovanější kandidáty (Horváthová, 2016).

2.4.3 LinkedIn

Náborové nástroje sociální sítě LinkedIn umožňují zaměstnavatelům sledovat, jak populace online světa vidí jejich značku zaměstnavatele, tedy employer branding. Také je umožněno vyhledávat kandidáty dle oborů, pracovních zkušeností či polohy a přímo oslovit neznámé potenciální zájemce (Armstrong, 2014).

Aby personalisté naplno využili metodu náboru pomocí sítě LinkedIn, je doporučeno provést hned několik opatření, aby byl nábor co nejvíce úspěšný. Jako první by si personalisté měli vytvořit svůj vlastní a kvalitní profil, pomocí kterého budou kandidáty oslovovat. Dále by si měli stránku LinkedIn projít, aby se v ní orientovali a zároveň se zúčastnit školení zaměřeného na to, jak vyhledávat kandidáty. Pro budování lepšího employer brandingu je doporučeno požádat manažery a ostatní pracovníky podniku, aby sdíleli informace týkající se zaměstnavatele, a aby tím ukázali atmosféru tohoto zaměstnavatele. Dále se personalisté mohou zeptat svých nadřízených a manažerů, zda neznají vhodné kandidáty a případně zda je lze na této síti vyhledat. Důležité je také vytvořit na LinkedIn účet přímo pro firmu, tedy zaměstnavatele a stále ji aktualizovat (Armstrong, 2014).

2.4.4 Facebook

Také Facebook je dnes používán jako nástroj náboru. Díky doinstalování speciálního nástroje je možné vyhledávat potenciální zájemce pomocí současné či předchozí pracovní pozice, města, školy a dalších údajů. Zejména tedy pro vyhledávání kandidátů pro nižší pozice je tato metoda vhodná, personalisté se hned mohou dozvědět něco o potenciálním kandidátovi díky jeho profilu na této stránce. Na Facebooku je ale také možné vkládat inzeráty volných pracovních míst, a to ať už na stránkách daného podniku nebo na stránkách či ve skupinách určených právě k inzerování pracovních pozic. Při inzerování na Facebooku je důležité sledovat příspěvky a odpovídat na případné dotazy v komentářích či ve zprávách.

2.4.5 Mobilní recruitment

Od roku 2014 patří mezi trendy v recruitmentu kromě budování employer brandingu, využívání sociálních sítí, plánování nástupnictví a získávání pracovníků z vnitřních zdrojů a užívání gamifikace také tzv. mobilní recruitment (Recruitment Trends 2014, 2014).

Mobilní telefony se do jisté míry staly vlivnějšími a někdy i využívanějšími než počítače.

Nová éra technologií totiž umožňuje uživatelům mobilních zařízení reagovat a odpovídat v reálném čase, a to jak v oblasti získávání nových talentů, tak i při reagování na volná pracovní místa či při video rozhovorech (Recruitment Trends 2014, 2014).

Podle indického výkonného ředitele a prezidenta společnosti ManpowerGroup je mobilní recruitment dynamické a rostoucí odvětví s více než 19 % uchazečů hledajících práci právě pomocí mobilních zařízení. Náhlý nárůst ve využívání chytrých telefonů vytvořil velké množství potenciálních uchazečů o zaměstnání. Navíc, větší zapojení obou stran, tedy zaměstnavatelů i potenciálních kandidátů zjednodušil náborový proces. Tento zdroj získávání nových kandidátů má tedy význam pro využití mobilních telefonů k rozšíření databáze uchazečů o práci a pro přilákání nových potenciálních kandidátů (Recruitment Trends 2014, 2014).

KARIÉRNÍ STRÁNKY

Čím dál tím více používají uživatelé internetu k hledání informací o firmě a o jejich volných pracovních místech tzv. kariérní stránky. Pro zaměstnavatele je to skvělá příležitost, jak oslovit a zaujmout potenciální kandidáty. Uchazeči zde mohou získat spoustu informací o zaměstnavateli, jeho podmínkách, požadavcích, benefitech, pracovním prostředí apod.

Zároveň také kariérní stránky pomáhají budovat vztahy mezi uchazeči a podnikem (Kariérní stránky jako klíčový nástroj personalisty, 2012).

Kariérní stránky by měly být vytvořeny dle posledních personálně-marketingových trendů a obsahem i stylem by měly být zaměřeny na hlavní cílovou skupinu, tedy na ty lidi, které bychom chtěli oslovit a přimět je se přihlásit na danou volnou pozici. Kariérní stránky musí jít také ruku v ruce s personálními a strategickými cíli podniku. Výhodou využití kariérních stránek je tedy oslovení širokého spektra uchazečů, nízká náročnost na administrativu a také nízká finanční náročnost. Jelikož jsou uchazeči jak spotřebitelé, tak zákazníci, je potřeba se zaměřit na marketing těchto stránek (Kariérní stránky jako klíčový nástroj personalisty, 2012).

2.5.1 Cíl

Hlavním cílem kariérních stránek je zvýšení efektivity náboru, je to totiž další možná metoda náboru, která může být efektivní a finančně i časově nenáročná, pokud tedy nebereme v potaz počáteční investici k vytvoření kariérních stránek. Cílem je také již zmíněné budování vztahů s uchazeči a jejich oslovení a komunikace. Pomocí kariérních stránek si zaměstnavatel může lépe budovat svůj employer branding, který je v dnešní době důležitý a více a více se rozšiřuje a firmy se na něj zaměřují (Kariérní stránky jako klíčový nástroj personalisty, 2012).

2.5.2 Obsah a trendy

Kariérní stránky každého podniku musí bezpochyby obsahovat seznam aktuálních volných pozic. S tím souvisí také zveřejnění důležitých informací o těchto pozicích, informace o přijímacím řízení a kontaktní údaje. Kromě informací ke konkrétním pracovním pozicím by kariérní stránky měly obsahovat také informace o firemní kultuře podniku, o péči o zaměstnance, tedy například o jejich vzdělávání, benefitech, kariérním rozvoji.

V neposlední řadě je také vhodné zveřejnit novinky, které se firmy týkají, například jakých projektů se právě účastní, jaké programy nabízí zaměstnanců, zda se zajímá o sociální odpovědnost firem apod. (Kariérní stránky jako klíčový nástroj personalisty, 2012).

Trendem dnešních kariérních stránek je tvorba těchto stránek jako samostatné webové stránky, ne součástí těch firemních. Často se zde objevují také videa, ukazující prostředí firmy a také další vizualizace, tedy fotky. Text by měl být uzpůsoben cílové skupině a neměl by být dlouhý. Zaujmou také různé hry, animace či testy. Důležitá je i komunikace s uchazeči, a to ať už e-mailem, kontaktními formuláři či diskuzemi. Pro větší návštěvnost je dobré využít vhodnou SEO (Search Engine Optimalization) optimalizaci pro vyhledávání ve vyhledávačích (Kariérní stránky jako klíčový nástroj personalisty, 2012).

2.5.3 Gamifikace a její využití v recruitmentu

Využívání moderních online nástrojů vyšší úrovně (např. využívání masových médií pro sdílení informací) přináší hned několik benefitů, a to nižší náklady, rychlejší přístup ke kandidátům a možnost získání většího množství zajímavých kandidátů. Jednou z možností ovlivňování internetových uživatelů je gamifikace – tedy využití herních

mechanismů a principů v neherních oblastech (např. právě HR), díky nimž může dojít ke zvýšení zájmu kandidátů (Wozniak, 2015).

Jedním z cílů využití gamifikace v recruitmentu je navození příjemného dojmu a atmosféry společnosti nebo snaha o zvýšení zájmu o obsazení volných pracovních míst. Základním předpokladem využití pro nábor je vysoká kvalita hry, konkrétně její struktury, nezávisle na obsahu, který je většinou jednoduchý. Hry přirozeným způsobem podněcují aktivitu uživatelů webových stránek a předpokládáno je také zvýšení zájmu uživatelů i v oblasti přihlášení se na volná pracovní místa (Wozniak, 2015).

3 PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

Pro aplikaci zlepšení náborového procesu byla vybrána personální agentura Grafton Recruitment, s. r. o. Tato společnost je jedním z největších poskytovatelů služeb v oblasti personálního managementu a získávání zaměstnanců v celé České republice, a také jednou z největších personálních agentur v Evropě (O nás, 2016).

Jelikož se tato personální agentura zabývá především náborem, je potřeba, aby sama jako zaměstnavatel měla velmi dobré zaměstnance, kteří tuto činnost budou vykonávat. Je tedy potřeba mít efektivní náborový proces, který osloví co nejvíce vhodných potenciálních uchazečů o práci právě pro společnost Grafton Recruitment, s. r. o. Náborový proces této personální agentury je na velmi dobré úrovni a využívá několik metod náboru, jak budou dále popsány v kapitole 3.2. Pro ještě lepší efektivitu náboru svých vlastních zaměstnanců bylo této personální agentuře doporučeno, aby byly založeny kariérní stránky, na kterých by byly veškeré informace týkající se volných pracovních pozic, informace o Grafton jako o zaměstnavateli a další informace týkající se zaměstnání v této společnosti.

Společnost Grafton byla založena v roce 1983 v Dublinu, a to pod názvem Grafton Street.

Dále byla založena pobočka v Belfastu a další poté napříč Severním Irskem. V roce 1994 došlo k mezinárodní expanzi do České republiky, v dalších letech se pak společnost postupně rozšiřovala do Maďarska, Polska a na Slovensko. V současné době disponuje 35 pobočkami celkem v šesti zemích Evropy. Aktuální sídlo Grafton Recruitment, s. r. o. je od roku 2012 v Praze. Již v roce 2014 měl Grafton 500 konzultantů napříč pobočkami a od té doby se tento počet stále zvyšuje (O nás, 2016).

Společnost má již více než třicetileté zkušenosti a její vizí je být celoživotním partnerem v oblasti personalistiky, a to jak pro firmy, tedy své klienty, tak i jednotlivce, tedy uchazeče o zaměstnání a zaměstnance. Jak vedení společnosti říká, je to personální agentura, která se řídí především instinktem a je inspirována talentem. Inovace, ve kterých vidí příležitosti a vztahy se svými zaměstnanci, klienty i uchazeči jsou pro společnost základem všeho.

Veškeré vztahy se snaží udržovat a stále vylepšovat, aby se z nich staly dobré a dlouhotrvající vztahy. Grafton se snaží a chce být jedničkou mezi firmami poskytujícími zaměstnanecké služby, a to napříč celou Evropou. Svým klientům, kandidátům

i zaměstnancům je společnost schopna zajistit profesionální přístup a služby, a to díky jejich zapálení a hrdosti (O nás, 2016).

Společnost se zabývá poskytováním služeb v oblasti personalistiky, se zaměřením na náborový proces a všechny jeho fáze, tedy vyhledávání, výběr a konečné umístění a přijetí lidí. Společnost dbá na rozvíjení vztahů jak s klienty, kterými jsou společnosti potřebující nové zaměstnance, tak i s kandidáty, kteří mají zájem o práci. Služby poskytované společností Grafton jsou zaměřeny na tři oblasti řízení lidských zdrojů, a to:

 náborový proces,

 střední management,

 přímé vyhledávání.

Poskytována jsou tedy řešení pro nábor kmenových zaměstnanců, agenturní zaměstnávání, a také další služby v oblasti personalistiky, například poradenství. Ekonomické zaměření společnosti je tedy spojeno s řízením lidských zdrojů (O nás, 2016).

Personální agentura Grafton Recruitment, s. r. o. má celkem 15 poboček po celé České republice. Aktuálně společnost v ČR zaměstnává 209 zaměstnanců. Na každé pobočce jsou zaměstnanci, kteří se zabývají náborem agenturních zaměstnanců, a také konzultanti, kteří se starají o hledání kmenových, stávajících zaměstnanců pro klienty. Nábor agenturních zaměstnanců je z největší části do výrobních podniků či fabrik, nábor stávajících zaměstnanců na hlavní pracovní poměr je pro různorodé společnosti a pozice. Grafton se specializuje hned v několika odvětvích, a to např. výroba a provoz, IT a telekomunikace, business services, obchod a marketing, finance a bankovnictví, lidské zdroje a administrativa, stavebnictví a reality či farmacie a zdravotnictví. Bývá zvykem, že jednotliví konzultanti stejné pobočky se specializují v jiných odvětvích, aby byla pobočkou pokryta co největší škála oborů a odvětví (O nás, 2016).

Společnost se řídí těmi nejvyššími standardy, a to REC/NRF, díky kterým je kvalita, transparentnost a důslednost jejich procesů a služeb základními kameny jejich činnosti.

Grafton je držitelem certifikace ISO 9001:2008, také proto se snaží zajistit co nejvyšší kvalitu svých služeb. Snaží se o poskytování co nejlepších řešení jak pro své klienty, tak i kandidáty a zajistit tak co největší efektivitu náborového procesu (O nás, 2016).

Společnost Grafton Recruitment, s. r. o. je členem Asociace poskytovatelů personálních služeb (dále jen APPS), která sdružuje personální agentury, které mají víceleté zkušenosti a historii a působí jak v České republice, tak i v zemích Evropy či po celém světě. Všichni tito členové se zavázali k dodržování Etického kodexu APPS, který zajišťuje nabízení služeb ve vysokém standardu a kvalitě. Dalším partnerem je společnost ABSL (Association of Business Services Leaders), která byla založena v ČR v roce 2013. Jejím cílem je poskytnout odvětví sdílených podnikových služeb možnost jednotného vstupování a tvoření úspěšné budoucnosti. Členy jsou společnosti zabývající se sdílenými službami, oblastí outsourcingu nebo oblastí výzkumu. Dalším významným partnerem je Institut certifikace účetních, a. s., který je vzdělávací agenturou a je zaměřen na rozvoj těch aktivit, které podporují rozvoj účetní profese. Grafton s tímto institutem spolupracuje při pořádání konferencí pro účetní. Dalšími partnery jsou People Management Forum, Britská obchodní komora, Česko-německá obchodní komora a další (O nás, 2016).

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Personální agentura Grafton Recruitment, s. r. o. je mezinární společnost, vedení je tedy rozděleno na mezinárodní Management Team a Management Team pro Českou republiku.

V obou těchto týmech figuruje Jonathan Hill jako Managing Director pro střední a východní Evropu. V mezinárodním týmu dále působí Managing Director pro Irsko, finanční ředitel pro Evropu a finanční ředitel pro ČR. Do týmu pro Českou republiku patří také obchodní ředitel pro agenturní zaměstnávání a HR služby, regionální ředitel pro ČR a marketingový manažer pro ČR (O nás, 2016).

V České republice je celkem 14 měst, ve kterých se nachází pobočky společnosti Grafton.

Na každé této pobočce je vedoucím pobočky Branch Manager. Další pozice, které se na pobočkách objevují, jsou Recruitment Consultant, Recruitment Consultant pro Temporary Staffing, Talent Sourcer a Team Assistant. Ne všechny pobočky mají všechny tyto pozice obsazené, například Talent Sourcer není na všech pobočkách.

METODY NÁBORU

Dle interních dokumentů společnosti je nábor zaměstnanců pro jednotlivé pobočky společnosti Grafton zajišťován především samotnými pobočkami, konkrétně Branch