VÄRDEFLÖDESANALYS
– LOGISTIK OCH INSTALLATION AV SOLCELLER
Högskoleingenjörsutbildning i industriell ekonomi logistik, maskinteknik Niklas Gran Albin Thunberg
Program: Industriell ekonomi – logistikingenjör, Industriell ekonomi - maskinteknik Svensk titel: Värdeflödesanalys – logistik och installation av solceller
Engelsk titel: Value stream mapping – logistics and installation of solar cells Utgivningsår: 2020
Författare: Niklas Gran, Albin Thunberg
Handledare: Håkan Svensson, universitetsadjunkt, Högskolan i Borås Examinator: Bo Månsson, universitetsadjunkt, Högskolan i Borås Nyckelord:
Värdeflöde - Flödet av komponenter och instanser som bildar en fullständig produkt.
Värdeflödesanalys -Analys av värdeflödet och dess komponenter i detalj.
Solcell - En takmonterad panel som via solljus genererar elektricitet.
Lean management - En företagsfilosofi som syftar till att minska slöseri.
Supply chain management - Styrning av försörjningskedjor.
Kaizen – Strävan efter ständiga förbättringar.
Gemba – Produktionslina, produktionsgolv, verkstadsgolv eller liknande.
Brainstorm – Ett problemlöningsverktyg som genom att samla en lista av spontana idéer kring ett problem kan skapa ett nyanserat sätt för dess lösning.
Hub - Mindre kontor på annan ort som arbetar under huvudkontoret.
ERP – Enterprise Resource Planning (engelska) - Affärssystem
_________________________________________________________________
Sammanfattning (svenska)
Detta arbete visualiserar värdeflöde av solceller vid tre olika typer av solcellsinstallationer följt av förslag till förbättring gällande ett växande installationsföretag i Sverige.
Genom värdeflödesanalys kan vi se tydliga samband mellan snabb tillväxt och logistiska problem, där spårbarhet, lokaler och personal är viktiga faktorer som behöv bindas samman för att skapa ett så optimalt flöde som möjligt.
Resultatet är delade i två grupper. En grupp består av visualisering och information kring hur värdeflödet ser ut och den andra av vilka förbättringsmöjligheter företaget har för sin framtida verksamhet.
Vi kan också se att företaget har stor potential att öka sin lönsamhet genom att via affärssystem utveckla sin logistikhantering samt sammankoppla företagets olika instanser för att nå en mer effektiv installationsprocess.
Niklas Gran & Albin Thunberg
Abstract (English)
This report visualizes the value stream of solar cells at three different types of installations, followed by proposal of improvement at a growing installation company in Sweden.
Through value stream mapping, we see a clear connection between a fast growing rate and logistical problems, where traceability, facilities and staff are key factors, which needs to be connected to create as optimal flow as possible.
The results are divided into two groups. The first consists of visualization and information of the current value stream and the second of what kind of improvement we suggest the company takes into consider to go even further.
We can also see that the company has great potential to increase its profitability by implementing ERP to its logistical department and to connect the other departments to reach a higher level of efficiency.
Niklas Gran & Albin Thunberg
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
Tillvägagångssätt 1
1. INLEDNING ... 3
1.1 Bakgrund 3
1.2 Problembeskrivning 3
1.3 Syfte och forskningsfråga 3
1.4 Avgränsningar 4
2. TEORETISKT RAMVERK ... 5
2.1 Lean management 5
2.1.1 Slöserier 6
2.1.2 Verktyg 6
2.2 Supply chain management 8
2.3 Värdeflöde 8
3. METOD ... 10
3.1 Metodologisk ansats 10
3.2 Datainsamlingsmetoder 10
3.3 Dataanalysmetoder 10
3.4 Kvalitet 10
3.4.1 Reliabilitet 10
3.4.2 Validitet 11
4. EMPIRI ... 12
4.1 Beskrivning av företag 12
4.2 Beskrivning av matematisk modell 12
4.3 Installation 14
4.3.1 Privat 14
4.3.1.1 Beskrivning av värdeflöde, privat 14
4.3.2 Lantbruk 15
4.3.2.1 Beskrivning av värdeflödet, lantbruk 15
4.3.3 Företag 16
4.3.3.1 Beskrivning av värdeflödet, företag 17
5. RESULTAT OCH ANALYS ... 18
5.1 Inleverans 18
5.2 Utleverans 18
5.3 Hub 18
5.4 Installation 18
5.5 Avslut 19
5.6 Analys av värdeflöde, privat 19
5.7 Analys av värdeflöde, lantbruk 20
5.8 Analys av värdeflöde, företag 21
6. DISKUSSION ... 22
7. SLUTSATS ... 25
REFERENSER ... 26
BILAGOR ... 28
1
Tillvägagångssätt
Rapportens arbete har varit uppställt på följande vis. Se figur 1.
Figur 1. Tillvägagångssätt (Gran & Thunberg 2019)
2
Efter frågeställning och syfte tagits fram skapades avgränsningar för att rapportens syfte enklare skall kunna presenteras. När avgränsningarna var framtagna påbörjades litteraturstudie för att bygga en vetenskaplig grund som senare kommer användas för att komma fram till rätt värdeflödeslayout, förbättringspotential och slutsats. Metoden som valdes för denna studie är deduktiv. Det empiriska materialet samlades in med hjälp av olika instanser från företaget samt från vetenskapliga artiklar. Materialet som samlades in från företaget användes sedan för att skapa och illustrera värdeflödet.
Det tre scenarion som utläses i avgränsningarna delades in i aktiviteter där varje aktivitet förses med respektive tidsåtgång för utfört arbete. Aktiviteterna märks sedan med röda, gula eller gröna aktiviteter beroende på om dessa är värdeskapande för slutkunden. En röd aktivitet är inte värdeadderande för slutkunden. En gul aktivitet är nödvändig för att kunna utföra de gröna aktiviteterna. Gröna aktiviteter är direkt värdeadderande för slutkunden (Chebolu-Subramanian, V.
Sule, N. Sharma, R. Mistry, N. 2019). När dessa värdeflöden skapats analyserar vi dem i resultatet där konkret problematik upplyses. Resultatet diskuteras sedan och de olika aktiviteterna kommer prövas med hjälp av olika infallsvinklar för att eliminera röda aktiviteter, optimera gula och gröna aktiviteter. När förbättringspotential framställts sammanställer vi arbetet och fastställer slutsatsen.
3
1. INLEDNING
Inledningsvis presenteras bakgrunden till problemställning och vad som ligger till grund för denna studie.
1.1 Bakgrund
Sverige går mot mer energitillverkning från förnybara källor, vilket också ligger i linje med Sveriges miljömål (Naturvårdsverket 2018). Sveriges regering röstade igenom subventioner för installation av solcellsanläggningar år 2017 (Regeringen 2017) och bidraget förlängdes den 12 september år 2019 (Regeringen, 2019). Detta bidrar till den kraftiga ökning av antalet
installationer som görs varje år (Energimyndigheten 2018).
Förnybar energi kommer från processer som naturen själv återbildar. Exempel på detta kan vara vattenkraft, bioenergi, vindkraft eller solenergi. 2018 uppgick den totala andelen förnybar energi i Sverige till cirka 54,6 % och vattenkraft (i form av vattenturbiner och kraftdammar) bidrar till en större del till elproduktion och där bioenergi (i form av förbränning av spån, flis och
restprodukter från skogsindustrin) står för en större del av uppvärmningen (så som fjärrvärme).
Alla har sina för- och nackdelar ur olika synvinklar men gemensamt för samtliga är att de är förnybara och bidrar till den generella växthuseffekten i en betydligt mindre grad än vid förbränning av fossila bränslen (Ekonomifakta 2020).
Rapporten baserar sig på ett företag som har gått från en mindre till en ledande aktör har gjort att behovet av en logistikavdelning har växt fram. I sitt arbete med att undersöka, utveckla och förstå materialflödet finns behovet av en visualisering av materialflödet. Detta har skapat behovet av en visualisering av det totala flödet gällande mottaget gods till monterade solceller.
Genom att visualisera utvecklingen av logistiken genom värdeflödet kan man få en klarare och bättre bild av både hur logistiken ser ut men också vart man kan hitta fel och brister. Man ger också alla inblandade instanser en möjlighet att förstå men också att komma med invändningar och förbättringsmöjligheter. Detta är en av de viktigaste stöttepelarna i utvecklingen av värdeflödet (Rask Lean Solutions 2020).
1.2 Problembeskrivning
För att lyckas optimera materialhanteringen önskar företaget få en större förståelse för försörjningskedjan och önskar en överblick kring var det kan finnas slöseri samt hur de kan förbättras.
1.3 Syfte och forskningsfråga
Studiens syfte är att bringa klarhet till ett växande företags försörjningskedja och försöka hitta områden för förbättringar och effektiviseringar.
Forskningsfrågan är således: hur ser värdeflödet ut och hur kan det förbättras?
4
1.4 Avgränsningar
Arbetet har avgränsats till tre olika solcells-installationer:
1. Villa. Installation av solceller till ett privat hushåll.
2. Lantbruk. Installation av solceller till en lantbruksgård.
3. Företag. Installation av solceller till en bostadsrättsförening.
Värdeflödesanalys har gjorts på tre separata installationer och förbättringsförslag lämnas därefter.
Vidare kommer värdeflödet avgränsas. Värdeflödet börjar studeras när solcellerna avlastas och lagerförs i företagets huvudlager i Stockholm. Därefter skall enskilda installationer packas och köras vidare till antingen ett delkontor (hub) eller direkt till slutkund. Där installeras solcellerna som sedan betalas av kunden. När betalningen är avklarad avslutar vi vårt värdeflöde och analyserar innehållet. De instanser som uppmärksammas är: inköp, logistik, lager, intern transport, administration, installation, driftsättning av solcellssystem samt ekonomi.
5
2. TEORETISKT RAMVERK
I detta avsnitt diskuteras vilka metoder som använts för studien, deras historia och hur de kan användas för att effektivisera flöden.
2.1 Lean management
Lean management är en filosofi och ett förhållningssätt som syftar till att minska slöseri. Sedan 1960-talet har världens många olika producenter, efter att The Toyota Motor Company slagit över till en Lean produktion, arbetat enligt arbetssättet att hela tiden bli bättre och mer effektiv (M Marzouk, I Bakry, M El-Said, 2012).
Det är en vägledning till hur man bedriver sin verksamhet och inte en fastställd strategi, då Lean hävdar att ständiga förbättringar leder till ökad produktivitet och bättre lönsamhet. Detta genom att använda sig av fem principer (M Marzouk, I Bakry, M El-Said, 2012).
Specificera värdet
Som startpunkt för Lean management definierar man värdet. Värdet är uppdelat i två grupper:
- Externt värde, vilket innebär värdet för kunden. Vad gör företaget för att addera värde för kunden? Vad är fokus?
- Internt värde, värdet som delas i arbetslaget som ska leverera förbättringar (ibid).
Identifiera värdeflöden
Värdeflödet är alla de steg och aktiviteter som krävs för att leverera en specifik produkt eller tjänst. Värdeflödet olika steg kategoriseras enligt tre kategorier:
- Steg som adderar värde till flödet.
- Steg som inte adderar värde till flödet, men som inte kan undvikas på grund av dagens teknologi eller som på andra sätt hindrar förbättring.
- Steg som inte ger värde till flödet och som direkt kan exkluderas (ibid).
Flöde
Efter att man har arbetat sig igenom flödet och eliminerat de instanser som på ett eller annat sätt inte ger värde till processen börjar arbetet med att skapa ett så optimalt flöde som möjligt. Detta genom att flödet ska passera utan omställningar eller störningar. Man kan se det som försök att genom så lite information eller material som möjligt, skapa så stort värde som möjligt (ibid).
Drag
Att skapa drag i en process innebär att en aktivitet utförs så länge instansen före har bett om det.
Därför ska hela flödet kartläggas bakifrån och huvudfokus är att minska lagring av material eller information (ibid).
Perfektion
Alla steg i denna process syftar till ständiga förbättringar, att sträva efter perfektion. Det innebär att man hela tiden utvärderar och förbättrar processen, vilket klargör filosofin. Detta genom att hela tiden följa föregående steg (ibid).
6 2.1.1 Slöserier
Lean management utgår från 8 olika slöserier. Slöserierna samspelar mer eller mindre med varandra men utgör ändå viktiga stöttepelare för att upprätthålla en effektiv process. Det är alltså lika viktigt att eliminera slöseri från en befintlig process som att hålla de borta från nya. De olika slöserierna är enligt följande (Blücher & Öjmertz, 2004):
Överproduktion
Strider direkt mot vad filosofin hävdar till. Att producera för mycket innebär inte bara för mycket producerade varor utan även slöseri i flera led (så som lager, väntan etc.) (ibid).
Väntan
Att processen behöver stanna upp för att vänta är ett onödigt slöseri med resurser. Väntan bör elimineras i alla led (ibid).
Lager
Att behöva lagerföra material som inte används (ibid).
Rörelse
Medarbetare behöver göra onödiga rörelser, exempelvis röra sig för långa sträckor för att ta sig genom tillverkningen eller hämta material för att kunna utföra sitt arbete (ibid).
Omarbete
Att behöva göra om ett arbete adderar inget värde för kunden och innebär att onödiga resurser behöver utnyttjas. Arbetet ska utföras rätt från början (ibid).
Överarbete
Att överarbeta en produkt mer än vad kunden önskar adderar inget värde (ibid).
Transporter
Transportvägar bör optimeras för att slippa ta onödiga vägar (ibid).
Medarbetarnas outnyttjade kreativitet
Medarbetarna har en stor roll i implementeringen av Lean, varför deras kreativitet bör tas till vara på. Att inte göra detta innebär slöseri av förmåga (ibid).
2.1.2 Verktyg
Precis som alla för lyckade arbeten krävs rätt verktyg. Det finns därför en stor mängd olika verktyg att använda för att bli mer Lean. Det finns olika sätt att hitta orsaken till problem och att använda olika metoder kan ofta innebära nya infallsvinklar (Frendall, Thürer, 2016)
5 varför
För att verkligen förstå grunderna till ett problem räcker det ofta inte med att bara förstå att någonting har hänt. Man behöver gå djupare i varför saker har skett och hur det kan ha blivit så.
Generella antaganden som att det finns “mänskliga” eller “tillfälliga” fel duger inte när ledningen har ansvar, inte bara för driften, utan också för att de sker på ett säkert sätt. Detta är möjligt genom att ställa frågan varför fem gånger i rad (Gangidi, 2019).
Första steget är att formulera en välstrukturerad problemställning. Det handlar om att inte ge orsaker utan att definiera ett problem. Exempel på detta kan vara (Gangidi, 2019):
7
- Mobiltelefonen fungerar inte eftersom det är något fel på batteriet (ej bra).
- Mobiltelefonen fungerar inte (bra). Varför?
Man ska alltså undvika att ge anledningar och istället ha en konkret frågeställning (ibid).
Orsak-verkan-diagram
Orsakerna till ett problem visualiseras med ett diagram (se figur 2) där både orsak och vad som händer av problemet (verkan) kan visualiseras. I detta diagram används 6 olika kategorier. Alla kategorier kan ha en eller flera orsaker till varför ett problem uppstår. Kategorierna är (Welty 2013):
Människa (utilities)
Samtliga inblandade i processen (ibid).
Metod (procedures)
Hur processen blir utförd (ibid).
Maskin (equipment)
Vilken typ av utrustning används (ibid).
Material (materials)
Vilken typ av material används (ibid).
Mätning (performance)
Hur tas information från processen (ibid).
Miljö (facilities)
Vilken miljö processen utspelar sig. Position, temperatur eller liknande (ibid).
Figur 2. Orsak-verkan diagram (Welty 2013)
8
2.2 Supply chain management
Att inneha kontrollen av flödet av material, ingående som utgående, kan vara avgörande för ett företags utveckling. Supply chain management (SCM), styrning av försörjningskedjor,
kontrollerar det fysiska flödet av material genom att sammanlänka kedjan av olika leverantörer och tillverkare, för att tillsammans skapa en produkt. En högre grad av integration innebär i regel en högre effektivitet och leder till bättre resultat (Sople 2011).
SCM samverkar för att hela ledet av en produktion ska vara så samverkande som möjligt. Detta led kallas för värdeflöde. Värdeflödet definieras som alla händelser till att en produkt produceras genom ett givet flöde (ibid).
2.3 Värdeflöde
Alla händelser i ett flöde som både adderar värde och inte adderar värde ingår i värdeflödet.
Därför är det viktigt att ha en bra översyn av vad som pågår i flödet och hur man kan göra det mer effektivt (Frendall, Thürer 2016).
Genomförande
Värdeflödesanalys är alltså en del av lean management (se 2.1) och man önskar med en visualisering av värdeflödet att hitta för att sedan eliminera slöseri (se 2.1.1). Detta innebär ett flertal fördelar; och den kanske mest framstående fördelen är att det möjliggör en visualisering av hela värdeflödet, inte bara mindre del av det. Med en klar bild av processflödet följer även
enklare identifieringen av eventuellt slöseri i hela processen. Figur 3 enligt nedan är en vägledning till hur processen kan se ut (Cudney, Dietrich, Furterer 2013):
Figur 3. Schema för värdeflödesanalys (ibid)
Till detta kommer flertalet kritiska frågor. Hit hör bland annat (ibid):
• Hur lång tid tar varje steg i produktionen?
• Vilken är kötiden mellan varje steg?
• Vilka lagernivåer har vi?
• Vilken produktionstid har vi (räknat i kostnader)?
9
Efter detta följer tio steg enligt värdeflödesanalys (ibid):
1. Välj vilka eller vilka produkter som ska analyseras.
2. Bestäm avgränsningar.
3. Definiera värdet av produkten.
4. Gå ut till produktionen (gå till Gemba).
5. Samla data.
6. Skapa en karta över rådande situation.
7. Analysera rådande situation.
8. Visualisera det ideala förhållandet.
9. Designa önskvärd framtida situation.
10. Utveckla och håll koll på vilka steg ni ska ta för framtiden.
Målet är att skapa ett flöde av värde (värdeflöde) med minimalt eller inget slöseri och i förbättringsarbetet är det viktigt att inte begränsa sig till varken organisationsmässiga eller funktionella gränser. Utöver detta bör man även tänka igenom hur arbetet blir utfört och i så fall också även vilka verktyg som används i processen för att kunna hitta förbättringar även här.
Slutligen bör fokus ligga på att kontrollera hela processen själv (ibid).
För att nå en så optimal framtida situation som möjligt kan flera olika verktyg användas och när den befintliga situationen är utstakad är det dags att designa den önskvärda situationen.
Brainstorming är ett populärt och effektivt verktyg för att generera kreativa idéer genom att utnyttja erfarenheter från hela gruppen genom att låta alla säga sitt och vara delaktiga i diskussionen kring problemen, vilket också leder till att det är enklare att komma till roten av problemet. Ytterligare är det särskilt användbart för att motverka föråldrade och redan etablerade tankegångar för att övervinna frågor som annars kan göra en problemlösning otillfredsställande.
Detta skapar en positiv och givande miljö för problemlösning och gör sammanbindningen mellan medarbetarna bättre (Tyagi, Choudhary, Cai, Yang 2015)
Det är ytterst viktigt att mätvärde och visualisering går rätt till då ett fel eller en feltolkning av värdeflödets rådande situation kan ha förödande konsekvenser på den framtida önskvärda situationen. Detta bör alltså göras tillsammans med andra förbättringsverktyg (se 2.1.2) (ibid).
Med detta tillkommer också behovet av att gemensamt komma överens om vad som faktiskt är värde och slöseri, vilket är en central del till att utveckla lösningar för en reducering av slöseri och även komma överens om eventuella referenspunkter för att förstå när ett slöseri inträffar (Shou, Wang, Wu, Wang, Chong 2017).
Utöver att företag kan nå en mer strömlinjeformad och effektiv process, kunde en förändring i medarbetarnas inställning märkas vid en undersökning av en värdeflödesanalys. Genom att ofta bli hörd på arbetet och delta i kaizen evenemang, kände sig medarbetarna mer delaktiga i förändringsarbetet. Detta har visat sig essentiellt för nya tankesätt och för att hålla den nya kursen om ständiga förbättringar (Lacerda. Xambre. Alvelos 2015).
10
3. METOD
Arbetet utfördes genom en deduktiv ansats och kvalitativ metod. Data har analyserats genom information från företaget och deras affärssystem samt genom samtal med företagets olika delar.
Genom samtal med varje enskild instans, såsom styrning av försörjningskedjan, administration etc. Har vi kunnat identifiera både händelser och avvikelser i värdeflödet.
3.1 Metodologisk ansats
Examensarbetet baseras på en deduktiv strategi där referensram och frågeställningar växt fram efter litteraturinsamling inom ämnet som studerats samt analyserats. Med hjälp av insamlingen av information möjliggjordes en kartläggning av företagets värdeflöde samt grunden till Lean
Management och Supply Chain Management kunde förklaras i detta arbete.
Deduktiv forskningsprocess innebär att man utgår från tidigare litteratur följt av teoretisk slutsats (genom logik) som man senare stämmer av med verkligheten genom test av slutsatser följt av analys av resultat (Kovács, Spens 2005).
3.2 Datainsamlingsmetoder
Semistrukturerade intervjuer har utförts med företagets samtliga avdelningar.
Genom intervjuerna inbringades ökades förståelse kring de olika avdelningar, deras processer, problem och områden där störst förbättringspotential finns.
Semistrukturerade intervjuer täcker många olika typer av intervjuer. Det handlar i regel om en situation där intervjuaren har en uppsättning frågor som generellt sett kan beskrivas som ett frågeschema, men där frågornas ordningsföljd kan variera. Frågorna kan också vara mer allmänt formulerade än vid strukturerade intervjuer (Bryman 2011).
3.3 Dataanalysmetoder
Data har analyserats genom värdeflödesvisualisering, en så kallad värdeflödeskarta. Varje angiven del i flödet har specificerats genom att exakta tider har visualiserats som antingen värdeadderande tid eller icke-värdeadderande tid. Tider har varit givna från varje berörd del, exempelvis logistikansvarig har angivit tider för lastning och lossning av nyinkommet material.
Detta enligt tidigare beskrivning, se 2.3.2 värdeflödesanalys.
3.4 Kvalitet
3.4.1 Reliabilitet
Reliabilitet är till vilken nivå svaren är konsistenta med ett likadant test under en likadan process (Mayer 2010).
Arbetets data har mycket hög reliabilitet och kommer direkt från varje berörd instans, inga mellanhänder finns representerade.
11 3.4.2 Validitet
Validitet är till vilken nivå svaren leder till rätt tolkning av vad som var den ursprungliga tanken (Mayer 2010).
Rapporten svarar direkt till dess syfte genom att en visualisering av värdeflödet har skapats följt av presentation av förbättringsförslag.
12
4. EMPIRI
Empiri finns beskrivet för företaget följt av varje enskild del i följden privat, lantbruk och företag.
4.1 Beskrivning av företag
Svea Solar tillhör Sveriges elit inom solcellsinstallationer på nationell basis och företaget har under 2019 börjat röra sig mot en internationell marknad. Primärt är fokus på
solcellsinstallationer för generering av elektricitet till privat- och företagskunder men Svea solar erbjuder även batterier för energilagring, laddboxar för laddning av elbilar samt elhandel för privatpersoner och för egenproducerad elektricitet.
I detta avsnitt kommer fokus endast ligga på solcellsinstallationer inom tre olika huvudområden.
För att få en överblick över olika typer av installationer har tre helt skilda installationer valts ut.
Detta gäller delar som tid, geografiskt läge, omsättning och personal.
4.2 Beskrivning av matematisk modell
Lagerarbetet baseras på 840 stycken solceller vid avlastning och lagerföring. Därefter baseras lagerarbetet på 45 stycken solceller.
Avlastning och lagerföring från lastbil:
�𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑠𝑠𝑠𝑠𝐴𝐴𝑠𝑠𝑠𝑠𝐴𝐴𝐴𝐴𝑠𝑠𝑠𝑠 𝐴𝐴𝑡𝑡𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑠𝑠𝐴𝐴𝑠𝑠𝐴𝐴𝑠𝑠𝑠𝑠𝐴𝐴𝑠𝑠
840 𝑠𝑠𝑠𝑠𝐴𝐴𝑠𝑠𝑠𝑠𝐴𝐴𝐴𝐴𝑠𝑠𝑠𝑠 � ∗ 180 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚
Det 180 minuterna är den totala tiden det tar att lasta av solcellerna från lastbilen, transportera in dem i lagret och få dessa till rätt plats i lagret. Varje delaktivitet tar 60 minuter vardera. Summan av resultatet presenteras som “Inleverans” i värdeflödet.
Packa och lasta solceller inför leverans till slutkund eller hub:
�
𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐴𝐴𝑡𝑡𝐴𝐴𝐴𝐴 𝑠𝑠𝐴𝐴𝑠𝑠𝐴𝐴𝑠𝑠𝑠𝑠𝐴𝐴𝑠𝑠45 𝑠𝑠𝐴𝐴𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝐴𝐴 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚
�
∗ (𝑚𝑚𝑚𝑚𝑡𝑡𝑠𝑠å𝑚𝑚𝑡𝑡å𝑚𝑚𝑡𝑡 𝑓𝑓ö𝑚𝑚 𝑎𝑎𝑚𝑚𝑚𝑚: 𝑝𝑝𝑎𝑎𝑠𝑠𝑝𝑝𝑎𝑎 45 𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑝𝑝𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑝𝑝𝑎𝑎𝑚𝑚𝑚𝑚𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚 + 𝑡𝑡ö𝑚𝑚𝑎𝑎 𝑠𝑠𝑎𝑎𝑠𝑠𝑚𝑚𝑙𝑙𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑝𝑝𝑠𝑠𝑎𝑎𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑡𝑡 + 𝑝𝑝𝑎𝑎𝑠𝑠𝑝𝑝𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑚𝑚𝑎𝑎) Tidsåtgången för att packa och lasta 45 stycken solceller är totalt 65 minuter i genomsnitt. Av dessa minuter är 45 minuter hämtning av material, 10 minuter är omflytt på lagret och 10 minuter är pålastning i lastbil. Summan av resultatet presenteras som “Utleverans” i värdeflödet.Avlastning och pålastning vid en hub:
�𝐴𝐴𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎𝑠𝑠 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚𝑝𝑝𝑚𝑚𝑚𝑚𝑡𝑡
840 𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑝𝑝𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚 � ∗ (180 + 60) 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚
Det 180 minuterna är den totala tiden det tar att lasta av solcellerna från lastbilen, transportera in dem i lagret och få dessa till rätt plats i lagret. Varje delaktivitet tar 60 minuter vardera. Dem resterande 60 minuterna står för pålastning. Summan av resultatet presenteras som “Hub” i värdeflödet.
13 Installation, driftsättning och administration:
�𝐴𝐴𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎𝑠𝑠 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚𝑝𝑝𝑚𝑚𝑚𝑚𝑡𝑡
450 𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑝𝑝𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚 � ∗ 90 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 + 0,75 ∗ 480 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 + 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑠𝑠𝑚𝑚𝑎𝑎𝑠𝑠𝑠𝑠𝑎𝑎𝑚𝑚𝑚𝑚𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚𝑡𝑡 + 𝑎𝑎𝑡𝑡𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎𝑚𝑚𝑚𝑚𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚𝑡𝑡
De 90 minuterna är tiden det tar för en elektriker att: besvara slutkundens frågor, planera installationsdatum för hens del av arbetet, planera material och administrera arbetet. De 480 minuterna är elektrikerns installationstid för ett arbete som täcker 450 stycken solceller. Vi har gjort antagandet att tidsåtgången endast minskar med 25 procent trots att solcellssystemen vi granskat endast innehållit 296 stycken respektive 225 stycken solceller. Det sista solcellssystemet vi granskat har endast 39 stycken solceller så elektrikers tidsåtgång summerades på andra
omständigheter som var baserade på 45 stycken solceller då detta var mer passande för ett system på 39 stycken solceller. Summan av resultatet presenteras som “Installation” i värdeflödet.
Elektrikerns tidsåtgång vid 45 stycken solceller uppgår till 257 minuter. Av dessa är 240 minuter installationstid, 2 minuter är planering av datum, 5 minuter är planering av material och 10 minuter är administration.
Ekonomiska bidrag, administration och fakturering:
Beroende på storleken av en solcellsinstallation väljer vi olika sätt att räkna ut arbetstiden för den ekonomiska biten av värdeflödet. När ett system är under 225 stycken solceller beräknas
tidsåtgången baserat på 45 stycken solceller. Över eller lika med 225 stycken solceller beräknas tidsåtgången baserat på 450 stycken solceller.
�𝐴𝐴𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎𝑠𝑠 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚𝑝𝑝𝑚𝑚𝑚𝑚𝑡𝑡
45 𝑎𝑎𝑠𝑠𝑚𝑚 450 𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑝𝑝𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚� ∗(15 𝑎𝑎𝑠𝑠𝑚𝑚 30 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 + 10 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚)
De 15 alternativt 30 minuterna står för fakturan till slutkunden och de resterande 10 minuterna står för rotavdrag och solcellsbidrag till slutkunden. Viktigt att poängtera är att oavsett vilken storlek som installeras kommer aldrig kalkyleringen som beräknas på 45 stycken solceller ta längre tid än kalkyleringen som beräknas på 450 stycken solceller. Om detta hända kommer antaganden göras för att skära ner totala
Summan av resultatet presenteras som “Avslut” i värdeflödet.
Processtid beräknas genom att summera alla processer i flödet fram till färdig installation dividerat med total ledtid i mellan processerna.
�𝐴𝐴𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎𝑠𝑠 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎𝑚𝑚 𝑚𝑚 𝑝𝑝𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑠𝑠𝑠𝑠𝑚𝑚𝑚𝑚 𝐴𝐴𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎𝑠𝑠 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑎𝑎𝑚𝑚 𝑠𝑠𝑚𝑚𝑡𝑡𝑚𝑚𝑚𝑚𝑡𝑡𝑚𝑚𝑚𝑚 �
14 4.3 Installation
I detta avsnitt presenteras information om varje enskilt värdeflöde. Alla tider har angivits av företaget.
4.3.1 Privat
Följande del är ett värdeflöde för en privat villakund. Likvärdiga installationer innebär i regel en lägre omsättning, färre solceller, färre arbetade timmar och mindre förbrukningsmaterial än övriga installationer. Alltså generellt sätt en mindre installation.
Överrepresenterade är villor och radhus där privatperson står för all kontakt med företaget.
Antal solceller: 39 Kommun: Örebro Startdatum: 05/08/2019 Slutdatum: 20/09/2019
4.3.1.1 Beskrivning av värdeflöde, privat Flödet visualiseras enligt figur 4.
Figur 4. Värdeflöde privat installation (Gran & Thunberg 2019)
Förbeställda solceller inkommer till företagets huvudlager i Sollentuna.
Inleverans: 8,4 minuter
Under inleverans ingår lossning, transport in i lager och lagerföring som tog 2,8 minuter vardera.
Solceller lagerförs: 0 dagar Utleverans: 70 minuter
Under utleverans ingår skapandet av en packlista (5,2 minuter), lastbilsplanering (3,9 minuter) och fysisk packning (56,3 minuter).
Solceller levereras till hub (Örebro): den 29:e juli år 2019 (29/07/2019) Hub: 11,1 minuter
Under hub ingår lossning, transport in i lager, lagerföring och pålastning som tog 2,8 minuter vardera.
Solceller lagerförs: 7 dagar
Solceller levereras till kund: den 5:e augusti år 2019 (8/05/2019)
15 Installation: 67 timmar
Under installation ingår installatörernas (62 timmar), elektrikernas (4,3 timmar) och administratörernas (0,3 timmar)
Installationen fakturerades: den 23:e september år 2019 (23/09/2019)
Installationen bokfördes och stängdes: den 4:e oktober år 2019 (04/10/2019) Avslut: 22 min
Under Avslut ingår ansökan om rot avdrag och solcells-stöd (8,7 minuter) och fakturering (13 minuter).
4.3.2 Lantbruk
Lantbruksinstallationer innebär i regel relativt mycket takarea och är därför i sammanhanget en stor installation. Byggnaden tillåter ett tak med generellt sett mindre lutning än exempelvis ett privat hushåll och till liknande installationer räknas gårdsbyggnader, ladugårdar, lador och liknande. Gårdsansvarig står för kontakt med företaget.
Antal solceller: 225 Kommun: Skövde Startdatum: 07/03/2019 Slutdatum: 29/03/2019
4.3.2.1 Beskrivning av värdeflödet, lantbruk Flödet visualiseras enligt figur 5.
Figur 5. Värdeflöde lantbruksinstallation (Gran & Thunberg 2019) Förbeställda solceller inkommer till företagets huvudlager, Sollentuna.
Inleverans: 48 minuter
Under inleverans ingår lossning, transport in i lager och lagerföring som tog 16 minuter vardera.
Solceller lagerförs: 0 dagar
16 Utleverans: 6,3 timmar
Under utleverans ingår skapandet av en packlista (30 minuter), lastbilsplanering (22,5 minuter) och fysisk packning (325 minuter).
Solceller levereras till hub (Mariestad): den 27:e februari år 2019 (27/02/2019) Hub: 64 minuter
Under hub ingår lossning, transport in i lager, lagerföring och pålastning som tog 16 minuter vardera.
Solceller lagerförs:11 dagar
Solceller levereras till kund: den 7:e mars år 2019 (07/03/2019) Installation: 284 timmar
Under installation ingår installatörernas (273,4 timmar), elektrikernas (6,8 timmar) och administratörernas (3,4 timmar)
Installationen fakturerades: den 17:e april år 2019 (17/04/2019)
Installationen bokfördes och stängdes: den 8:e maj år 2019 (08/05/2019).
Avslut: 20 min
Under Avslut ingår ansökan om rot avdrag och solcells-stöd (5 minuter) och fakturering (15 minuter).
4.3.3 Företag
Till företagsinstallationer räknas både företag, organisationer och bostadsrättsföreningar (BRF).
Representerade bolag kan vara fastighetsbolag som innehar bostadshus, kontors- eller
lagerlokaler och bostadsrättsföreningar innefattar ofta radhusområden eller lägenhetskomplex.
Organisationens ledning eller bostadsrättsföreningens styrelse står för kontakt med företaget.
Antal solceller: 296 Kommun: Vallentuna Startdatum: 04/06/2019 Slutdatum: 27/09/2019
17 4.3.3.1 Beskrivning av värdeflödet, företag Flödet visualiseras enligt figur 6.
Figur 6. Värdeflöde företagsinstallation (Gran & Thunberg 2019) Förbeställda solceller inkommer till företagets huvudlager, Sollentuna.
Inleverans: 63 minuter
Under inleverans ingår lossning, transport in i lager och lagerföring som tog 21 minuter vardera.
Solceller lagerförs: 0 dagar Utleverans: 8,3 timmar
Under utleverans ingår skapandet av en packlista (39,5 minuter), lastbilsplanering (29,6 minuter) och fysisk packning (427,6 minuter).
Solceller levereras till kund: 31:e maj år 2019 (31/05/2019) Hub: 0 minuter
Dessa solceller levererades direkt från huvudlagret i Sollentuna till kund.
Solceller lagerförs: 0 dagar Installation: 872 timmar
Under installation ingår installatörernas (861,4 timmar), elektrikernas (7 timmar) och administratörernas (3,4 timmar)
Installationen fakturerades: den 14:e oktober år 2019 (14/10/2019)
Installationen bokfördes och stängdes: den 31:e oktober år 2019 (31/10/2019) Avslut: 26 min
Under avslut ingår ansökan om rot avdrag och solcells-stöd (6,6 minuter) och fakturering (19,7 minuter).
18
5. RESULTAT OCH ANALYS
Resultatet och den analys som blivit gjord på värdeflödet presenteras i detta kapitel enligt följden privat, lantbruk samt företag.
Specifika egenskaper samt företeelser som påverkat alla installationer som beaktats i detta arbete presenteras nedan. Undantag sker vid stycket “hub” där kunden som benämns under företag inte är delaktig.
5.1 Inleverans
Enligt lagerpersonalen på företaget får huvudkontoret inleveranser med ojämna mellanrum. Detta strider med deras överenskommelser med transportföretaget som levererar solcellerna.
Konsekvensen av denna företeelse drabbar lagrets planering och förberedelse inför utleverans av gods till företagets kunder. Vidare påstår lagerpersonalen att lastbilarna kommer tillsammans och skapar platsbrist, både på företagets lastplats men även i lagret. Platsbrist tillsammans med ständigt växande materialbehov i ett litet lager har skapat en direkt icke-värderande aktivitet som benämns som omflytt. Detta är en aktivitet företaget vill eliminera enligt lagerpersonalen.
Inköpsavdelningen granskar även inköpsordrar manuellt vilket är tidskrävande och skapar risker för mänskliga misstag vid överföring av data från ett program till ett annat. Detta är en nödvändig aktivitet som krävs för att utföra värdeadderande aktiviteter.
5.2 Utleverans
Idag bygger inköpsavdelningen packlistor, lastbilsplanering och uppdatering av utlevererat gods manuellt. Information förs över från program till program. Det är ineffektivt och skapar
möjligheter för mänskliga misstag. Det finns inget sätt att spåra solcellerna från Malmö eller Sollentunas lager ut till hubbarna. När dem lämnar ett av de två hudlagren som finns markeras solcellerna som utlevererat till site i NAV som är ett administrativt program företaget använder.
Detta skapar svårigheter vid installation, offerering och spårbarhets-relaterade aktiviteter.
Vid fysisk lastning av solceller i företagets lastbil förekommer problematiska situationer då trucken företaget använder sig av besitter för korta gafflar för att packa lastbilen på ett effektivt sätt. Detta är en nödvändig aktivitet som går att optimeras.
5.3 Hub
Att solcellerna mellanlandar på ett del-kontor är en direkt nödvändig aktivitet för att företagets logistik skall fungera i rådande förhållanden enligt företagets logistikavdelning.
5.4 Installation
För att solcellerna skall installeras på ett framgångsrikt och korrekt sätt krävs rätt förarbete från sälj, administration, lager, inköp och logistikpersonal. Säljarna skall mäta in solcellerna på ett korrekt sätt för att solcellerna skall få plats när installatörerna väl installerar dem.
Administrationsavdelningen skall förse installatörerna, elbolag och kunden med rätt information för att installationen skall fortgå utan oplanerade stopp. Lagerpersonalen skall packat rätt
kvantiteter av angivet material som inköpsavdelningen tillhandahållit lagerpersonalen med för att
19
installationen skall fortgå utan oplanerade stopp. Logistiken på företaget behöver fungera för att installatörerna skall kunna installera solcellerna på angivet installationsdatum.
5.5 Avslut
Ekonomichefen påstod att kapitalbindningen från solcellerna var en problematik företaget ville förbättra. Det visade sig att spårbarheten brast i de situationer ekonomiavdelningen bekräftade att en viss procentsats solceller blivit levererade till kund. Denna procentsats var enligt
ekonomiavdelningens chef viktig för att företaget skall kunna fakturera och på så sätt minimera kapitalbindningen som uppstod på grund av solceller.
5.6 Analys av värdeflöde, privat
Visualisering av värdeskapande aktiviteter. Se figur 7.
Figur 7. Värdeflödesanalys privat (Gran & Thunberg 2020) Leverans in
- Inleverans skedde den 23:e juli år 2019 (23/07/2019) Leverans ut
- Utleverans skedde den 23:e juli år 2019 (23/07/2019)
Hub - Inleverans till Örebro hub den 29:e juli år 2019 (29/07/2019)
Installation
- Förberedelser som gjordes inför installation var takomläggning och nedgrävning av slang.
- Installations-start den 5:e augusti år 2019 (8/05/2019)
- Installationens förklarades färdig den 20:e september år 2019 (20/9/2019)
- Installationen utfördes på 62 timmar och beräknad installationstid var satt till 87 timmar.
Detta är 25 timmar, alternativt 29 procent, snabbare än prognostiserad instationstid.
20 Avslut
- Faktura skickad den 23:e september år 2019 (23/09/2019) - Faktura betald den 4:e oktober år 2019 (04/10/2019) Processtid beräknas till 5 procent av total projekttid.
5.7 Analys av värdeflöde, lantbruk
Visualisering av värdeskapande aktiviteter. Se figur 8.
Figur 8. Värdeflödesanalys lantbruk (Gran & Thunberg 2020) Inleverans
- Inleverans skedde den 27:e februari år 2019 (27/02/2019) Utleverans
- Utleverans skedde den 27:e februari år 2019 (27/02/2019)
Hub - Inleverans till Mariestad hub den 27:e februari år 2019 (27/02/2019) Installation
- Installations-start den 7:e mars år 2019 (7/03/2019)
- Installationens förklarades färdig den 29:e mars år 2019 (29/03/2019)
- Installationen utfördes på 273 timmar och beräknad installationstid var satt till 367 timmar. Detta är 94 timmar alternativt 26 procent snabbare än prognostiserad instationstid.
Avslut
- Faktura skickad den 17:e april år 2019 (17/04/2019) - Faktura betald den 8:e maj år 2019 (08/05/2019) Processtid beräknas till 40 procent av total projekttid.
21 5.8 Analys av värdeflöde, företag
Visualisering av värdeskapande aktiviteter. Se figur 9.
Figur 9. Värdeflödesanalys företag (Gran & Thunberg 2020) Inleverans
- Inleverans skedde den 31:e maj år 2019 (31/05/2019) Utleverans
- Utleverans skedde den 31:e maj år 2019 (31/05/2019) Hub - Utleveransen gick direkt till kund.
Installation
- Extra grävning behövdes vid installation.
- Installations-start den 4:e juni år 2019 (8/05/2019)
- Installationens förklarades färdig den 27:e september år 2019 (27/09/2019) - Installationen utfördes på 861 timmar och beräknad installationstid var satt till 535
timmar. Detta är 326 timmar alternativt 61 procent långsammare än prognostiserad instationstid.
Avslut
- Faktura skickad den 14:e oktober år 2019 (14/10/2019) - Faktura betald den 31:e oktober år 2019 (31/10/2019) Processtid beräknas till 31 procent av total projekttid.
22
6. DISKUSSION
Denna del fokuserar i första hand på grenspecifikt upplägg enligt tidigare för att sedan gå mot en mer generell bild. Diskussionen lyfter och diskuterar delarna i resultat samt analys och ger en inblick av vad vi kan konstatera är problem i värdeflödet samt vilka lösningar vi föreslår till förbättring. Förslag till fortsatt forskning och fortsatta studier finns även representerat i avsnittet.
Privat
Den privata installationen utfördes på en snabbare tid än beräknat, vilket vi ser som ett stort lyft för både kunden och företaget. Vi har analyserat detta till att installationens förberedelser har gjort att installationen haft en jämnare gång och endast mindre problem har uppstått under installationstiden. Dock ställer vi oss frågan om den som räknar på installationen verkligen gjort ett bra arbete om installationen kan utföras på 29 % snabbare tid än beräknat. Vi önskar att företaget gör en grundlig analys av vad som har gått bra i detta fall, då vi upplever att det är en stor fördel att likaväl som att analysera sina fel är det viktigt att analysera de delar som gått väl. En takomläggning innebär inte bara en mer säker installation utan även att taket är mer förberett för en solcellsinstallation som ställer belastningskrav på taket, som är underlaget som solcellerna står på. Vi föreslår fem varför för att komma till grunden med varför det tagit så mycket kortare tid än beräknat.
Den privata sektorn ser vi som ett mycket viktig segment för företaget och tillhör en stor del av den befintliga kundbasen. Som inledningen säger så förespråkar Svea Solar enkelhet och är utåt sett en partner som inger förtroende och önskar kundnära relationer. Vi anser att det finns en risk att kunder kan uppleva en alltför dyr faktura som missvisande och kan innebära att kunden faktiskt väljer en annan leverantör som är billigare och mer precis.
Lantbruk
Precis som föregående installation ser vi att installationstiden är klart kortare än beräknad och vi önskar att ställa likadana frågor som ovan (se privat).
Installationer för lantbruk är särskilt intressant då det ofta innebär att installatörerna arbetar på en större takarea och kan sätta upp ett större antal solceller på samma tak. För att behålla konkurrensvärdet och inte tappa kunder kan företaget göra platsbesök där en försäljare åker ut på den angivna adressen och gör ett beräkningsarbete på plats. Detta kan skapa en bättre relation mellan kund och företag.
Företag
Vid installationen är den beräknade tiden till skillnad från privat installation hela 61 % längre.
Extra gräv-entreprenad talar om en eventuell försämring av arbetsförhållandena och detta kan ha påverkat utgångstiden. Ännu en gång vill vi ställa frågan om beräkningen av arbetstiden verkligen är rätt utförd och vad det är som har hänt under installationens gång. Som tidigare nämnt är orsak- verkan-diagram ett ypperligt verktyg för att sammanställa flera olika åtgärder samtidigt som man visuellt kan se vad som gäller för den specifika installationen.
Frågor om vem som gör beräkningarna för den totala arbetstiden och varför det i så fall skiljer så mycket från fall till fall är svåra att undvika. Det kan vara till företagets fördel att samla ihop olika avdelningar för att diskutera frågorna tillsammans, exempelvis att försäljnings-, administrations- och installationschef möter ledningen för att komma till botten med problemet.
23
Installationer för företag kan innebära en större takyta, då bostadsbolag eller andra företag med stor takarea önskar få solceller installerade och företaget kan därför med fördel projektera mer i detalj i samband med eventuellt platsbesök.
På en mer generell nivå kan vi konstatera en rad förbättringsmöjligheter på Svea Solar. På makronivå hittar vi problem i försörjningskedjan redan från start, vid tillverkningen. Ojämna leveranser av solceller till företaget lyckas inte överensstämma med utlovad beställningsfrekvens.
Vi är övertygade om att företaget kan hitta stor förbättringspotential i kravspecifikationen som berör transporter av solceller till huvudlager.
Platsbrist är en stor del av problematiken vid hanteringen av gods och i synnerhet på företagets huvudkontor där platsbristen är ett dagligt problem för lagerpersonalen som tvingas göra förflyttningar och omplacering av gods för att kunna komma åt rätt solceller eller rätt material.
Detta är enligt värdeflödet ovan en helt onödig process och platsbristen behöver hanteras omgående. Avdelningen för lagerhantering har påpekat att just platsbristen är ett problem som endast kan lösas med mer yta, tillsammans med smartare användning av befintlig yta. Eftersom företaget befinner sig i en tillväxtfas. Till detta hanterar avdelningen för inköp ordrar manuellt vilket inte bara är enormt tidskrävande utan ökar risken för mänskliga misstag och vi konstaterar att ett affärssystem för sammanställning och delning av information verkligen är på sin plats och skulle vara en god investering för företagets fortsatta tillväxt.
Problematiken på lagret fortsätter då lagerpersonalen hävdar att gaffeltruckens gafflar inte når hela vägen in i en lastbil vid lastning för transport. Här kan vi inget annat än att göra företaget införstådd med att det behöver göras förbättringar och nya gafflar alternativt längre gafflar för montering på befintliga kan vara ett rimligt förslag.
Spårbarhet för företagets gods saknas helt. Företaget har alltså ingen koll på vart solcellerna är efter att de transporterats från huvudkontoret till kund eller hub. Detta kan skapa stora problem om det skulle hända något längs med transportsträckan eller om det exempelvis skulle vara fel på en eller flera solceller. Vi anser att spårbarheten kan förbättras med hjälp av utbildning i företagets administrativa program NAV och detta behöver då implementeras i de olika hubbarna som företaget äger. När denna uppgradering är genomförd borde företaget enklare kunna spåra sina solceller. Vi föreslår även här ett affärssystem som via RFID eller annan teknik kan kopplas ihop med företagets befintliga administrationsprogram som möjliggör spårbarhet för alla företagets instanser. Då kan godset spåras hela vägen från huvudkontor till kund, alternativt längre om det går att samköra systemen med företagets leverantörer. Även här kan vi föreslå fortsatt forskning.
Vi vill tillägga att lagföringen står för en mycket stor del av den totala tiden i värdeflödet och har således en stor inverkan.
Vi kan se att solceller står placerade på hubbar i väntan på leverans till kund. Detta ser vi som stora och ibland onödiga kostnader och skulle avdelningschefen för en hub inte hinna med att administrera lagerhanteringen är detta ett ytterligare incitament för spårbarhet.
Detta system för spårbarhet kan gynna andra företag med liknande problem. Problemen och de föreslagna lösningarna är inte unika till företaget omskrivet i denna rapport utan vi bjuder in liknande installations- och elföretag att ta del av uppgifterna upprättade i denna rapport för att kunna strömlinjeforma sin affärsmodell. Att växa ur sina befintliga lager är ett problem som kan vara svårt att räkna med, men som vi ändå anser borde vara med i beräkningarna så tidigt som möjligt – varför man borde göra en uppskattning om när man kan anser sig växa ur sina egna lager och ta höjd för dessa problem redan i ett tidigt skede. Detta kan också innebära geografisk placering av lager, eventuell lagerpersonal, val av leverantörer etc.
24
Problemen är ofta inte en enskild orsak utan är en summa av en rad händelser. Det krävs mycket avstämning och samarbeten mellan företagets olika instanser för att verkligen hålla en riktigt bra koll på sitt flöde av material. Felberäkningar från försäljare kan ha ödesdigra konsekvenser på ett lager, varför även beräkningsunderlag och installationens utfall behöver stämma överens. Detta är inte heller unikt för företaget beskrivet i denna rapport. En kedja av företagsinstanser med många inblandade kräver en högre grad av avstämning och delande av information för att hållas i schack.
25
7. SLUTSATS
Denna studie har syftat till att se över värdeflödet gällande tre olika installationer för solceller.
Syftet har både diskuterats och visualiserats enligt ovan, även en rad förbättringsmöjligheter har presenterats följt av förslag till fortsatt forskning.
Dem aktiviteterna som tar solcellerna från företagets huvudlager till kunderna är följande:
Inleverans, utleverans, hub, installation och avslut. Dessa aktiviteter fanns med i två av tre installationer då solcellerna till installationen som var nära huvudlagret inte passerade en hub.
Under varje huvudaktivitet fanns det mellan två och fem delaktiviteter som tillsammans bidrog till att administrera eller förflytta solcellerna närmare dem olika slutkunderna.
Vidare ser vi att Svea Solar befinner sig i en kraftig tillväxt. Detta medför en rad problem, framför allt vid lagerhantering och lagerföring. Företaget växer snabbt ur sina befintliga lagerlokaler och hinner inte tillsätta personal i tid. Alternativt får befintlig personal göra mer än de är kapabla till, då dem inte hinner med. Vi ser stor förbättringspotential genom implementering av affärssystem, stödsystem, system för spårbarhet, större lager och smartare användning av sin befintliga lageryta.
Vi tror detta verkligen kan hjälpa företaget att minska ledtider och få ett bättre flöde genom hela värdekedjan, även för utomstående partners såsom leverantörer samt samarbetspartners och kunder.
REFERENSER
Energimyndigheten (2018), kraftig ökning i nätanslutna solcellsanläggningar https://www.energimyndigheten.se/nyhetsarkiv/2018/kraftig-okning-i-natanslutna-
solcellsanlaggningar/ [2020-01-23]
Ekonomifakta (2020), användning av förnybara energikällor https://www.ekonomifakta.se/fakta/energi/energibalans-i-sverige/anvandning-av-fornybara- energikallor/ [2020-05-04]
Sveriges miljömål (2017), förnybar energi
http://www.sverigesmiljomal.se/miljomalen/generationsmalet/fornybar-energi/ [2020-01-23]
Regeringen (2019), 500 miljoner kronor mer till solcellstödet i höständringsbudgeten https://www.regeringen.se/artiklar/2019/09/500-miljoner-kronor-mer-till-solcellsstodet-i- hostandringsbudgeten/ [2020-01-23]
Rask Lean Solutions (2020), visualisering
http://www.leansolutions.nu/lean-principer-och-ledarskap/visualisering/ [2020-01-23]
Blücher, D. Öjmertz, B. (2004), Utmana dina processer: resurseffektiva tankesätt och principer:
en introduktion till Lean produktion. Mölndal: IVF Industriforskning och utveckling, ss. 0349- 0653, (s. 10-11).
Bryman Alan (2011), Samhällsetenskapliga metoder, Liber bokförlag, ISBN: 9789147112067 Chebolu-Subramanian, V. Sule, N. Sharma, R. Mistry, N. (2019) A time motion study of
community mental health workers in rural India. BMC Health Services Research, 19(878), ss. 1-7 Cudney A. Elisabeth, Dietrich David, and Sandra Furterer (2013), Lean Systems: Applications and Case Studies in Manufacturing, Service, and Healthcare, Taylor & Framcis Group
Frendall, L. Thürer, M. (2016) An introduction to Lean Work design: Standard Practices and Tools of Lean, Volume II, Business Express Press, 1(1), ss. 2156-8189 (s. x)
Kovács Gyöngyi, Spens M. Karen (2005), Abductive reasoning in logistics research, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Lecerda Pedra António, Xambre Raquel Ana, Alvelos Maria Helena (2015), Applying Value Stream Mapping to eliminate waste: a case study of an original equipment manufacturer for the automotive industry, International Journal of Production Research
Marzouk, M. Bakry, I. El-Said, M. (2012), Assessing design process in engineering consultancy firms using lean principles, SAGE journals, 88(12), ss. 1522-1536.
Meyer Patric (2010), Understanding Measurement: Reliability, Oxford Scholarship Online, ISBN-13: 9780195380361
Naturvårdsverket (2018), Sveriges Miljömål - en introduktion, Arkitektkopia, ss. 978-91-620- 8821
Preshant, G. (2019) , A systematic approach to root cause analysis using 3 x 5 why’s technique, International Journal of Lean Six Sigma, ss. 2040-4166
Shou Wenchi, Wu Peng, Xiangyu Wang, Heap-Yih Chon (2017), A cross-sector review on the use of value stream mapping, International Journal of Production Research
Tyagi Satish, ChoudharyAlok, Xianming Cai, Yang Kai (2015), Value stream mapping to reduce the lead-time of a product development process, International Journal of Production Economics Vinod, S. (2011), Supply Chain Management, Pearson, India, ISBN: 9789332516700
Welty, G (2013), Quality assurance, Woodhead Publishing, ss. 2050-0289 (s. 41-42)
BILAGOR
Bilaga A- Vanliga symboler vid värdeflödesanalys
Bilaga B- exempel på visualisering av värdeflöde
Bilaga B - Intervjuguide
Alla intervjupersoner svarade på samma frågor. Då intervjuerna var semistrukturerade fanns det avvikelser i följden av frågorna. Då strukturen på intervjuerna var
semistrukturerade tillkom ett antal följdfrågor som varierade beroende på vilken avdelning frågorna ställdes till.
Syfte med intervjuerna: Identifiera värdeflödet och hitta förbättringspotential i hela flödeskedjan samt vart förbättringspotentialen är störst.
Intervjufrågor:
• Vad är din avdelnings ansvar i flödet av en solcell?
• Vilka aktiviteter utför din avdelning i flödet av en solcell?
• Vart finns störst förbättringspotential inom din avdelning?
• Vart finns störst förbättringspotential mellan din och andra avdelningar?
• Hur lång tid tar det att hantera 1, 10, 100 och 1000 solceller i din avdelning?
Besöksadress: Allégatan 1 · Postadress: 501 90 Borås · Tfn: 033-435 40 00 · E-post: registrator@hb.se · Webb: www.hb.se
