En kvalitativ studie om nyanställdas onboarding inom bygg- och
anläggningsbranschen
Karoline Bergström Sundbaum
Sociologi, kandidat 2020
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
”Det var ju verkligen från askan
in i elden”
EN KVALITATIV STUDIE OM NYANSTÄLLDAS ONBOARDING INOM BYGG- & ANLÄGGNINGSBRANSCHEN
Karoline B. Sundbaum | Examensarbete i Sociologi | 2020
Kurs: S0055A
Kursnamn: Examensarbete Sociologi
Uppgift: Kandidatuppsats, 15 hp, lp 4, VT 2020 Författare Karoline Bergström Sundbaum E-post: berkar-7@student.ltu.se
Handledare: Niklas Pekkari Examinator: Karolina Parding
Sammanfattning
Onboarding handlar om att ge nya medarbetare en bra grund att stå på i syfte att kunna utföra sitt arbete på bästa sätt. Organisationer kan genom en strukturerad och systematiserad introduktionsprocess få medarbetare att känna motivation och glädje i sitt arbete, drivkrafter som hjälper verksamheten att utvecklas och förbli produktiva.
Studiens syfte är att få en ökad förståelse för onboardingprocessen genom att undersöka nyanställdas upplevelser av onboarding på ett företag inom bygg- och anläggningsbranschen, genom att besvara forskningsfrågorna: Har organisationen ett introduktionsupplägg och i så fall hur beskriver informanterna sin upplevelse av den?
Hur kan introduktionsprocessen förstås utifrån teorier om onboarding och organisationskultur?
Genom en kvalitativ metod har empiri samlats in genom åtta semistrukturerade intervjuer. De analysverktyg som nyttjats inom ramen för denna studie är Bauers (2010) teori gällande en lyckosam onboarding, Lindelöws (2016) teori om introduktion samt Granbergs (2011) teori om ledare som kulturbärare inom organisationer.
Resultatet visar att organisationen har en formell karaktär på sin introduktionsprocess men att denna ej är systematiserad och formaliserad i den omfattning som vore eftersträvansvärt, vilket gör att nya medarbetare får olika förutsättningar för att klara sitt arbete.
Nyckelord: Arbetsengagemang, onboarding, organisationssocialisering, mentor, mentorskap.
Abstract
Onboarding is about giving new employees a good foundation to stand on in order to be able to do their work in the best way. Through a structured and systematized introduction process, organizations can make employees feel motivation and joy in their work, driving forces that help the business to develop and remain productive. The aim of the study is to gain a better understanding of the onboarding process by investigating new employees' experiences of onboarding at a construction company, by answering the research questions: Does the organization have an introductory approach and if so how do the informants describe their experience of it? How can the introduction process be understood based on theories of onboarding and organizational culture?
Through a qualitative method, empiricism has been collected through eight semi- structured interviews. The analytical tools used in the framework of this study are Bauer's (2010) theory regarding successful onboarding, Lindelöw's (2016) theory of introduction and Granberg's (2011) theory of leaders as cultural bearers within organizations.
The results show that the organization has a formal character in its introduction process, but that this is not systematized and formalized to the extent that would be desirable, which means that new employees have different conditions to complete their work.
Keywords: Work engagement, onboarding, organizational socialization, mentoring, mentoring.
Förord
Med detta examensarbete sluts cirkeln för min treåriga kandidatutbildning inom sociologi. Tre år som inneburit stor personlig utveckling, stor kunskapsbank inom området, nya perspektiv, nya bekantskaper men även nya vänner för livet.
Examensarbetet har varit både roligt, och ångestladdat men samtidigt en spännande och intressant utmaning som för mig genererat ny kunskap inom ämnesområdet.
Jag vill börja med att tacka organisationen som studien baseras på för det fina bemötandet av att utföra detta examensarbete. Det är ni som har möjliggjort denna studie. Jag vill även rikta ett stort tack till de åtta informanter som delat med sig så öppenhjärtligt av sina erfarenheter och av sin tid för att medverka. Utan er medverkan hade denna studie inte kunnat bli till. Jag vill även rikta ett stort tack till min handledare Niklas Pekkari som varit ett viktigt stöd i uppsatsprocessen. Vidare vill jag tacka pilotintervjupersonen som avvarade sin tid för att hjälpa mig i mitt arbete. Samma person som under mina tre år varit mitt bollplank i vått och torrt. Kurskamraten som jag delat tentaångest, tårar men också många skratt med på vår väg att bli sociologer.
Jag vill också rikta ett stort tack till min mamma Monika som ägnat många timmar till att korrekturläsa mitt examensarbete och kommit med bra input och förbättringsförslag.
Slutligen vill jag rikta ett tack till de viktigaste personerna i mitt liv, min make Johan och mina barn Elias, Saga och Elsa som trott på mig och min kapacitet. Utan er uppbackning hade mina studier aldrig blivit mer än en ouppfylld dröm.
Karoline Bergström Sundbaum, Luleå, juni 2020.
Innehållsförteckning
Sammanfattning ...
Abstract ...
Förord ...
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund och problem ... 1
1.1.1 Varför organisationer bör arbeta med onboarding ... 1
1.1.2 Varför introduktion är betydelsefullt sett ur ett individperspektiv ... 2
1.2 Frågeställning och syfte ... 3
1.3 Avgränsning ... 3
1.4 Begrepp ... 4
1.5 Disposition ... 5
2. Teoretiskt ramverk ... 6
2.1 Tidigare forskning inom onboardingprocessen ... 6
2.1.1 Onboarding och personalen som resurs ... 6
2.1.2 Att skapa engagemang hos personalen ... 8
2.1.3 Mentorskap som verktyg inom organisationen ... 9
2.2 Bauers Onboardingmodell ... 10
2.3 Lindelöws introduktionsmodell ... 12
2.4 Kulturbärare ... 13
3. Metod ... 15
3.1 Kvalitativ fallstudie ... 15
3.2 Framställning av litteraturöversikten ... 16
3.3 Intervjuernas utformning och pilotintervju ... 17
3.4 Urval av informanter ... 17
3.5 Intervjuernas genomförande ... 18
3.6 Transkribering och bearbetning av data ... 19
3.7 Etiska principer och överväganden ... 20
3.7.1 Informationskravet ... 20
3.7.2 Samtyckeskravet ... 21
3.7.3 Konfidentialitetskravet ... 21
3.7.4 Nyttjandekravet ... 22
3.8 Tillförlitlighet och Äkthet ... 22
3.8.1 Tillförlitlighet ... 22
3.8.2 Äkthet ... 24
4. Resultat & analys ... 25
4.1 Överrensstämmelse – rutiner, regler och policys ... 25
4.1.1 Introduktionsupplägget ... 25
4.1.2 Nyanställdas upplevelse av individanpassad introduktion ... 28
4.2 Klargörande –Rollklarhet och organisationens förväntningar ... 29
4.3 Organisationskultur och normer ... 33
4.4 Samhörighet – social integrering ... 35
4.5 Uppföljning ... 36
5. Diskussion ... 37
5.1 Har organisationen ett introduktionsupplägg och i så fall hur beskriver informanterna sin upplevelse av den? ... 37
5.2 Hur kan introduktionsprocessen förstås utifrån teorier om onboarding och organisationskultur? ... 39
5.4 Fortsatt forskning ... 39
Referenser ... 41
Bilagor ... 44
Bilaga 1 – Intervjuguide ... 44
Bilaga 2 – Introduktionsbrev ... 47
1 därefter beskriva studiens syfte och frågeställningar. I kapitlet framställs även de avgränsningar som gjorts i studien och de begrepp som ansetts relevanta. Kapitlet avslutas med en skildring av studiens disposition.
1.1 Bakgrund och problem
Under detta avsnitt beskrivs varför onboarding är viktigt ur både ett individ- och verksamhetsperspektiv.
1.1.1 Varför organisationer bör arbeta med onboarding
Lindelöw (2016) menar att individerna i en organisation utgör dess främsta resurs, eftersom det är individerna som skapar värdet och de produkter som gagnar verksamheten. Eftersom individen är en tillgång för organisationen är det viktigt att den första tiden inom organisationen handlar om att ge den nya medarbetaren en god plattform att stå på i syfte att snabbt kunna börja prestera. I detta skede är onboardingprocessen central (Lindelöw, 2016 & Simosi, 2015).
Introduktion av nyanställda heter på engelska onboarding. Organisationer kan genom att tillhandahålla goda processer för onboarding hjälpa nya medarbetare att anpassa sig till den nya arbetsplatsen, vilket enligt Bauer (2010) leder till att den nyanställda snabbare uppnår produktivitet. Genom strukturerade och genomtänkta processer för onboarding menar Bauer (2010) att positiva effekter genereras på både kort- och lång sikt. Där de kortsiktiga effekterna är att den nyanställda upplever ett ökat självförtroende att klara sitt arbete, upplever rollklarhet i dess befattning, att integrering i verksamheten faller väl ut samt att den nyanställda får en kännedom om organisationens kultur. De långsiktiga resultat som en lyckad introduktion skapar är enligt Bauer (2010) att medarbetaren upplever större arbetstillfredsställelse, ett högre organisatoriskt engagemang och lägre stress. Sett ur ett verksamhetsperspektiv minskar personalomsättningen, vilket bidrar till ökad arbetskapacitet och effektivitet i organisationen (Bauer, 2010).
Om organisationer misslyckas med att introducera sina nyanställda på ett bra sätt menar Granberg (2011) att dessa medarbetare oftare avslutar sin anställning inom några
2 månader, vilket kan resultera i att varumärket i dessa fall svärtas, då dessa personer kan tala illa om organisationen. Enligt Granberg (2011) kan en utebliven introduktion därav göra att organisationen hamnar i en ond spiral, där medarbetare misstrivs, personalomsättningen ökar och effektiviteten minskar. Något som enligt både Lindelöw (2016) och Bauer (2010) är kostsamt och tidskrävande. Lindelöw (2016) uppskattar utifrån resultatet av en studie utförd av Öhrlings PricewaterhouseCooper att en felrekrytering i genomsnitt kostar 700 000 kronor, beroende på befattningsnivå och funktion. Därför är det centralt att organisationer gör goda rekryteringar och introducerar de nya medarbetarna på ett bra sätt för att lyckas behålla kompetensen. Där medarbetare trivs och på ett verksamt sätt producerar det marknaden efterfrågar, vilket leder till att organisationen uppnår sina mål (Lindelöw, 2016).
1.1.2 Varför introduktion är betydelsefullt sett ur ett individperspektiv
Dagens arbetsmarknad kännetecknas som rörlig (Granberg, 2011). Det innebär att människor byter arbetsplats ett flertal gånger under sitt yrkesverksamma liv. När en person byter arbetsplats menar Bauer (2010) att en nyanställd har cirka 90 dagar på sig att bevisa sitt värde. Samtidigt som individen enligt Granberg (2011) byter en trygg arbetslivssituation där de tillhört en avdelning, arbetsgrupp och andra informella grupper i organisationen. Individen som byter arbetsplats går från en plats vars normer var bekant, där de kände till namn samt organisationens struktur och kan även tänkas ha varit personligt bekant med ett flertal på arbetsplatsen. Att byta arbetsplats innebär därmed att individen byter en trygg arbetslivssituation mot en okänd situation, där verksamheten och de nya arbetsuppgifterna är okända och kanske även svåra (Granberg, 2011).
Att som organisation utforma ett tillvägagångssätt som skapar gynnsammare förutsättningar för den nyanställde i övergången från den gamla arbetsplatsen till den nya. Där den nyanställda kan växa med sina arbetsuppgifter och utforma vägar i syfte att främja den nyanställdes utveckling är därför central för alla organisationer. En process som enligt Granberg (2011) många företag lägger mindre vikt vid och där många nyanställda upplever att de allt för fort kastas in i det nya arbetet, vilket gör att introduktionen inte får ta så stor plats (Granberg, 2011). Detta arbete menar Bauer (2010) startar redan i rekryteringsprocessen. En process som oftast ses som en separat del från introduktionen. Rekryteringsprocessen menar Bauer (2010) hör samman med
3 introduktionsprocessen, eftersom organisationer presenterar information om verksamheten och dess tilltänkta tjänst i rekryteringsprocessen. Där denna information måste överensstämma med verkligheten, något som enligt Bauer (2010) bidrar till att den nya medarbetaren anpassar sig bättre in i organisationen, än den individ som inte får dessa förutsättningar (Bauer, 2010).
Fallstudien utförs inom ett bygg- och anläggningsföretag, där syftet är att insamlad empiri med hjälp av det teoretiska ramverk som valts inom ramen för denna studie ska bidra till ökad förståelse för nyanställdas onboardingupplevelse inom den undersökta organisationen.
I nästa avsnitt presenteras studiens syfte och frågeställningar, disposition och avgränsningar samt en beskrivning av de begrepp som använts.
1.2 Frågeställning och syfte
Studiens syfte är att få en ökad förståelse för onboardingprocessen genom att undersöka nyanställdas upplevelser av onboarding på ett företag inom bygg- och anläggningsbranschen. För att uppnå syftet avses följande forskningsfrågor besvaras:
1. Har organisationen ett introduktionsupplägg och i så fall hur beskriver informanterna sin upplevelse av den?
2. Hur kan introduktionsprocessen förstås utifrån teorier om onboarding och organisationskultur?
1.3 Avgränsning
Studien avgränsas till en fallstudie inom ett bygg- och anläggningsföretag som verkar i Norr- och Västerbotten. I syfte att skönja om skillnader finns inom introduktionsprocessen beroende på var i landet personen arbetar, valdes intervjupersoner som arbetar allt från Norr- till Västerbotten. Vidare valdes att studera om skillnader i introduktionsprocessen finns beroende på vilken befattning personen har. Därigenom utgår empirin alltifrån yrkesarbetares introduktionsupplevelser till beslutsfattande personers uppfattningar om arbetsplatsintroduktionen.
Ursprungstanken var att studera hur organisationen arbetar med onboarding, men på grund av begränsad tid avgränsades studien till att endast studera nyanställdas
4 upplevelse av onboardingprocessen. Vidare valdes att introduktionsstarten för denna studie gäller från den nya medarbetarens första anställningsintervju.
1.4 Begrepp
I studien används ordet nyanställd vid urval av informanter. Med nyanställd menas personer som arbetat minst sex månader men ej längre än ett år vid intervjutillfället.
Studien handlar om de nya medarbetarnas första tid inom organisationen, vilket menas från informantens första arbetsintervjutillfälle fram till studiens intervjutidpunkt.
Vidare utgår studien från en organisation som verkar inom bygg- och anläggningsbranschen. Med organisation menas en mängd individer som tillsammans medvetet verkar och arbetar tillsammans för att uppnå ett eller flera för dom kända mål (Bruzelius & Skärvad, 2017). Introduktion av nyanställda inom en organisation benämns i engelskan för onboarding. Därav likställs dessa två begrepp inom ramen för denna studie. Med onboardingprocessen eller introduktionsprocessen menas hur individer introduceras på den nya arbetsplatsen i syfte att underlätta ombordstigningen för den nyanställde. Onboarding omfattar alla delar en anställd behöver bli introducerad i såsom organisationskultur, riktlinjer och rutiner samt socialisering (Bauer, 2010).
Organisationskultur innebär de värderingar, attityder och beteenden som är gemensamma i en organisation. Goodenoughs (1971) definition citerat och översatt av Lindmark & Önnevik (2014) beskriver kultur som ”Ett system av normer för hur man ska uppfatta, tro, utvärdera och handla…kultur består av allt som man måste ha kunskap om eller tro på för att fungera på ett sätt som är acceptabelt för dess medlemmar” (Lindmark & Önnevik, 2014, s. 266). Därigenom kommer begreppsdefinitionen naturligt in på begreppet norm. Normer kan delas in i formella- och informella normer. Formella normer innebär den synliga delen av organisationen, de mål företaget har, uppdrag, resurser, organisering, arbetsmetoder, teknik, och policys. Informella normer menas i denna studie normer och traditioner som uppstår inom en arbetsgrupp. Dessa normer gör att gruppens medlemmar känner tillhörighet och bildas naturligt eftersom medlemmarna känner ett socialt behov. Dessa normer är ofta stereotypa och krockar inte sällan med verkligheten (Lennéer Axelson &
Thylefors, 2005). För att en nyanställd ska känna tillhörighet till organisationen är organisationssocialisering en del av processen för den nya medarbetaren att knyta an
5 till organisationen. Med organisationssocialisering menas i denna studie det inlärning- och anpassningsförlopp som resulterar i att den nya medarbetaren antar en organisatorisk roll i syfte att kunna bli en fullvärdig medlem av organisationen (Bauer, 2010).
1.5 Disposition
I det andra kapitlet presenteras en litteraturöversikt över tidigare forskning inom det valda ämnet samt det teoretiska ramverk som sammantaget utgör studiens analysverktyg. Under det tredje kapitlet skildras och styrks det metodval som använts men beskriver även litteraturöversiktens framställning och tillvägagångssätt. I det fjärde kapitlet presenteras resultat och analys utifrån det teoretiska ramverk som valts för studien. Avsnittet börjar med överrensstämmelse – rutiner, regler och policys, därefter följer avsnitten Klargörande – Den anställdes upplevelse av rollklarhet och organisationens förväntningar; Organisationskultur; Samhörighet – social integrering och organisationssocialisering; Uppföljning. I det avslutande diskussionskapitlet besvaras studiens forskningsfrågor. Här sammanfattas de slutsatser som gjorts inom ramen för denna studie samt förslag till vidare forskning.
6
2. Teoretiskt ramverk
Kapitlet börjar med en presentation av tidigare forskning som syftar till att beskriva tidigare forskningsresultat inom forskningsområdet onboarding. Därefter presenteras Bauers onboardingmodell, Lindelöws introduktionsmodell och slutligen redogörs Granbergs teori om kulturbärare.
2.1 Tidigare forskning inom onboardingprocessen
I det första avsnittet: Onboarding och personalen som resurs, skildras genom tidigare forskning varför onboarding och socialisering är central för organisationer. Det andra avsnittet: Att skapa engagemang hos personalen redogör hur onboardingprocessen har en direkt anknytning till medarbetarengagemang samt vad engagemang genererar. I det tredje och sista avsnittet: Mentorskap som verktyg, motiveras mentorskapet som arbetssätt vid arbetsintroduktion.
2.1.1 Onboarding och personalen som resurs
Dagens arbetsmarknad kännetecknas som rörlig, det innebär att individer i allt större utsträckning oftare byter arbetsgivare (Granberg, 2011). Detta gör att organisationer kontinuerligt förändras, eftersom nya medarbetare hela tiden färdas in och ut ur organisationer. Detta har medfört att organisatorisk socialisering och introduktion är av central betydelse för både organisationer och de nyanställda (Simosi, 2010). Att introducera (onboarda) nya medarbetare är en gedigen och varaktig process som syftar till att hjälpa den nyanställde i övergången mellan den gamla och den nya arbetsplatsen.
Genom att skapa bra förutsättningar att ta sig an sin nya befattning menar Lindelöw (2016) att den första tiden framförallt handlar om att den nyanställde ska känna sig välkommen. Klein, Polin & Sutton (2015) särskiljer begreppen onboarding och socialisering, där onboarding handlar om de insatser som sker från organisationen och som syftar till att underlätta socialisering. Onboardingprocessen startar först när individen påbörjar sin anställning inom organisationen, medan socialisering syftar till något som sker inom individen och är en konstant process som sträcker sig under hela en individs arbetsliv i relation till en organisation och över organisationer (Klein, Polin
& Sutton, 2015).
7 Onboarding är en vedertagen tradition inom organisationer, där Klein och Polin (2012) fann en otillräcklig data kring onboarding praxis. För att skapa en djupare förståelse om användningen och genomförbarheten av organisationers systematik vid introducering och socialisering av nyanställda utförde Klein, Polin & Sutton (2015) en kvantitativ studie. Denna visade att verksamheterna anser sig erbjuda tillräckligt med introduktionsalternativ medan de nyanställda upplever dem otillräckliga. Den första tiden inom organisationen är en kritisk tid för en nyanställd och präglas ofta av höga stressnivåer och ångest, eftersom individer stiger in i nya relationer och omgivningar (Burböck, Schnepf & Pessl, 2016). Genom att forskning genererat en större förståelse att en effektiv socialisering dels skyddar och maximerar vinsten på de investeringar (medarbetaren) som gjorts när en organisation rekryterat och utbildat nya medarbetare, men även för att använda den tänkbara konkurrensfördelen av humankapital. Enligt Broughton, Plaisime & Green Parker (2019) kan en dålig socialisering leda till en för tidig, frivillig eller ofrivillig personalomsättning. För att behålla medarbetare menar Bauer (2010) att organisationen måste introducera individer på ett bra sätt, dels för att organisationen så snabbt som möjligt kan vinstmaximera individkapitalet för den anställde och minska risken för personalomsättning (Bauer, 2010).
Ur ett medarbetarperspektiv menar Bauer (2010) att en verksam onboardingprocess leder till att individen snabbare anpassar sig till den organisationskultur som råder och de mål som organisationen satt upp. Cesário & Chambel (2019) beskriver i sin studie en modell som består av tre komponenter; företagsvälkomnande, chefsvälkomnande och medarbetarvälkomnande. De beskriver hur organisationer genom att introducera nya medarbetare utifrån ett makro-, meso- och individperspektiv, resulterar i positiva utfall som tyder på att de tre komponenterna bidrar till arbetsengagemang och affektivt engagemang. Detta gör att individen identifierar sig med organisationen på ett emotionellt plan, men även motiverar individen till att i framtiden vilja vara fortsatt anställd inom organisationen (Cesário & Chambel, 2019). Burböck, Schnepf & Pessl (2016) forskning visade även att vid nyanställdas socialisering gynnas arbetsgivaren av att ta hänsyn till arbetstagarens personlighet, ålder och kön. Burböck et al. (2016) studie påvisade att kön spelar roll för vilken socialiseringstaktik som föredrogs. Där kvinnor värderar mänskliga kontakter högre än män som värderar sig själva som mogna och därav inte hade något större behov av en formaliserad och korrekt socialiseringsprocess.
8
2.1.2 Att skapa engagemang hos personalen
Kahn (1990) symboliseras som grundare inom forskningsfältet arbetsintroduktion kopplat till engagemang. Han kategoriserar medarbetarnas engagemang utifrån tre dimensioner, kognitivt-, känslomässigt- och beteendemässiga engagemang där dessa är satt i förbindelse till dess yrkesroller (Kahn, 1990). Saks & Grumans (2011) studie visar att engagemang spelar en central roll inom arbetslivet, då engagemang är en viktig drivkraft för individuella förhållningssätt, beteende- och prestationsförmåga men även för organisatoriska resultat, produktivitet och ekonomiska resultat. Personalen är en viktig resurs för organisationen, vilket gör att en effektiv arbetsintroduktion av nyanställda är lika viktig för organisationen som för individen (Lindelöw, 2016). Kahns (1990, 1992) forskning tyder på att organisationer gynnas av att ge nyanställda möjligheter till en trygg arbetsmiljö, en känsla av meningsfullhet och att tillräckliga resurser finns för att utföra sitt arbete och anta sin nya arbetsroll på bästa möjliga sätt.
Organisationer strävar efter att rekrytera välutbildade, kompetenta och engagerade medarbetare, i syfte att som verksamhet förbli konkurrenskraftiga och fortsätta utvecklas. Engagerade medarbetare bidrar till att proaktivt påverka och förändra sin arbetsmiljö i syfte att förbli engagerade (Bakker, 2011). Enligt Granberg (2011) är organisationens kompetens kring att rekrytera och onboarda sin personal basen för detta. Organisationer påverkas av både yttre- och inre krafter, såsom teknisk utveckling men även individens behov av en bättre balans mellan arbete och privatliv. Faktorer som verksamheter måste förhålla sig till, eftersom dessa krafter kan påverka medarbetarens arbetsengagemang (Lewis, Thomas & Bradley, 2012). De krafter inom organisationer som kan påverka medarbetarens engagemang negativt kan exempelvis handla om konflikter på arbetet, lönefrågor men även ledningen inom organisationen har stor inverkan på en medarbetares engagemangströskel. I sin forskning fann Lewis, Thomas & Bradley (2012) att chefer spelar en nyckelroll i både introduktionsprocessen och för medarbetarengagemanget. Om en chef uppmuntrar till socialisering och introducerar nya medarbetare på ett bra sätt leder detta till att den anställde upplever en tillhörighet och kan identifiera sig med organisationen (affektivt engagemang). Simosis (2010) forskning påvisade att den eller de socialiseringstaktiker som organisationer använder sig av i syfte att på ett strukturerat sätt delge den nyanställde väsentlig information om organisationen, stillar den stress som nyanställda upplever när de
9 kommer till en ny arbetsplats. Simosis (2010) studie visar även att organisationens sätt att socialisera nyanställda kan bidra till en positiv uppfattning om individens passform inom organisationen och alstrar affektivt engagemang. Bakker (2011) menar att om organisationen lyckas med att få engagerade medarbetare genererar det i att medarbetarna är beredda att jobba hårdare. Bakkers (2011) forskning visar att arbetsresurser som socialt stöd från arbetskamrater, prestationsåterkoppling, självständighet samt inlärningsresurser genererar arbetsengagemang. Arbetsresurser agerar också en motiverande roll, eftersom de främjar de anställdas lärande och utveckling (Bakker, 2011).
2.1.3 Mentorskap som verktyg inom organisationen
Mentorskap inom organisationer är ett utvecklingsverktyg som fått större utbredning de senaste decennierna. Lindmark och Önnevik (2014) beskriver mentorskap som en målriktad relation där någon med erfarenhet, kunskap och kompetens delar med sig av sina erfarenheter via samtal till den som inte har samma omfattande arbetslivserfarenhet. En mentor har fyra funktioner; att verka som bollplank, kontaktbyggare (genom att förmedla interna- och externa kontakter), uppmuntra och motivera adepten samt utbilda (Granberg, 2011). Mentorskap handlar framförallt om individuella egenskaper såsom ärlighet, öppenhet och att besitta en god självinsikt gällande sina egna styrkor och svagheter (Broughton, Plaisime, & Green Parker, 2019).
Dagens samhälle är mångfasetterat och innebär därmed ett alltmer föränderligt arbetskraftslandskap. Detta gör att organisationer även bör förbereda sig på att handleda en mångsidig population, där mentorskap kan generera många vinningar (Broughton, Plaisime, & Green Parker, 2019).
Inom många branscher fungerar mentorskapet som en del av de nya medarbetarnas men även mentorernas utvecklingsprocess, såsom den mellan lärare – student. I sin forskning studerade Lindgren (2005) nyexaminerade lärare och dess mentorskapsprogram. Studien påvisade att mentorskap är ett effektivt arbetssätt i syfte att stötta nybörjare. Deltagarnas upplevelser av mentorskap visades positiva då de framförallt ansåg sig ha utvecklats som individer både på ett personligt och professionellt plan. Hunts & Michaels (1983) studie visade att mentorskap även är en viktig bro för kvinnor att nå ledande befattningar, där inte bara deltagarna i
10 Organisations
kultur
mentorsprogrammen kan dra nytta av erfarenheten utan även mentorerna. Hunts &
Michaels (1983) studie visar på fördelar som mentorer erhåller såsom tillfredsställelse och bekräftelse genom att stötta mindre erfarna individer i deras utveckling, men som även ger en kreativ och föryngrande livsutmaning för en vuxen.
2.2 Bauers Onboardingmodell
Modellen syftar till att fungera som ett redskap för organisationer att utveckla och öka effektiviteten inom organisationer. Genom att hjälpa nya medarbetare att snabbt komma in i sitt nya arbete, sin nya miljö och bli en del av organisationen. För att nyanställda ska uppleva att dess onboarding lyckats menar Bauer (2010) att det finns fyra faktorer som påverkar:
Figur 1: Faktorer som påverkar ifall onboardingprocessen lyckas.
Den första faktorn handlar om självförtroende gällande den nyanställdes arbetsprestation. Den andra faktorn är rollskärpning, det vill säga hur väl den nyanställde förstår sin roll och vilka förväntningar verksamheten har på dennes befattning. Utebliven rollskärpning kan resultera i dåliga attityder till sitt arbete. Den tredje faktorn för en lyckad onboarding är social integration och handlar om att den nyanställde ska känna sig socialt bekväm och accepterad av sina arbetskamrater och chefer. Den fjärde och sista faktorn handlar om kunskap och passform inom en organisationskultur. Det handlar om att hjälpa den nya medarbetaren att navigera i den kultur som råder på arbetsplatsen och om att hitta sin plats i den nya organisationen.
Att förstå organisationens politik, mål och värderingar och att lära sig verksamhetens unika språk är alla viktiga indikatorer på medarbetares engagemang, tillfredställelse och omsättning. Lyckas organisationen med dessa olika områden skapas engagemang och motivation för den nyanställde.
För att organisationer ska nå en framgångsrik onboarding menar Bauer (2010) att det finns fyra centrala byggstenar som består av fyra tydligt avgränsade nivåer som hon kallar de fyra C: n. Compliance (överrensstämmelse) är den lägsta nivån och handlar om hur de nyanställa får utbildning om de rutiner, policys och regler som gäller på
Själv- förtroende
Social integrering
Urval Roll-
skärpning
Lyckad onboarding
11 arbetsplatsen. Clarification (klargörande) innebär att tydliggöra vad dess befattning innefattar för arbetsuppgifter samt förklara vilka förväntningar verksamheten ställer på individen. Culture (kultur) är en omfattande kategori som bland annat innebär att skapa en känsla av de formella- och informella organisatoriska normer som råder på arbetsplatsen. Den fjärde kategorin Connection (samhörighet) handlar om hur de nyanställda skapar relationer och informationsnätverk till nya kollegor och chefer.
Denna kategori är central eftersom nya medarbetare måste ges möjlighet att etablera och lära sig organisationens verksamhet.
Figur 2: Byggstenar för lyckad onboarding (Bauer, 2010)
Beroende på i vilken utsträckning organisationen använder dessa fyra byggstenar för onboarding, avgör dess övergripande onboardingstrategi. Bauer (2010) delar in dessa i
tre onboardingnivåer där:
Modell 3: Nivåer av onboarding utifrån Bauers (2010) fyra C: n.
Nivå 1: Om organisationen använder sig av passiv introduktion får den nya medarbetaren information om verksamhetens regler, policys och rutiner.
Organisationen arbetar inte systematiskt med kultur och anslutning utan dessa sker genom informella metoder som har vuxit fram med tiden. De organisationer som använder sig av passiv onboarding nyttjar troligtvis en checklista som ska gås igenom
12 och som handlar om uppgifter som är långt ifrån den nyanställdes arbetsuppgifter.
Passiv introduktion kan vara funktionell men är ytterst osystematisk.
Nivå 2: Organisationen åstadkommer onboarding med hög potential när den formella introduktionen uppfyller överenstämmelse och klargörande. Organisationen har även påbörjat ett arbete att inkludera vissa kultur- och anslutningsmekanismer.
Verksamheten arbetar systematiskt med socialisering, internt och externt.
Nivå 3: Proaktiv onboarding har organisationen uppnått när de skapat en systematik kring onboarding av nyanställda genom att uppfylla de fyra C: n; överenstämmelse, klargörande, kultur och förbindelse.
2.3 Lindelöws introduktionsmodell
Lindelöws (2016) introduktionsmodell handlar om vad organisationer kan göra för att underlätta övergången och skapa goda förutsättningar för medarbetaren att fungera i sin nya befattning. Denna består av sex delar:
Figur 4: Lindelöw (2016) introduktionsdelar, tolkat av mig.
Den formella introduktionen enligt Lindelöw (2016) utgör grunden för all onboarding.
Saker som måste göras men genom att göra det innan den nyanställde kommer till arbetsplatsen, blir upplevelsen för rekryten att arbetsgivaren värdesätter och har en plan för dennes ankomst, vilket gör att medarbetaren känner sig välkommen. Saker såsom
13 att ha en arbetsplats färdig, dator på plats, en telefonlinje upprättad, passerkort och nycklar framtagna samt att en e-postadress har skapats.
Det är också viktigt att den första dagen är planerad för den nya medarbetaren och att chefen och medarbetaren tillsammans utformar en långsiktig plan för dess introduktionsupplägg. Lindelöw (2016) menar att förutom den formella introduktionen måste varje nyanställning individanpassas. Detta eftersom olika befattningar ställer olika krav på vad den nya medarbetaren måste ha med sig i sin blivande yrkesroll. Då alla individer är olika måste därav även personliga aspekter av introduktionen tas hänsyn till, exempelvis hur människor bemöts skiljer sig då alla individer motiveras av olika saker. För att den nyanställde ska kunna leverera det verksamheten förväntar sig är det viktigt att denne får en fullständig bild.
Centralt för nya medarbetare är att känna till målsättningarna för sitt arbete och de förväntningar verksamheten har på dess roll som befattningshavaren tillträtt. Detta uppnås på bästa sätt genom att den nyanställde själv får vara delaktig i målarbetet och sätta upp egna personliga mål. Beroende på hur målen formuleras, avgör om målen uppnås eller ej. Det är fördelaktigt om målformuleringarna är tydligt avgränsade och specificerade, mätbara och möjliga att utvärdera samt har en tydlig tidplan. Den sista delen Lindelöw (2016) beskriver inom ramen för introduktion är uppföljning. Något som organisationer ofta glömmer bort. I god tid bör organisationen fatta beslut om provanställningen ska övergå till fast anställning. Detta görs genom att närmsta arbetsgrupp utvärderar om rekryteringen är lyckad. Om rekryteringsutfallet är bra, är det viktigt att utvärdera vilka framgångsfaktorerna var, erfarenheter verksamheten tar med sig vid framtida rekryteringstillfällen. Om rekryteringen varit misslyckad bör arbetsgruppen reflektera över vad som gjort att utfallet blev negativt i syfte att undvika dessa fallgropar i framtiden. Vidare bör man som chef enligt Lindelöw (2016) tillsammans med den anställde även följa upp dennes upplevelse av sin arbetssituation.
2.4 Kulturbärare
Granberg (2011) menar att organisationers VD och chefer är de mest inflytelserika kulturskaparna i en organisation genom visioner, affärsidé men även genom den organisationsstruktur samt styr- och uppföljningssystem som råder i verksamheten.
14 Granberg (2011) menar att ledningen påverkar kulturen inom organisationen genom framförallt fem delar:
Första delen handlar om att de värderingar som chefer förmedlar genom de områden i verksamheten de anser är viktiga, vad och hur de mäter, kontrollerar, belönar och uppmärksammar, avgör i vilken riktning kulturen styr. Den andra delen handlar om hur chefer reagerar vid allvarliga händelser eller kriser som uppkommer i organisationen.
Genom kriser skapas nya värderingar och normer i organisationen, bland annat genom förändrade arbetssätt som följdeffekt. Den tredje delen som påverkar kulturen är kriterier för fördelning av belöning och status. Anställda är lyhörda och uppmärksamma på vad som värdesätts respektive bestraffas i organisationen. Fjärde delen är kriterier för rekrytering, urval, befordran, avveckling och pensionering. Och den femte och sista delen handlar om att chefer genom sitt handlingssätt påverkar kulturen. Genom att medarbetare ser hur chefen reagerar när problem uppstår och att medarbetarna gör som chefen, inte som denne säger.
Tillsammans skapar detta teoretiska avsnitt med tidigare forskning och teorier mitt analysverktyg. Bauers (2010) och Lindelöws (2016) teorier om onboarding genererar handfasta verktyg för vad och hur organisationer kan utveckla sin onboardingprocess med syfte att utveckla och öka effektiviteten i verksamheten. Medan teorin om chefer som kulturbärare kan ge en ökad förståelse för hur anställda kan uppleva dess organisationskultur samt vad och hur organisationen kan tänkas förändra en rådande kultur. Analysen som framställs med hjälp av det teoretiska ramverket avser besvara syftet med studien.
15
3. Metod
I detta kapitel presenteras de metodval som gjorts inför och under studien. Vilket innefattar forskningsdesign, hur litteraturöversikten vuxit fram följt av hur urvalsförfarandet gått till. Därefter presenteras hur intervjuguiden framställts samt hur pilotintervju och intervjuerna genomfördes. Vidare redogörs hur materialet har bearbetats och analyserats tillsammans med de etiska aspekter jag tagit i beaktande inom ramen för denna studie. Slutligen diskuteras studiens tillförlitlighet och äkthet.
3.1 Kvalitativ fallstudie
Studien utgörs i form av en kandidatuppsats som en del av min utbildning på sociologiprogrammet vid Luleå Tekniska Universitet med inriktning mot personal- och arbetsvetenskap. Fallstudien byggdes utifrån en kvalitativ forskningsstrategi som enligt Bryman (2011) syftar till att öka förståelsen av hur informanterna tolkat sin sociala verklighet. Då intervjupersonernas egna upplevelser och känslor var i fokus för resultatet, ansågs en kvalitativ ansats vara väl lämpad.
Ett fall enligt Bryman (2011) är förknippad med en fallstudie av en viss plats eller en organisation, där tonvikten syftar till att ligga på ett intensivstudium av miljön eller situationen i fråga. Målet med fallstudier är enligt Bryman (2011) att på ett djupgående sätt belysa ett enda fall och åskådliggöra unika drag hos fallet. För att kunna besvara syfte och frågeställningar valdes semistrukturerade intervjuer som empirisk insamlingsmetod, genom enskilda intervjuer. Denna intervjumetod valdes eftersom Bryman (2011) menar att detta tillvägagångssätt ger intervjupersonen stor flexibilitet och frihet att utforma sina svar. Totalt genomfördes åtta semistrukturerade intervjuer som visade hur det såg ut inom just denna organisation och utgör därmed ingen generell bild av den bransch de verkar inom.
Tillsammans tolkades det empiriska materialet med hjälp av teoretiska verktyg om onboarding och organisationskultur. För studien nyttjades en abduktiv ansats då den teoretiska skildringen startade innan empiriinsamlingen och förändrades under analysens gång. Enligt Bryman (2011) är detta tillvägagångsätt ett samspel mellan teori och empiri.
16
3.2 Framställning av litteraturöversikten
Litteraturöversikten har grundats på introduktionsprocessen och socialiseringen utifrån arbetstagarens upplevelser under sin första tid inom organisationen. För att skapa en djupare förståelse inom det forskningsfält som valts att studera och därigenom skönja var eventuella kunskapsluckor fanns, har jag dykt ner i den forskning som producerats inom ämnet onboarding sedan år 1980. Genom att göra detta menar Bryman (2011) att studien stärks då ens trovärdighet ökar, eftersom kunskap påvisats inom valt forskningsområde. Genom detta tillvägagångssätt hittades tänkbara teorier som kunde nyttjas i denna studie, teorier jag annars inte hade fått kännedom om. I min litteratursökning har jag använt mig av olika relevanta sökord inom ämnesområdet.
Sökord som jag har kommit fram till genom att först identifiera kategorier jag ansåg var viktiga för att kunna besvara mitt syfte och forskningsfrågor. Nedan redogörs mina kategorier och sökord:
Introduktion Socialisering Mentorskap
Organisational socialization Engagement Mentorship
Onboarding Work engagement Mentor
New employees Social socialization Mentoring On-boarding
Introduction
Samtliga genomlästa utgivna skrifter, totalt 14 vetenskapliga artiklar samt tre stycken källor lästes och kategoriserades. Genom att kombinera sökorden på olika sätt tillsammans med operatorer som AND och OR breddades och specificerades sökresultatet. Då mycket forskning fanns inom ämnet, utfördes först en grovgallring genom att läsa artikelns abstract och nyckelord. De artiklar jag bedömde relevanta för studien lästes noggrant igenom för att erhålla centrala begrepp, nyckelord och vitala infallsvinklar för forskningsområdet. De inklutionskriterier jag nyttjade vid mina sökningar av tidigare forskning var vetenskapliga artiklar rörande introduktion, engagemang och mentorskap som skulle vara publicerade mellan år 1980–2020, gå att erhålla i fulltextformat, vara publicerade i akademiska tidskrifter samt peer - reviewed.
De källor jag valt att använda i litteraturöversikten har varit inom Human resource management (HRM) området. Exklusionskriterier har varit studentuppsatser från
17 divaportal, litteratur som ej är granskad samt forskning som är skriven på andra språk än engelska och svenska. I de vetenskapliga artiklar som jag funnit intressanta har jag noterat annan litteratur som refererats till och som jag ansett kunnat vara relevant för min studie. Litteratursökningen utfördes på Luleå tekniska universitets databas för artiklar, Scopus och Libris.
3.3 Intervjuernas utformning och pilotintervju
Intervjuguiden var semistrukturerad, vilket innebär att man utgår ifrån teman (Bryman, 2011). Intervjuguiden omfattades av sju teman; Bakgrund, Före anställningen påbörjades, Arbetsintroduktion, Socialisering och bemötande, Organisationskultur, Uppföljning samt Möjligheter och hinder (Bilaga 1). Teman som skapades utifrån syfte och forskningsfrågor. Under vardera teman formulerades öppna och enkelt formulerade frågor i syfte att dels ge intervjupersonen stor frihet att utforma sina svar men även för att undvika missuppfattningar hos respondenterna (Bryman, 2011). Före intervjuernas start utfördes en pilotstudie tillsammans med en kurskamrat på sociologiprogrammet.
Målet var att säkerställa att intervjufrågorna uppfattades på rätt sätt och att de var tillräckligt omfattande för att kunna svara på mitt syfte och forskningsfrågor.
Pilotintervjun tog cirka 40 minuter, vilket gjorde att jag bedömde att tiden för intervjuerna skulle vara i cirka 45–60 minuter, vilket sågs som en rimlig tidsåtgång för kommande intervjuer. Pilotstudien resulterade i att en del frågor i intervjuguiden reviderades. Därefter läste även utsedd handledare igenom intervjuguiden och lämnade feedback, vilket medförde ytterligare revidering.
3.4 Urval av informanter
Jag har använt mig av ett målstyrt urval som enligt Bryman, (2011) handlar om att välja en målgrupp som är relevant i syfte att kunna besvara forskningsfrågorna. Denna urvalsmetod är enligt Bryman (2011) vanligt förekommande inom kvalitativ forskning.
Totalt utfördes åtta semistrukturerade intervjuer. Där informanternas upplevelser och skildringar av sin introduktion förutsattes leda till att besvara de forskningsfrågor som utformats för studien. Dessa individer valdes för att exemplifiera en mer generell förståelse om upplevelsen av sin introduktion av nya medarbetare inom organisationen, där följaktligen urvalsramen var nyanställda personer. För att erhålla ett brett perspektiv
18 av olika yrkeskategoriers onboardingupplevelse, valdes personer både utifrån ort, allt från Norr- till Västerbotten samt valdes informanter med olika befattningar. Detta för att urskilja om skillnader i introduktionen fanns beroende på var man arbetar eller vad man arbetade med. Det vill säga urvalsramen har innefattat allt från yrkesarbetare till medarbetare som innehar beslutsfattande poster. Bland de nyanställda skedde ett slumpvis urval som baserades på ort och befattning i syfte att erhålla en god spridning.
Enligt Holme och Solvang (1997) är detta betydelsefullt inom kvalitativ forskning då man genom stor variationsbredd i urvalet skapar en substans i informationsstoffet.
Utbildningsbakgrunden bland informanterna varierade alltifrån gymnasialutbildning till universitetsutbildning. Informanternas arbetslivserfarenhet varierade i tidslängd och eftersom anonymitet var en grundförutsättning, skrevs ej namn, ort, ålder, verksamhet eller arbetslivserfarenhet ut i denna studie. För att inte röja informanternas identitet enligt Vetenskapsrådets (2002) etiska riktlinjer, namngavs de: Tomas, Anders, Anna, Maria, Mikael, Sara, Erik och Kalle.
3.5 Intervjuernas genomförande
Ursprungstanken var att hålla åtta till nio intervjuer genom ett fysiskt möte hos organisationen. Informanterna kontaktades först via telefon, där jag berättade vem jag är, mitt syfte med studien och frågade om de var intresserade av att ställa upp på en intervju. Samtliga respondenter som kontaktades var villiga att delta. I god tid före intervjuerna skickades ett introduktionsbrev ut via e-post till samtliga respondenter, där jag beskrev vem jag är och syftet med studien samt Vetenskapsrådets etiska riktlinjer (Bilaga 2). Detta gjordes dels för att upplysa dem om studien, dels för att få en kontakt innan intervjun och således underlätta för eventuella frågor. På grund av rådande situation kring samhällsläget gällande Covid-19, hade organisationen satt upp riktlinjer gällande social distansering. Riktlinjerna åsyftade att möten i största möjliga mån skulle hållas via Teams, som är organisationens verktyg vid digitala möten. Detta ledde till att sex intervjuer genomfördes via teams. Två av respondenterna hade ej tillgång till dator eller organisationens verktyg vid online möten (Teams). Efter samråd med verksamhetens HR-avdelning och intervjupersonerna beslutades att dessa personer kunde träffas ansikte mot ansikte. Dessa intervjuer hölls i företagets konferenslokal som bestod av ett stort rum. Vi var endast två närvarande i rummet och satt långt ifrån
19 varandra i syfte att undvika smitta. Intervjuerna pågick i cirka 45–60 minuter. Inga störningsmoment skedde under någon av de intervjuer som utfördes, då intervjupersonerna satt i ett ostört rum. Att intervjua personerna genom ett personligt möte och i deras miljö underlättar enligt Bryman (2011) för tolkning och förståelse då man som forskare kan uppmärksamma förekommande kroppsspråk. Trots utebliven personlig kontakt så kunde respondenternas reaktioner och kroppsspråk studeras då vi hela tiden hade visuell bild med varandra. Därav anses inte det interaktiva verktyget utgjort någon märkbar begränsning. Intervjuguiden var semistrukturerad, vilket innebär att man ställer frågor utifrån teman. De följdfrågor som uppkom skiljde sig från intervju till intervju, vilket var en nödvändighet då respondenternas svar avgjorde vilka följdfrågor som var relevanta att ställa. Intervjuerna startade med att tacka för medverkan samt en kort presentation om studien och dess syfte. Därefter gick vi tillsammans igenom Vetenskapsrådets etiska riktlinjer och informanterna fick möjlighet att ställa eventuella frågor före intervjun påbörjades. Samtalen skedde via Teams och filmades via dess applikation efter godkännande av samtliga respondenter.
De intervjuer som utfördes genom personlig kontakt, spelades in efter godkännande av respondenten via en applikation som var nedladdad i telefonen. Inspelningarna gjordes i syfte att underlätta vid efterarbetet och för att inte gå miste om viktiga data. Samtliga inspelningar hade bra kvalitet, vilket underlättat transkribering och tolkning. Under intervjuerna möjliggjordes pauser och tystnad för att ge deltagaren utrymme för begrundan (Bryman, 2011). Efter första intervjun upplevde jag att intervjuguiden saknade höjd, vilket medförde att jag reviderade intervjuguiden ytterligare. Efter att alla intervjuer utförts gjordes bedömningen att första intervjun, trots reviderad intervjuguide tillfört det empiriska materialet. Intressanta aspekter framkom under samtliga intervjuer som noterades för att senare kunna ställa följdfrågor.
3.6 Transkribering och bearbetning av data
Samtliga intervjuer transkriberades ordagrant i nära anslutning till intervjutillfället i syfte att underlätta för analys. För att erhålla en känsla för materialet lästes transkriberingarna noggrant igenom ett flertal gånger. Hela tiden fanns syfte och forskningsfrågor i bakgrunden och noteringar gällande det empiriska materialet gjordes. Vid transkribering och bearbetning av den data som framkom via teams insåg
20 jag senare var till min fördel, eftersom inspelningen gjorde att jag i efterhand kunde studera mimik, kroppsspråk och uttryck som annars kunnat ha missats. Datan som genererades av de utförda intervjuerna analyserades genom tematisk analys. Enligt Bryman (2011) kan tematisk analys beskrivas som en metod som byggs utifrån en matris för att gruppera och klassificera insamlad data. Det insamlade materialet lästes noga igenom ett flertal gånger, vilket gjorde att likheter, skillnader och upprepningar mellan informanternas svar skönjdes. Därigenom kunde teman urskiljas. Dessa teman var: Arbetsintroduktion; Rollklarhet; Målarbete; Socialisering;
Organisationssocialisering; Organisationskultur och Uppföljning. Med dessa teman som utgångspunkt färgkodades den relevanta informationen som framställdes vid intervjutillfällena. Den data som kvarstod efter färgkodning var den empiri som kom att prägla resultatet i studien. Analysen av empirin befinner sig sålunda mer närstående deduktion än induktion (Bryman, 2011). Tillsammans har det empiriska materialet och de teoretiska verktyg som nyttjats inom ramen för denna studie, bildat den avslutande diskussionen för att slutligen knyta ihop säcken och besvara syftet med studien.
3.7 Etiska principer och överväganden
Forskningsrådets etiska principer innefattar fyra huvudkrav; informations-, samtyckes- , konfidentialitets- och nyttjandekravet. Nedan beskrivs dessa huvudkrav mer utförligt och beskriver även de etiska överväganden som gjort inom ramen för denna studie.
3.7.1 Informationskravet
Vetenskapsrådets (2002) första krav handlar om att forskaren ska informera intervjupersonerna om syftet med studien samt de villkor som gäller för deras medverkan. Med detta menas dels att studien är frivillig och att informanterna när som helst kan avbryta sitt deltagande. Den information som ska delges informanterna ska röra de delar som kan påverka deras acceptans att vara en del av studien.
Den första kontakten som togs med informanterna var via telefon, där jag presenterade mig och studiens syfte för att skönja om informanterna var intresserad av att delta i studien. Därefter skickades ett introduktionsbrev ut via e-post till samtliga informanter (Bilaga 2). I mejlet beskrevs studiens övergripande syfte, vad som förväntades av informantens deltagande, att deltagandet var frivilligt och att informanten när som helst
21 hade möjlighet att avbryta sin medverkan. Vidare delgavs hur intervjumaterialet skulle nyttjas och deltagarna informerades även om att slutresultatet kommer att presenteras samt publiceras.
3.7.2 Samtyckeskravet
Samtyckeskravet innebär enligt Vetenskapsrådet (2002) att forskaren ska inhämta informanternas samtycke, informera att deltagaren själv får bestämma om och hur länge samt på vilka villkor deltagandet skall ske och kan när som helst avbryta sin medverkan.
Informanterna får inte utsättas för otillbörlig påtryckning i sitt beslut att delta eller ej delta. Ett beroendeförhållande får ej finnas mellan forskaren och intervjupersonen.
Intervjuerna hölls via Teams, vilket är ett Skype verktyg som organisationen nyttjar.
Av denna anledning har inget skriftligt medgivande gjorts, däremot har informanterna via videoinspelning bekräftat samtycke. Självbestämmanderätten informerades enligt ovan och tvång att delta, har inte förekommit. Informanterna valde själv att delta i studien.
3.7.3 Konfidentialitetskravet
Den tredje regeln Konfidentialitetskravet enligt Vetenskapsrådet (2002) innebär att de personer som kan identifieras ska antecknas, lagras och avrapporteras på ett sätt som gör att enskilda individer ej kan identifiera utomstående. Ingen utomstående skall kunna komma åt uppgifterna.
Etiska ställningstaganden gällande konfidentialiteten har varit konstant genom hela processen. De individer och organisationen som deltagit har anonymiserats genom att inte beskriva vilken befattning personen har, var personen arbetar (ort) samt kön på medarbetaren. Kön valdes att anonymiseras eftersom ett fåtal kvinnor arbetar inom organisationen relaterat till antalet män. Sex av åtta intervjuer har genomförts via Teams, eftersom två av deltagarna ej hade tillgång till Teamsverktyget utfördes två intervjuer genom personligt möte på intervjudeltagarnas arbetsplats. Med anledning av detta kan ej absolut anonymitet säkerställas då personer på och utanför arbetsplatsen kan fått vetskap om medverkan. För att väga upp detta har vid framskrivning av resultatet konfidentialiteten fått ta stor plats och eftertanke.
22
3.7.4 Nyttjandekravet
Vetenskapsrådets (2002) fjärde krav, nyttjandekravet handlar om att de uppgifter som samlats in endast får användas till forskningens ändamål. Detta innebär att det empiriska material som inhämtats i denna studie ej får användas eller lånas ut, varken för kommersiellt bruk eller andra icke-vetenskapliga syften. Personuppgifter får ej heller nyttjas för beslut eller åtgärder som påverkar den enskilde, såvida särskilt medgivande gjorts av berörd.
I samband med kontakten som togs via e-post underrättades informanterna om att materialet enbart används för att uppfylla syftet med denna studie, och att efter godkännande kommer studien publiceras på universitetets databas för studentuppsatser.
Detta upprepades till deltagarna vid intervjutillfället.
3.8 Tillförlitlighet och Äkthet
Eftersom studiens syfte är att undersöka nyanställdas upplevelser av sin introduktion, ansåg jag att tillförlitlighet och äkthet utgör en bättre beskrivning än att mäta reliabilitet och validitet. Då reliabilitet och validitet enligt Bryman (2011) förutsätter att det är möjligt att komma fram till en enda absolut bild av den sociala verkligheten.
Tillförlitlighet och äkthet däremot innebär att det kan finnas mer än en och möjligen många fler beskrivningar av verkligheten (Bryman, 2011).
3.8.1 Tillförlitlighet
I syfte att skönja studiens tillförlitlighet består denna av fyra bedömningsgrunder, dessa är: Trovärdighet; Överförbarhet; Pålitlighet och Möjlighet att styrka och konfirmera.
Nedan redogörs dessa.
Trovärdighet
Enligt Bryman (2011) är det viktigt att valet av tillvägagångssätt av metoden är stringent för att öka studiens trovärdighet men även att forskaren kvalitetssäkrar den tolkning som gjorts genom exempelvis informantvalidering (Bryman, 2011). För att öka trovärdigheten inom ramen för denna studie har en litteraturöversikt utformats och de metodologiska tillvägagångssätten har noga beskrivits och motiverats. Vidare kommer de informanter som deltagit i studien att delges slutresultatet efter
23 godkännande av examinator. De resultat som framkommit i denna studie planeras även att presenteras för chefer inom studerad organisation.
Överförbarhet
Genom denna fallstudie avsågs att studera nyanställdas sociala verklighet genom den kontext som skildrades. Studiens empiri utgår från åtta informanters upplevelser gällande sin onboarding under en specifik tidsperiod, vilket kan tyda på ett mönster inom studerad organisation och därav är generaliseringsöverförbarheten inom ramen för denna studie begränsad till denna organisation. Överförbarheten går därmed inte att säkerställa till andra likartade kontexter då alla organisationer och miljöer ser olika ut och där även dess historia och kontext är unika (Bryman, 2011).
Pålitlighet
Bryman (2011) menar att pålitligheten handlar om att förhålla sig kritisk till forskningens alla faser. En svårighet att upprepa liknande studie kan urskiljas, trots att en noggrann skildring av processen i sin totalitet utförts. Dels eftersom analys av det empiriska materialet kan utföras på olika sätt, dels eftersom studien grundas på informanternas upplevelser vid ett specificerat tillfälle. För att öka pålitligheten av denna studie har alla steg inom forskningsprocessens framställning eftersträvats och de val som antagits har motiverats (Bryman, 2011).
En möjlighet till att styrka och konfirmera
Denna del handlar enligt Bryman (2011) om att säkerställa att de slutsatser och analyser som genererats inte färgats av forskarens egna värderingar och teoretiska inriktning.
För att tillgodose detta har jag under forskningsprocessens alla steg försökt förhålla mig så neutralt som möjligt i syfte att inte mina åsikter ska avspegla studiens resultat. Vidare har jag under hela forskningsprocessen reflekterat vad som är mina egna tankar och värderingar så att inte utfallet av denna studie påverkats av mitt eget synsätt (Bryman, 2011).
24
3.8.2 Äkthet
Förutom tillförlitlighetens kriterier finns även fem bedömningsgrunder för äkthet, dessa är: Rättvis bild; Ontologisk autenticitet; Pedagogisk autenticitet; Katalytisk autenticitet;
Taktisk autenticitet. Enligt Bryman (2011) avser kriterierna väcka ett antal frågeställningar i syfte att urskilja om studien rör forskningspolitiska konsekvenser.
Det första kriteriet, rättvis bild, handlar enligt Bryman (2011) om att återge en rättvis bild. Med ontologisk autenticitet menas att ge informanterna en förståelse för det valda studieområdet. Pedagogisk autenticitet syftar till att urskilja om studien gett informanterna en ökad förståelse av hur andra personer i samma sociala miljö upplever, i detta fall introduktionsprocessen. Med katalytisk autenticitet menas om studien gjort det möjligt för informanterna att förändra sin situation och med taktisk autenticitet menas om informanterna har getts möjlighet att vidta de åtgärder som krävs för att förändra tillståndet (Bryman, 2011). I syfte att nå kraven för äkthet har studien dels belyst informanternas upplevelse av sin introduktionsprocess, där också intervjupersonernas upplevelser skilde sig åt, vilket kan tänkas bidra till att informanterna fick en ökad förståelse av andras upplevelser men även en större förståelse över sin egen arbetssituation. Vidare har informanternas åsikter och erfarenheter tillvaratagits, eftersom resultatet återgett de olika perspektiv som urskilts inom ramen för denna studie. Informanterna har fått återberätta och reflektera över hur de upplevde sin onboarding, vilket kan ha genererat en förståelse för vad som kan utvecklas inom introduktionsprocessens olika delar. Vidare har resultatet delgetts samtliga informanter. Huruvida informanterna förstått och tillgodogjort sig studiens slutsatser är något som inte går att säkerställa.
25
4. Resultat & analys
I detta kapitel presenteras det empiriska materialet och analyseras med hjälp av det teoretiska verktyg som används inom ramen för denna studie. Organisationens onboardingprocess redogörs utifrån rubrikerna: Överensstämmelse - rutiner, regler och policys; Klargörande – Den anställdes upplevelse av rollklarhet och organisationens förväntningar; Organisationskultur; Samhörighet- social integrering och organisationssocialisering samt Uppföljning.
4.1 Överrensstämmelse – rutiner, regler och policys
Avsnittet börjar med att beskriva och analysera organisationens introduktionsupplägg utifrån informanternas upplevda introduktion. Därefter beskrivs och tolkas nyanställdas upplevelse av verksamhetens individanpassning vid onboarding.
4.1.1 Introduktionsupplägget
Organisationer kan enligt Bauer (2010) anta antingen en formell- eller informell karaktär inom ramen för sin introduktion. Samtliga informanter bekräftar att organisationen till viss del nyttjar en formaliserad introduktion genom dels en checklista, dels via interaktiva korta utbildningar. Vad som däremot skiljer informanternas beskrivningar åt gällande sin introduktion är att genomförandet av checklistan innehar stor variation. När Anna får frågan hur hennes introduktion såg ut svarar hon:
Min introduktion var planerad, alltså min chef hade planerat hur eller vad jag skulle göra de olika dagarna och vilka olika delar jag behövde ta del av. Det fanns ett dokument som vi följde där det tillexempel står att man ska läsa olika policys och tagit del av olika saker, kort och sådana grejer. Det var uppradat som en checklista som man utgick ifrån…Introduktionen varade en månad skulle jag säga…det var min chef som introducerade mig i mycket av sakerna som jag har och där jag följde med på olika saker som denne hade. Från början fick jag en del av verksamheten som jag fokuserade på … för man ska ju både lära känna personerna men även förstå verksamheten. Sen har vi allt eftersom lagt på fler verksamheter…
Medan Mikael beskriver på samma fråga:
Vi skulle träffas klockan 08:00 och chefen kom vid 09:00 någonting. Vi satt en stund och pratade och jag försökte lirka ut vad tjänsten handlade om, vad det var och så där…det var väl inget innehåll eller upplägg. Det var väl lite grann, åk ut…
26 Utifrån informanternas berättelser kan det tolkas som att organisationen delvis har formaliserat onboardingprocessen genom en checklista. Enligt Bauer (2010) är detta positivt då de verksamheter som nyttjar formaliserade onboardingprogram är de som lyckas bäst med att introducera och motivera nyanställda. Utifrån informanternas berättelser urskiljs dock en variationsbredd i introduktionen ur både ett kvalitet- och tidsperspektiv. Beroende på vem inom organisationen som ansvarar för introduktionen, avgör vilken typ av introduktion den nya medarbetaren får.
Enligt Granberg (2011) finns två olika scenarion för utebliven eller bristfällig introduktion för den nyanställda. Att personen tappar motivation och väljer att avsluta sin anställning, alternativt att personen stannar kvar inom organisationen men att verksamheten misslyckas att introducera den nya medarbetaren på ett effektivt sätt.
Något som enligt Bauer (2010) resulterar i att verksamheten mister produktivitet, eftersom det tar längre tid för den anställda att komma in i arbetet. För att alla nyanställda ska få en likartad och god plattform att stå på när man kommer som ny till arbetsplatsen, i syfte att förbättra och systematisera introduktionen kan det tänkas att organisationen skulle gynnas av att utforma checklistan med utgångspunkt från en tidsplan. Där det tydligt framgår vad som ska genomföras första dagen, vad som ska göras första veckan, månaden samt vem som ska vara behjälplig i detta och så vidare, något som Lindelöw (2016) poängterar vikten av. Små medel som kan göra att personen känner sig välkommen och värdesatt av organisationen. Att som ledare inte infinna sig på avtalad tid kan göra att den nyanställde upplever att denne inte är så viktig och därmed upplever sig inte särskilt välkommen. Något som både Bauer (2010) och Lindelöw (2016) menar att den första tiden till stor del handlar om, det vill säga att den nya medarbetaren ska känna sig välkommen.
Under intervjutillfällena framkommer att de personer som blivit befordrade från yrkesarbetare till en beslutsfattande position inom verksamheten beskriver en utebliven introduktion. Den introducering Sara fick som yrkesarbetare beskriver hon enligt:
Jag kom till arbetsplatsen och jag var ju inte den enda som skulle börja utan vi var några stycken så att vi samlades i konferensrummet och så gick chefen igenom allt det som finns på gröna tavlan och visade PowerPoint om företaget.
På frågan vilken introduktion hon fick när hon erhöll en ny befattning svarar Sara ”Om man säger så här, då vart det inte så mycket till introduktion… det vart ju lite flytande
