Kandidatuppsats 15 hp Höstterminen 2007
Detaljhandelkedjan Babyproffsen AB
Proffs på inköp?
Författare: Elin Carlsson Handledare: Konstantin Lampou
Rebecca Waller
Under höstterminen 2007 har denna Kandidatuppsats genomförts vid Företagsekonomiska Institutionen vid Uppsala Universitet. Vi valde att skriva om Inköp inom detaljhandeln då vi båda har ett brinnande intresse inom området och tog möjligheten att fördjupa vår kunskap.
Arbetet med uppsatsen har varit en lärorik resa och vi hoppas kunna inspirera andra.
Vi vill särskilt tacka respondenterna på Babyproffsen AB, vår handledare samt vår
seminariegrupp. Vi vill även rikta ett stort tack till Johan Peiris för värdefulla synpunkter.
Tack vare samtligas tillmötesgående har det varit möjligt att genomföra uppsatsen.
Uppsala Universitet 14 januari 2008.
Elin Carlsson Rebecca Waller
Denna studie utforskar hur detaljhandelkedjan Babyproffsen AB arbetar med produktinköp.
Syftet är att utreda om och hur Babyproffsen AB kan stärka sin organisation och position på marknaden utifrån sina inköpsrelaterade aktiviteter inköpsorganisation, inköpsprocess och leverantörsrelationer. Studien realiserades genom kvalitativa intervjuer med olika
företagsrepresentanter. Teoriområdena Inköpsorganisation, Inköpsprocess och
Leverantörsrelationer utgjorde en grund för att analysera de empiriska upptäckterna. Studien finner avslutningsvis att Babyproffsen AB skapar konkurrensfördelar genom centrala inköp på grund av stora beställningsvolymer, förbättrade handlingsvillkor och bättre marginaler.
Inköpsprocessen bidrar till en stärkt organisation genom anskaffande av marknadskunskap, fokusering på val och arbete med leverantörer samt kvalitetsutvärdering. Arbetssättet med leverantörerna ökar handlingsfriheten och möjliggör inköp av de mest önskvärda produkterna.
Babyproffsen AB dock bör öka medvetenheten och i större utsträckning använda inköp som ett strategiskt redskap.
Nyckelord: Inköp, Inköpsorganisation, Inköpsprocess, Leverantörsrelationer, Detaljhandel
1. INLEDNING ... 1
1.1.BAKGRUND ... 1
1.2.PROBLEMDISKUSSION ... 2
1.3.SYFTE ... 2
1.4.AVGRÄNSNING ... 2
1.5.UPPSATSENS FORTSATTA DISPOSITION OCH LOGIK ... 2
2. TEORI ... 3
2.1.INKÖPSORGANISATION ... 3
2.1.1. Centraliserat inköp ... 5
2.1.2. Decentraliserat inköp ... 5
2.2.INKÖPSPROCESSEN ... 6
2.3.LEVERANTÖRSRELATIONER ... 8
2.3.1. Graden av närhet ... 9
2.3.2. Graden av stabilitet ... 10
2.3.3. Single eller multiple sourcing ... 11
2.4.SAMMANFATTNING AV TEORIKAPITEL ... 12
3. METOD ... 12
3.1.INFORMATIONSINSAMLING ... 12
3.2.VETENSKAPLIGT ANGREPPSSÄTT ... 13
3.3.VAL AV FALLFÖRETAG ... 13
3.4. OPERATIONALISERING ... 13
3.5. INTERVJUER ... 14
3.6. METODKRITIK ... 15
3.6.1. Validitet ... 15
3.6.2. Reliabilitet ... 16
4. BABYPROFFSEN AB:S BABYPRODUKTINKÖP ... 16
4.1.BABYPROFFSEN AB–SVERIGES LEDANDE BABYBUTIKER ... 16
4.2.BABYPROFFSENS INKÖPSORGANISATION ... 17
4.3.BABYPROFFSENS INKÖPSPROCESS ... 21
4.4.BABYPROFFSENS LEVERANTÖRSRELATIONER ... 24
5. ANALYS... 27
5.1.INKÖPSORGANISATION ... 27
5.2.INKÖPSPROCESSEN ... 29
5.3.LEVERANTÖRSRELATIONER ... 30
6. SLUTSATSER ... 32
7. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 35
REFERENSER ... 36
BILAGA ... 39
1. INLEDNING
1.1. Bakgrund
Dagens marknadsplats kräver att organisationer och företag ständigt måste arbeta med att förbättra sina aktiviteter för att bli konkurrenskraftigare och öka sitt värde på marknaden. En stor och viktig del av ett detaljhandelföretags arbete utgörs av inköp, vilket måste hanteras optimalt då inköpen i slutändan ligger till grund för möjliggörandet av försäljning och företagens omsättning. Det innebär att företag måste arbeta effektivt med samtliga inköpsrelaterade aktiviteter, vilket innebär fokusering på inköpsorganisationen,
inköpsprocessen och arbete med leverantörer. Van Weele (2005 s.4) menar att nyckeln till framgång för många företag på senaste tid har förklarats genom effektiv styrning av Supply Chain Management, där inköp är en av de mest centrala delarna och kan därmed skapa konkurrenskraft på marknaden. Gadde & Håkansson (1998 s.78) beskriver det som ett antal sammankopplade serier av organisationer, resurser och aktiviteter som samtliga bidrar till skapandet av värde.
Eftersom detaljhandelföretag ständigt arbetar med marginaler och försöker minska
kostnaderna där det är möjligt, är inköpsstrategin för sådana företag av stor betydelse (van Weele 2005 s.298). Inköpsperspektivet har förändrats och är numera strategiskt (Gelderman
& van Weele 2003), vilket också kräver att ledningen engagerar sig i företagets
inköpsfunktion som är en integrerad del av den totala affärsstrategin (Kraljic 1983). Vikten av inköp för detaljhandelsföretag har också uppmärksammats i media och diskuteras ofta i svenska dagstidningar. Nyligen uttalade VD för det börsnoterade klädmärket Odd Molly i Svenska Dagbladet att inköp och arbete med leverantörer är av hög betydelse och uppgav att företagets produktions – och designavdelningar reser mycket för att besöka och kontrollera tillverkare och leverantörer så att produkterna är konkurrenskraftigt hållbara (Edenhall 2007).
Babyproffsen AB är Sveriges ledande detaljhandelskedja inom babyprodukter med fyrtioåtta butiker runt om i landet. Sedan starten 1991 har Babyproffsen formats av den gemensamma visionen att samarbeta med inköp, leverantörer och marknadsföring för att bli starkare, varför organisationen växte fram som en åtgärd för att hävda sig mot dåvarande och kommande
konkurrens. Företaget har haft en god utveckling vilket varit gynnsamt för både de enskilda Babyproffsbutikerna samt för organisationen Babyproffsen1.
1.2. Problemdiskussion
Eftersom inköpets roll har ökat i betydelse, bör detaljhandelföretag ha en väl fungerande inköpsorganisation, arbeta aktivt med sin inköpsprocess och ständigt se till sina
leverantörsrelationer för att kunna hantera sina dagliga aktiviteter effektivt och stärka sin position på marknaden. Därför vill vi fokusera på inköpets roll inom Babyproffsen AB och undersöka hur organisationens babyproduktinköp ser ut. Hur skapar detaljhandelkedjan Babyproffsen AB konkurrensfördelar på marknaden genom sitt babyproduktinköp?
1.3. Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka om och i så fall hur Babyproffsen AB kan stärka sin organisation genom sitt inköp utifrån parametrarna Inköpsorganisation, Inköpsprocess och Leverantörsrelationer.
1.4. Avgränsning
Avseende inköp har vi valt att endast studera Babyproffsens babyproduktinköp som är föremål för återförsäljning mot slutkonsument. Inga generella slutsatser kan dras gällande detaljhandelbranschen som sådan på grund av studiens begränsande omfång. Studien
framhäver enbart Babyproffsens synvinkel och tar således inte upp andra parters perspektiv, såsom deras leverantörers.
1.5. Uppsatsens fortsatta Disposition och Logik
Kapitel 2 redogör för den valda teoretiska ramen som utgör grund för studien. För att kunna undersöka och svara på vårt syfte på bästa sätt använder vi oss av tre olika inköpsrelaterade teoridelar. Inköpsorganisationen presenteras först i teoridelen för att ge en inblick i
organisationers struktur och strategi gällande inköp. Inköpsprocessen ger sedan en förklaring till hur produktinköpet fungerar praktiskt inom företag. Avslutningsvis beskriver avsnittet Leverantörsrelationer leverantörers betydelse inom inköp. Dessa teorier och modeller utgör grunden för uppsatsen som sedan kopplas samman med det empiriska materialet i uppsatsens fjärde kapitel.
Kapitel 3 ämnar redogöra för det tillvägagångssätt och vald metod som använts för studien för att samla in teoretisk och empirisk information. Avsikten med metodkapitlet är att skapa
1 Babyproffsens Handbok för Babyproffsbutiker 2005.
förståelse för hur studien genomförts. Dessutom diskuteras val av fallföretag samt ges en motivering till den valda metoden och avslutningsvis en kritisk granskning av denna.
Metodkapitlet har placerats efter teorikapitlet då vi i det förstnämnda återkopplar till tidigare nämnda teoribegrepp.
Kapitel 4 presenterar Babyproffsen AB för att ge en överblick av fallföretaget. Vidare ges en redogörelse av respondenternas bild av Babyproffsens inköp i form av inköpsorganisation, inköpsprocess, samt val och arbete med leverantörer. Respondenternas svar presenteras blandat under respektive områden för att skapa en hethetsbild för varje teoriavsnitt.
Kapitel 5 sammankopplar teori med empiri och redogör för hur verkligheten överensstämmer eller skiljer sig mot föreslagen teori. Här analyseras de olika inköpsrelaterade parametrarna i samma ordning som de presenterats i teori samt empiri avsnitten, detta för att underlätta för läsaren och skapa en röd tråd genom hela studien.
Kapitel 6 sammanfattar våra slutsatser och redogör för en avslutande diskussion som återkopplas till uppsatsens syfte och frågeställning. Här presenteras även förslag på hur Babyproffsen kan verka i framtiden för att förbättra sitt inköp och således bli en starkare organisation.
Kapitel 7 ger förslag till vidare forskning från idéer som uppkom under studiens gång och är nära kopplade till ämnesområdet.
2. TEORI
2.1. Inköpsorganisation
Gadde & Håkansson (1998 s.10) menar att inköp, som tidigare har hamnat i skuggan av försäljning vilket ansågs vara företagets främsta väg till framgång, under senare tid fått ökad betydelse inom organisationen. Inköp, som förr ansågs vara av ren administrativ karaktär har idag utvecklats till ett viktigt strategiskt yrke, vilket även betyder att inköparens roll inom företaget har blivit centralare och av större vikt. Gadde & Håkansson (1998 s.11) påstår att hand i hand med att inköpsfunktionen har blivit viktigare inom organisationen har även
betydelsen av inköpsrollen ökat. Kraljic (1983) menar dessutom att när inköp blivit mer strategiskt viktigt måste även kunskaperna och färdigheterna hos inköparna på företaget öka.
Vidare menar Kraljic (1983) att se strategiskt på inköpsfunktionen stärker organisationen gentemot konkurrenter då medvetenheten och flexibiliteten ökar.
Enligt Gadde & Håkansson (1998 s.10) utgörs en stor del av företagets kostnader av inköp och har således direkt påverkan på resultatet. Att minska kostnaden på inköp har alltid en positiv påverkan på resultatet så länge allt annat är oförändrat. Inköp resulterar i både direkta och indirekta kostnader vilka måste beaktas på ett effektivt sätt, vilket annars kan resultera i felaktigheter eller andra problem som leder till ökade kostnader för organisationen. Gadde &
Håkansson (2007 s.4) menar att inköpsarbetet har utvecklats och blivit av mer komplex karaktär, då till exempel internationella inköp har ökat. Detta kan medföra problem såsom valutor, växelkurser och speciella lagstiftningar.
Van Weele (2005 s.16) menar att framgångsrika organisationer kopplar sin affärsstrategi till sin inköpsstrategi. Gadde & Håkansson (1998 s.34) hävdar att organisationens valda struktur och utformning i hög grad kommer att påverka inköpsfunktionen. Beslutet om lämplig organisationsstruktur bör avgöras efter vilken karaktär det är på det som ska köpas in, eftersom valet kommer att spegla hur organisationen är uppbyggd och hur den fungerar tekniskt. Ännu en viktig faktor är att se till strukturen i det nätverk där det köpande företaget är en av aktörerna.
Centraliserat eller decentraliserat är två vanliga samt klassiska sätt att organisera ett företags inköp (Gadde & Håkansson 1998 s.30,184) och det är enligt Krajlic (1983) ledningens uppgift att bestämma vilket sätt som passar den egna organisationen bäst. Smrtnik m.fl. (2002) påstår i sin studie att en centraliserad inköpsfunktion kan öppna upp för möjligheter att stärka
konkurrenskraften, oavsett vilket bransch det rör sig om. Gadde & Håkansson (1998 s.30,184) hävdar att centraliserat eller decentraliserat inköp representeras av olika för - och nackdelar och för att ta del av så mycket positivt som möjligt av den ena varianten måste företaget således ge upp några av den andre variantens fördelar. Axelsson & Carresjö (1986) menar att ett företags strävan efter effektivisering av inköpsverksamheten karaktäriseras av en
kombination av centralisering och decentralisering, vilket också är anammat av de flesta organisationer idag.
2.1.1. Centraliserat inköp
Enligt Gadde & Håkansson (1998 s.31-32) samlar centraliserat inköp alla olika företagsenheter och de resurser som ska användas till ett och samma ställe. Inköp blir
specialiserat inom företaget vilket skapar fördelar och konkurrenskraft. Specialiseringen kan speglas av status som kan skapa en maktposition inom företaget men även gentemot
leverantörer. Den främsta fördelen återfinns i att integreringen mellan olika enheter av företaget gentemot enskilda leverantörer underlättas. Bailey m.fl. (1998 s.53) menar att en central funktion skapar en god överblick över respektive inköpsmarknad och
kommunikationen med leverantörerna kan förbättras och effektiviseras. Genom att fokusera företagets inköp kan man öka effektiviteten i resursutnyttjandet.
Ervallius & Karlsson (2007) drar slutsatsen i sin studie att ett företag med ett centraliserat inköp kan samla sina beställningsvolymer och därigenom få bättre avtalsvillkor med sina leverantörer. Bailey m.fl. (1998 s.53) menar också att då ett företag ökar sina
beställningsvolymer förbättrar de sina förhandlingsmöjligheter, vilket resulterar i bättre ekonomiska villkor. Hur starka fördelarna blir med centralt inköp beror på den ansvariges förmåga att hantera köpkraften på ett effektivt sätt. Vidare menar Gadde & Håkansson (1998 s.31-32) att genom att skapa en specialiserad inköpsfunktion ges även tillgång till inköpare med högre kompetens. Dock finns det även nackdelar med centralisering. Risken med att inte ha en interagerad inköpsfunktion är att det kan skapa tydliga uppdelningar inom
organisationen och kontakten mellan leverantörerna och de delar av företaget som ska sälja produkterna försvåras. Det är därför viktigt att upprätthålla god kontakt inåt i organisationen.
2.1.2. Decentraliserat inköp
Decentraliserat inköp innebär att varje enhet inom en organisation ansvarar och bestämmer själva över dess inköp. Detta är lämpligt då inköpet är nära integrerat med den totala verksamheten och därför inte bör separeras (Gadde & Håkansson 1998 s.33). De främsta fördelarna med decentralisering går enligt Bailey m.fl. (1998 s.53) att finna på lokal nivå.
Förhållandet med lokala leverantörer förbättras då inga mellanhänder krävs och
kommunikationen är snabb, enkel och effektiv. Den lokala kunskapen kommer även till nytta vid decentraliserat inköp. Inköparen har större kännedom om vad som önskas på dennes specifika enhet och vet därför vad som bör köpas in. Gadde & Håkansson (1998 s.33,184) hävdar dock att de lokala fördelarna resulterar i sämre helhetsperspektiv och kan skapa en
splittrad organisation. Risken finns att de olika företagsenheterna spelar ut varandra och agerar som konkurrenter, vilket självklart får en negativ inverkan på hela organisationen.
Även Ervallius & Karlsson (2007) menar att en organisation kan gå miste om den lokala kännedomen och även det specifika köpbeteendet i ett visst land om företaget väljer att köpa in centralt genom en landsöverskridande inköpsorganisation. Vidare menar Gadde &
Håkansson (1998 s.33,184) att det i decentraliserade inköpsorganisationer ofta återfinns ett antal ansvariga inköpare. Dessa är ofta även ansvariga och aktiva på flera ställen inom
företaget och ett uppenbart problem är därför att de inte är lika kompetenta och professionella inköpare som handläggare vid en central inköpsfunktion. Valet av att ha lokala inköpare får konsekvensen av minskade stordriftsfördelar, då många olika leverantörer kan komma att väljas.
2.2. Inköpsprocessen
Van Weele (2005 s.13) presenterar modellen Inköpsprocessen som beskriver inköpets tillvägagångssätt från början till slut. Vidare är van Weeles (2005 s.12) definition av inköpsfunktionen som följer:
The management of the company’s external resources in such a way that the supply of all goods, services, capabilities and knowledge which are necessary for running, maintaining and managing the company’s primary and support activities is secured at the most favourable conditions.
Smrtnik m.fl. (2002) menar i sin studie att en ökad medvetenhet om inköpsprocessens aktiviteter skapar möjligheter för en konkurrenskraftigare organisation. Van Weeles
Inköpsprocess beskriver primärt industriella företags inköp men det finns många likheter som gör att den även är användbar på organisationer inom detaljhandeln. Van Weele (2005 s.302) menar att de tydligaste skillnaderna främst finns i de initiala stadierna, då organisationer inom detaljhandeln behöver lägga mer energi, arbete och tankeverksamhet på marknadsföring och försäljning av de produkter de köper.
Van Weele (2005 s.302) menar vidare att föränderligt konsumentbeteende har stor påverkan på vad som ska köpas in och för att få reda på dessa kan marknadsundersökningar vara ett användbart alternativ. Det är en detaljhandelinköpares uppgift att förvandla
konsumentpreferenser till ny design och nya produkter för att på bästa sätt möta efterfrågan på marknaden. Inom detaljhandelföretag är inköp och försäljningsbeslut noga vägda mot
varandra för att i bästa möjliga mån uppnå så goda finansiella resultat som möjligt.
Följaktligen är det första steget i detaljhandels inköpscykel att uppskatta efterfrågan på organisationens sortiment ute på marknaden (ibid. s. 298, 302).
Nedan redogörs, se figur 1, för van Weeles (2005 s.13,302,303) Inköpsprocess olika steg, utformad ur ett detaljhandelsföretags synvinkel. Inköpsprocessen kan delas upp i strategiska eller taktiska respektive operationella inköp, där de fyra första stegen karaktäriseras av strategiskt inköp medan de tre sista benämns som operationellt inköp eftersom de strategiska besluten sätts till handling.
Inköpsprocessen
Strategiskt inköp Operationellt inköp
Uppskatta Specifikation Val av Upprätta Order Information Utvärdera Leverantör kontrakt
Figur 1. Egen illustration av van Weeles (2005 s.13.302,303) Inköpsprocess.
Uppskatta efterfrågan för en viss vara
I denna första fas ska säljmöjligheterna uppskattas för en specifik vara, vilket kan baseras på marknadsundersökningar eller marknadsförståelse. Detta skapar säljprognoser och budget för kommande period samt utgör även basen för nästa steg.
Bestämma produktsortiment och distributionsstrategi
Viktiga beslut i detta stadium är att bestämma hur djup, hur många produkter per produktlinje det skall vara samt hur brett sortimentet skall vara det vill säga hur många produkter per produktgrupp det behöver vara. Angående distributionen måste organisationen bestämma vad som ska finnas på lager, vad som ska distribueras genom organisationen självt samt vad som ska distribueras direkt från tillverkarna till butiken.
Val av den mest passande leverantören
Ofta är antalet potentiella leverantörer att välja mellan begränsat. Utifrån ovan nämnda preferenser ska en leverantör som bäst möter efterfrågan väljas. Detta kan gå till på olika sätt, ibland skapar leverantören en produkt som det sedan är upp till organisationen att avgöra om
detta passar in i sortimentet eller inte. Om det däremot är detaljhandelföretaget som kommit upp med en ny produkt får företaget söka efter en passande leverantör.
Upprätta kontrakt
Efter att ha valt en passande leverantör för ändamålet så bör ett kontrakt upprättas. Kontraktet ska innefatta rättigheter och obligationer från båda parter. Dessutom kan faktorer som pris, kvalité, leverans, paketering och liknande även nämnas i kontraktet. Vad som är av hög betydelse för köpande företag med egna varumärken är produktsäkerhet samt miljöaspekter.
Lägga en order
Orderprocessen ska vara enkel och effektiv och fokus ska istället ligga på försäljning, Eftersom många detaljhandelföretag har begränsat med utrymme för förvaring av varor så är det vanligt med utvecklade effektiva ordersystem som tillåter frekventa leveranser.
Avancerade informationsprogram
Tack vare välutvecklade system är det möjligt för detaljhandelföretag att veta hur mycket som har sålts och vad som finns kvar under en viss dag. Denna information bör vara tillgänglig för leverantörerna som således vet vilken volym som behöver levereras.
Utvärdering
Övervakningen av beställda varor bör ske på platsen dit de blev levererade och där kontrollera att varorna uppfyller önskade krav av kvalité samt kvantitet.
Processen beskriven ovan visar att inköp inom detaljhandeln har utvecklats och att flera aspekter än just själva inköpet måste hanteras. Enligt van Weele (2005 s.304) ses inköp och orderläggande ofta som skilda aktiviteter inom ett detaljhandelföretag. Inköpsfunktionen hanteras ofta centralt inom företaget medan orderläggande till stor del sköts på decentraliserad nivå vilket kan ske mycket tack vare utvecklade och implementerade orderdatasystem.
2.3. Leverantörsrelationer
Trenden visar att förhållandet mellan leverantörer och köpare har gått från att vara av ren utbyteskaraktär till att bli utvecklade relationer mellan parter (Dwyer m. fl.1987). Grönroos (2007 s.27) menar att om leverantören skapar värde för kunden kommer relationen att
utvecklas och möjligtvis skapa ett partnerskap. Detta än något som många leverantörer önskar
uppnå med relationen med kunder, för att skapa djupare relationer som bygger på förtroende och gör det svårare för respektive part att avsluta förbindelsen. Grönroos (2007 s.35) samt Gelderman & van Weele (2003) menar vidare att vad som bör beaktas i detta sammanhang är att det är enbart kunden som bestämmer om en djupare relation ska existera mellan parterna.
Det är inte tillräckligt att endast leverantören betraktar relationen som ett förhållande då det krävs ett ömsesidigt engagemang från båda sidor.
Enligt Gadde & Håkansson (1998 s.51) har företag tidigare utgått från att effektivitet inom inköp uppnås genom att välja rätt leverantör medan de nu fokuserar på att arbeta på rätt sätt med sina befintliga leverantörer. Att bestämma hur djup och komplex relationen ska vara är en viktig inköpsstrategisk fråga. Gelderman & van Weele (2003) menar att alla
leverantörsrelationer inte skall hanteras på samma sätt och således inte nödvändigtvis behöver utvecklas till nära relationer utan en variation bland leverantörer är att föredra.
Gadde & Håkansson (1998 s.51) menar vidare att det är viktigt för det köpande företaget att undvika beroendeförhållanden till leverantören vilka annars kan begränsa företagets
handlingsfrihet och försämra inköpssituationen. Däremot kan ett anpassat och mer komplext partnerskap öka företagets effektivitet och skapa automatiskt ett medvetet
beroendeförhållande. Van Weele (2005 s.166) menar att marknaden blir mer och mer internationell och ökar därmed konkurrensen vilket tvingar leverantörer att ständigt försöka höja värdet för kunden.
2.3.1. Graden av närhet
Gadde & Håkansson (1998 s.52) menar att leverantörsrelationer som bygger på låg grad av närhet karaktäriseras av förhållanden som undviker beroende till leverantörer. Att inte fördjupa relationen eller anpassa sig mot leverantören resulterar i både för - och nackdelar.
Handlingsfriheten för organisationen ökar vilket förbättrar inköpspositionen. Följden blir att företag kan spela ut leverantörer mot varandra och på så vis pressa priset, dock måste de köpa relativt standardiserade produkter. Enligt Gadde & Håkansson (1998 s.52,55,57) är
undvikandet av djupa och beroende relationer, genom att använda sig av flera olika
leverantörer, ett sätt att skapa handlingstrygghet och behöver inte betyda att företag spelar ut dem mot varandra. Negativt med enkla relationer är att organisationer går miste om
leverantörens kunnande som de annars hade kunnat dra nytta av.
Gadde & Håkansson (1998 s.52,55,57) menar vidare att hög grad av närhet innefattar partnerskap med djupa relationer med ett medvetet beroende förhållande. Ofta inleder man djupa relationer för att uppnå önskad effektivitet vilket kräver anpassning mellan köpare och leverantörer. Dessa djupa relationer finner man främst i tre olika dimensioner. För det första är det kopplat till hur nära sammankopplade aktiviteterna är hos de båda företagen, det andra är resursberoendet och det tredje är graden av personlig interaktion mellan ansvariga
representanter från företagen. Som tidigare nämnts bör man undvika beroende, men undantag kan förekomma i situationer där företag har medveten hög grad av närhet med sina
leverantörer och beroendeförhållandet är ömsesidigt och således inte utgör samma
problematik. Geldeman & van Weele (2002) menar att det är naturligt att en intressekonflikt angående beroendeförhållande mellan företaget och dess leverantörer uppstår, då båda parter föredrar en stark maktposition.
Enligt Gadde & Håkansson (1998 s.52,55,57) kan fördjupade relationer med hög grad av närhet ha negativa aspekter då det är resurskrävande för båda parter och därför väldigt dyrt. I många fall väger inte fördelarna upp kostnaderna och det är därför inte lönsamt för en
organisation att ha djupa relationer med alla sina leverantörer. Förutom resurser och pengar tar nära förbindelser väldigt mycket tid och förklarar varför de flesta av ett företags
leverantörsrelationer har låg grad av närhet. Vilka leverantörsrelationer som ska ha hög grad av närhet är en viktig inköpsstrategisk fråga för företaget, då dessa ofta är betydelsefulla ur ett ekonomiskt perspektiv.
2.3.2. Graden av stabilitet
Enligt Gadde & Håkansson (1998 s.57-58) är stabilitet en följd av långsiktighet. Hög grad av stabilitet kan vara nära sammankopplad till hög grad av närhet men är av den anledningen inte en förutsättning. De lyckade nära förbindelserna som tar lång tid att utveckla kommer ha följden av stabilitet. Därför är kombinationen av hög grad av närhet och låg stabilitet en osannolik kombination. Däremot kan låg grad av närhet kopplas till antingen låg eller hög grad av stabilitet. Trots låg grad av närhet kan det vara fördelaktigt att ha ett stabilt utvecklat samarbete där man förenklar arbetet genom rutiner vilket minskar osäkerheten mellan parterna. Samtidigt behåller man sin handlingsfrihet och kan byta till en mer lönsam leverantör utan att bryta något förtroende. Dessutom kan man anses som en mer attraktiv köpare om man håller sig till en och samma leverantör än om man ofta byter. Studier visar att de mest långsiktiga förhållanden är de med låg grad av närhet.
Närhet
Låg Hög
Hög
Stabilitet
Låg
Figur 2. Egen illustration av Närhet och stabilitet i leverantörsrelationer (Gadde & Håkansson 1998 s.58).
2.3.3. Single eller multiple sourcing
Nära kopplat till diskussionen om grad av närhet och stabilitet i förhållande till leverantörer är den viktiga inköpsstrategiska frågan om en eller flera leverantörer för en specifik vara. Valet att hålla sig till en leverantör kallas för single sourcing och är ofta en förutsättning från leverantörernas sida för att upprätta nära relationer (Gadde & Håkansson s.61). Van Weele (2005 s.162) menar att en av de främsta fördelarna med single sourcing är att leverantören agerar mer öppet och hängivet mot företaget eftersom konkurrens saknas. Allt eftersom ett beroendeförhållande uppstår mellan parterna kan organisationen låta leverantören medverka i utvecklandet och produktionen av nya produkter, något Van Weele (2005 s.163) kallar co- makership, vilket enligt Araujo (1999) självklart kommer att ha en inverkan på relationen.
Genom att involvera och låta leverantören få inblick i företagets inköpsprocess menar Van Weele (2005 s.165) att logistik, kvalitet och produktutveckling kan förbättras. Dessutom kan organisationens förhandlingsförmåga förstärkas genom single sourcing då man blir mer ekonomiskt attraktiv för leverantören (Gadde & Håkansson s. 61). Samtidigt finns risken att man tappar kontakt med andra leverantörer på marknaden och kan därför gå miste om möjliga konkurrensfördelar (ibid. s. 162).
Multiple sourcing innebär enligt Gadde & Håkansson (1998 s.61) användandet av flera olika leverantörer för samma vara. Ur konkurrenssynvinkel kan detta vara bra för organisationen
Enkla förbindelser
Handlings frihet
Komplexa förbindelser
Ingen sannolik kombination
om leverantörerna spelar ut varandra vilket kan pressa priset och öka valmöjligheten.
Dessutom kan multiple sourcing vara till fördel för företaget om leverantörerna kompletterar varandra och fulländar sortimentet. Gadde & Håkansson (1998 s.61) menar vidare att multiple sourcing hjälper organisationen att undvika att bli för beroende av en enskild leverantör och därmed behålla sin handlingsfrihet. Osäkerheten i materialförsörjningen blir även reducerad då företaget kan vända sig till en alternativ leverantör om kraven inte blev uppfyllda från början.
2.4. Sammanfattning av teorikapitel
Huvudsakligen har tre teorier inom inköp och för studien, centrala områden diskuterats:
Inköpsorganisation, Inköpsprocess och Leverantörsrelationer. Avsnittet om
inköpsorganisationen gav en bild av en organisations strategi och struktur vad det gäller inköp och hävdade att inköpet ser olika ut beroende på hur inköpsorganisationen är utformad, vilket är avgörande för hur inköpsprocessen ser ut och vilka leverantörer som väljs. I avsnittet om inköpsprocessen poängterades att val, arbete och utvärdering av leverantörer är av hög vikt.
Inköpsprocessen beskrev följaktligen översiktligt hur ett detaljhandelsföretags inköp teoretiskt sätt ser ut praktiskt. Avsnittet om leverantörsrelationer diskuterade avslutningsvis samarbeten, fördelar, nackdelar och relationer med leverantörer. Tillsammans gav valda teorier en
helhetsbild av ett företags arbete med inköp och skapade förståelse för hur ett framgångsrikt företag bör arbeta inom dessa områden, varför dessa utgör grundstommen för studien.
3. METOD
3.1. Informationsinsamling
För att skaffa en förförståelse och fördjupade kunskaper inom det valda ämnesområdet genomfördes först en litteraturstudie. Litteraturen som formade uppsatsens teoretiska avsnitt består av böcker, artiklar från välkända tidskrifter och tidigare uppsatser inom områdena Inköp, Supply Chain Management, Leverantörsrelationer och Inköpsprocessen. Generellt var det relativt enkelt att hitta information inom dessa områden. Däremot var svårigheten lite större att hitta litteratur och artiklar om inköp i detaljhandeln vilket understryker att
ämnesområdet är mindre utforskat än inköpsprocesser för industrier. Empiriska primärdata erhölls genom kvalitativa intervjuer och sekundärdata i form av företagsinformation från Babyproffsens Handbok för Babyproffsbutikerna.
3.2. Vetenskapligt angreppssätt
Holme och Solvang (1997 s.51) definierar det deduktiva angreppssättet som bevisandets väg och menar att deduktion innebär att utifrån generella påståenden, det vill säga teorier, dra slutsatser om enskilda företeelser. Vidare menar Patel och Davidsson (2003 s.23) att ett deduktivt arbetssätt antas stärka objektiviteten i forskningen eftersom utgångspunkten tas i redan befintlig teori. För denna studie har vi valt en deduktiv metod i den mening att vi utgår från teorier och prövar dessa mot den insamlade informationen om verkligheten, empirin, för att jämföra och dra slutsatser.
3.3. Val av fallföretag
Kriterierna för vårt val av fallföretag var att det skulle vara ett svenskt medelstort företag inom en specifik bransch inom detaljhandeln som dagligen sysslar med inköp. Ett svenskt företag var lättare att kontakta medan önskemålet för dess storlek berodde på möjligheten att kunna applicera befintlig teori på fallföretaget. Forskning om inköp är ännu inte fullständig och vikten av inköp blir mer och mer betydelsefull, varför ämnet är mycket intressant att studera. Vidare har sådan forskning efterfrågats och föreslagits i tidigare C uppsatser, till exempel från Ervallius & Karlsson (2007). Vårt intresse för inköp och personliga kontakter med företaget Babyproffsen AB resulterade i att vi valde det som fallföretag för studien då Babyproffsen är ett, i sin bransch, stort svenskt företag som arbetar med inköp dagligen och utövar försäljning av babyartiklar i Sverige genom sina egna Babyproffsbutiker.
3.4. Operationalisering
Förberedande inför intervjuerna läste vi på om företaget samt studerade teorier om inköp såsom inköpsorganisation, inköpsprocesser och leverantörsrelationer för att få fördjupad förståelse för ämnesområdet. Utifrån valda teorier var det möjligt att forma lämpliga och relevanta frågor. Dessa till strukturen öppna frågor bildade en intervjumall som underlättade intervjuprocessen och gav bra utgångspunkter. Intervjufrågorna, se bilaga 1, strukturerades i förhand upp och delades in i tre övergripande områden relaterade till vald teori, nämligen Inköpsorganisation, Inköpsprocess, samt Leverantörsrelationer. Samtliga frågor till alla respondenter berörde samma övergripande områden men anpassades något efter
respondenterna i och med att de besitter olika kunskap beroende på position och
ansvarsområde. Till exempel är det logiskt att VD och Marknadsrådet enklare kunde svara på frågor kring hela Inköpsprocessen.
Det första avsnittet med frågor rörande Inköpsorganisationen utformades för att ge en förståelse för hur organisationen Babyproffsen ser ut avseende struktur och vilka delar utav den som är involverade i babyproduktinköpet. Dessa frågor ämnade vidare förse oss med en grund till hur organisationens inköpsstrategi är utformad och hur dess inköp är organiserade för att på bästa sätt främja företaget. Vi frågade till exempel vilka fördelar samt nackdelar respondenterna såg med att arbeta med inköp som organisationen gör.
Intervjumallens andra område som behandlar själva inköpsprocessen formulerades för att få en överblick över hur Babyproffsens inköp fungerar praktiskt för att primärt undersöka hur, vad och varifrån Babyproffsens produkter tas för att se hur organisationen påverkas utav hela inköpens tillvägagångssätt. Vi bad bland annat respondenterna att förklara fritt hur inköpet går till praktiskt.
Det tredje och sista området gällande leverantörsrelationer utarbetades för att få svar på hur Babyproffsens leverantörer och relationer med dessa påverkar organisationens inköp samt vilka fördelar eller nackdelar olika samarbeten med vissa tillverkare eller leverantörer kan ge.
En del av frågorna rörde vad för slags leverantörsrelationer Babyproffsen ansåg önskvärt för organisationen. Samtliga intervjuområden avsågs öppna upp för att ge information om Babyproffsens arbete med inköp ur ett organisatoriskt, strategiskt och funktionellt perspektiv för att se hur detta påverkar organisationen.
3.5. Intervjuer
Enligt Holme och Solvang (1997 s.79) skapar kvalitativa metoder en djupare helhetsförståelse för undersökningsområdet vilket överensstämde väl med vårt syfte, varpå kvalitativa
intervjuer genomfördes med flera respondenter med positioner kopplade till Babyproffsens arbete med inköp. Då vi önskade få en detaljfylld helhetsbild, valde vi att kontakta personer med olika ansvarsområden och uppgifter. Förfrågan om och genomförande av intervjuerna blev därför med både Babyproffsens VD, dess Kedjesamordnare, en representant i
Babyproffsens Marknadsråd samt en butiksägare. Samtliga undersökningspersoner fick en kort förklaring av vad vi ämnade undersöka och vi informerade vidare att vi definierade inköp enbart som babyproduktinköp.
Holme och Solvang (1997 s.101) menar att de synpunkter som kommer fram i en kvalitativ intervju är ett resultat av respondenternas egna uppfattningar, varför de i största möjliga
utsträckning bör styra hur intervjun utvecklas. Därför lät vi undersökningspersonerna tala så fritt som möjligt och anpassade och ställde följdfrågor därefter.
Vidare menar Holme och Solvang (1997 s.108) att en kvalitativ intervju påminner om ett vanligt vardagligt samtal eftersom respondenten själv ges möjligheten att utforma egna tankar och åsikter på ett naturligt sätt. Kvalitativa intervjuer ska också möjliggöra en djupare och mer fullständig uppfattning om det fenomen som studeras samt öka informationsvärdet. Syftet med tillvägagångssättet är följaktligen att kunna få en så autentiskt återgivning som möjligt.
Eftersom vi eftersträvade att fånga ett så fullständigt helhetsperspektiv som möjligt ansåg vi en längre intervju med Babyproffsens VD vara lämplig varför vi initialt tog kontakt via email med denne. De påföljande tre intervjuerna vände sig till personer med mer specifika
arbetsområden då vår ambition var att fånga upp mer detaljrik information och för få en klarare bild av Babyproffsens babyproduktinköp.
Den andra intervjun som genomfördes var med Babyproffsens Kedjesamordnare. Den tredje intervjun genomfördes med en representant i Babyproffsens Marknadsråd och tillika delägare av Babyproffsbutiken Baby Komfort AB i Kalmar. Hon intervjuades inte i egenskap av butiksägare varpå frågorna vi ställde främst behandlade vad hon och Babyproffsens Marknadsråd arbetar med. I den fjärde intervjun medverkade den andra delägaren av Baby Komfort AB i Kalmar. Denna intervju behandlade Babyproffsens inköp utifrån ett
butiksperspektiv. Samtliga fyra intervjuer spelades in efter medgivande från respondenterna.
3.6. Metodkritik 3.6.1. Validitet
Vi anser graden av giltighet vara hög då vi haft en hög närhet till det vi studerat. För att stärka validiteten och reliabiliteten har vi främst använt oss av primärdata för denna studie. Vi uppfattar och förutsätter dessutom att samtliga sekundärdata i form av intern företagsmaterial är trovärdiga. Holme & Solvang (1997 s.93) menar att det är oundvikligt att författarnas egna tolkningar avspeglas i sin egen text. Därför lät vi respondenterna läsa empiritexten vi format utav intervjusvaren för att se till att vi inte missuppfattat något de sagt under intervjun, vilket stärker det empiriska materialets trovärdighet. Vidare menar Holme & Solvang (1997 s.94) att validiteten är hög ifall det som undersöks är verkligen det som efterfrågas, vilket också har
varit vår strävan. Vi är dock väl medvetna om att vi inte kan ge en helt uttömmande beskrivning av det valda ämnesområdet.
3.6.2. Reliabilitet
Pålitligheten eller tillförlitligheten bestäms enligt Holme & Solvang (1997 s.163) av hur mätningarna utförs och hur noggrann bearbetningen av informationen är. Samtliga
intervjusamtal registrerades genom ljudupptagning så vi kunde gå tillbaka för att lyssna på de exakta formuleringarna och kontrollera informationen om missförstånd uppstod och för att kunna få detaljer. Detta innebar också att vi minskade risken att feltolka respondenternas svar.
Vi tror inte att faktumet att vi spelade in påverkade respondenterna negativt, de verkade mycket avslappnade och efter en stund verkade ingen utav oss riktigt tänka på
ljudupptagningen utan förde mer ett vanligt samtal. Eftersom en av uppsatsförfattarna har en personlig relation till två av respondenterna, var denne inte närvarande vid dessa två
intervjuer för att höja objektiviteten och trovärdigheten. Strömquist (2003 s.98) menar att reliabilitet innebär att undersökningen skulle få samma resultat om någon annan skulle göra om den. Vi tror så är fallet eftersom respondenterna skulle svara på samma sätt på samma typ av frågor även om någon annan ställde dem.
Metoden gav oss möjligheten att ställa flertalet följdfrågor och vidare anser vi respondenterna vara mycket trovärdiga då de har hög kännedom om det vi frågade om samt att samtliga svarade lika på många av de övergripande, öppna frågorna.
4. BABYPROFFSEN AB: S BABYPRODUKTINKÖP
4.1. Babyproffsen AB– Sveriges ledande Babybutiker
Babyproffsen AB:s VD konstaterar att branschen under mitten av 90-talet hade ekonomiska problem. Han menar däremot att många butiker idag mår bättre tack vare sitt medlemskap i Babyproffsen som för nuvarande består av fyrtioåtta Babyproffsbutiker runt om i Sverige.
Babyproffsbutikerna säljer babyprodukter både av sina egna varumärkens produktsortiment och från andra leverantörer. Omsättningen för Babyproffsen i Sverige är idag omkring upp mot 500 miljoner för både huvudkontoret och de fristående butikerna. Kedjan som startades 1991 är en frivillig detaljhandelkedja varpå samtliga butiker är medlemmar i Babyproffsen AB och äger således Babyproffsen AB gemensamt. Samtliga Babyproffsbutiker har alla lika
stora aktieandelar oavsett butikens storlek eller omsättning samtidigt som också VD äger en del aktier. I företagsmaterialet2 beskrivs Babyproffsens affärsidé att realisera kedjans position som marknadsledande babydetaljhandel genom centralt inköp från svenska och utländska leverantörer, genom central marknadsföring samt genom kontinuerlig utveckling av
Babyproffsens koncept. Visionen är att verka för att kedjans ställning som Sveriges ledande babykedja ska bibehållas samt att Babyproffsen verkar för att stärka varje enskild medlems marknadsposition och lönsamhet. Organisationens VD uppger att målsättningen är att inom tre år expandera till 60 butiker samt dubbla försäljningen av det egna produktsortimentet och konstaterar:
Vi vill vara Sveriges ledande Babybutiker. Det finns skäl att anse att vi är det.
Vidare förklarar Babyproffsens VD att det bakom de flesta Babyproffsbutikerna står en ägarfamilj varav en del äger flera butiker. Privata butiker kan ansöka om att bli medlemmar i Babyproffsen och företaget har i dagsläget förfrågningar från tre, eventuellt fyra butiker. VD tillsammans med respondenten som är butiksägare uppger att även om butiker kan startas genom ansökningar är det oftast en befintlig Babyproffsbutiksägare som startar ytterligare butiker. Detta beror på att många ansökningar från privata butiker avslås då de inte möter upp till de kriterier som krävs. Vidare avslöjar Babyproffsens VD att organisationen behöver bli starkare och öppna fler butiker bland annat i områdena kring Stockholm, Göteborg och Malmö för att möta konkurrensen från väl etablerade konkurrenter som tidigare varit medlemmar i Babyproffsen.
4.2. Babyproffsens Inköpsorganisation
Babyproffsens VD berättar att organisationen och dess inköp har förändrats mycket under åren. Idag fungerar Babyproffsen som en grossistverksamhet för sina egna Babyproffsbutiker och har gjort det sedan företaget började med sitt eget produktsortiment i samband med att de förändrade sitt inköp genom att köpa in närmre tillverkningskällan. Tillsammans med VD arbetar organisationens Marknadsråd med babyproduktinköpen och produktutvecklingen av företagets egna produktsortiment. Marknadsrådet består av två medlemmar utöver VD med specialistområden inom design respektive tekniska lösningar. 1996 gav Babyproffsen sin första order till fabriker i Kina och började ta hem mycket konkurrensutsatta produkter såsom paraplysulkys, en enklare sittvagn, under sitt eget namn. Strategin var lyckad och inom kort
2Babyproffsens Handbok för Babyproffsbutikerna (2005).
behövdes stor lagerhållning för dessa produkter beroende på den ökade försäljningen menar Babyproffsens VD.
Försäljningen ökade med 20-25% i slutet av nittiotalet när vi började ta hand om produkterna själva.
Vidare berättar VD att både så kallat centrallager och huvudkontor finns i Gislaved men i dagsläget finns det för lite utrymme för lagerhållning, varför Babyproffsen funderar på att köpa en större fastighet för att kunna kombinera det så kallade plocklagret med vad som benämns buffertlager. Målet är att samla både kontor och distribution under samma tak för att öka effektiviteten.
Samtliga respondenter uppger att Babyproffsen köper in centralt till huvudkontoret i Gislaved.
Inköpen från Asien avser Babyproffsens egna varumärken samtidigt som både svenska och europeiska produkter köps in och lagerhålls i Gislaved. Babyproffsens VD uttrycker organisationens fördelar med att köpa in centralt:
Babyproffsen fungerar som en grossistverksamhet och Babyproffsbutikernas inköp från Gislaved resulterar i bättre marginaler. Dessutom innebär det att våra butiker säljer produkter som de blir ensamma om i och med vårt eget produktsortiment och genom ensamrätt hos andra leverantörer.
Organisationens VD tillsammans med Marknadsrådets representant och butiksägaren menar att gemensamma inköp stärker köpkraften och förhandlingskraften gentemot leverantörer.
Babyproffsen utgör dessutom konstellationen Nordic Baby Group tillsammans med sina nordiska motsvarigheter Babysam i Danmark och Reflex Baby i Norge. Tillsammans är det möjligt att öka beställningsvolymerna, vilket innebär några procent bättre inköpspris och bättre marginaler för de tre kedjorna. Utgångspunkten för samarbetet uttrycks som följer av Babyproffsens VD:
Frågan vi ställde oss var om vi kunde arbeta tillsammans med de produkter som var lika, som vi alla köpte från Asien. Nu köper vi både in centralt som Babyproffsen men samtidigt gemensamt med Nordic Baby Group. På så sätt kan vi skapa ett bättre utgångsläge för tre relativt små länder och samla krafter tillsammans. Tre plånböcker är starkare än en.
Tillsammans som Nordic Baby Group köper de tre kedjorna nu in ett stort antal gemensamma produkter och har skapat några egna varumärken. Babyproffsens VD uppger att samarbetet fungerar bra men att det stora problemet är att uppskatta beställningsvolymerna. Däremot berättar han att problemet ibland kan lösas enkelt eftersom de tre kedjorna numera handlar av varandra om någon saknar någon speciell produkt i sitt respektive land.
Varje månad säljer jag varor till Babysam och Reflex Baby eller vice versa. Att samsas om design på produkter och lagerhålla dem på tre ställen i Norden skapar synergieffekter. På slutsålda produkter kan Babyproffsen få leverans på en vecka istället för tre månader från Kina.
Babyproffsens representant från Babyproffsens Marknadsråd berättar att de ständigt arbetar med att hitta, prova, utveckla och ta fram nya babyprodukter. Marknadsrådet är också integrerat med en så kallad referensgrupp bestående av några ägare från stora
Babyproffsbutiker, för att kunna utvärdera produkter. I dagsläget är det enbart Babyproffsens VD och Babyproffsens Marknadsråd som ansvarar och tar beslut om produkter och inköp på mässor och från tillverkare i Asien. VD berättar att stor del av produktutvecklingen sker på Babyproffsens villkor, Marknadsrådet bestämmer allt ifrån design och tekniska lösningar på sina egna varumärken och fabrikerna i Asien tillverkar därefter. Däremot är det den
inköpsansvarige på Gislavedskontoret som sköter den löpande, mer administrativa
inköpsverksamheten av vanliga återköp gällande befintliga produkter från övriga leverantörer.
Babyproffsens VD uppger att det inte finns några strikta krav på hur mycket utav sortimenten i varje enskild butik som ska utgöras av Babyproffsens egna produkter. Varje Babyproffsbutik bestämmer själv över sitt butikssortiment.
Varje butik får plats med olika mängd varor. Vi har aldrig volymkrav på våra butiker, jag tror inte på tvång. Vi försöker istället jobba för att ta fram så bra och attraktiva produkter som möjligt, se hur mycket butikerna behöver och anpassa beställningar därefter.
Företagets VD tycker att produkterna behöver presenteras och säljas in till de egna butikerna, varför Babyproffsens Kedjesamordnare reser runt till butikerna för att uppmuntra dessa att köpa in Babyproffsens produkter för att stärka varumärke kännedomen och kedjan och han fungerar även som budbärare. Kedjesamordnaren uttrycker:
Det gäller att få medlemmarna att förstå att de äger varumärket Babyproffsen och få dem att sluta arbeta med andra leverantörer och fylla deras containrar när de har liknande produkter själva. Det tjänar alla inom Babyproffsen på.
Butiksägaren i samtycke med VD uppger att det däremot finns en målsättning att varje butik skall ha ett sortiment bestående av ungefär 10-15% av Babyproffsens egna produkter men att resten är fritt att köpa in. Han menar att de övriga tyngsta tillverkande leverantörerna utgör en stor omsättning för hans butik. Babyproffsbutiken i Kalmar har många Babyproffsartiklar till antalet i sitt sortiment och väljer aktivt bort andra grossisters produkter till fördel för
organisationens egna. Butiksägaren uppger:
Jag säljer hellre en Babyproffsprodukt än en liknande vara från någon annan grossistverksamhet. Det blir bättre marginaler, bättre förtjänst samtidigt som det är mycket bra produkter.
Däremot menar butiksägaren att vissa produkter går bättre i vissa regioner, varför möjligheten att själv bestämma över sitt inköp är värdefull. Vidare berättar Babyproffsen i Kalmars ägare att det är en ömsesidig förtjänst eftersom butikerna gynnas av det gemensamma inköpet och lagerhållningen samtidigt som grossistverksamheten i Gislaved gynnas genom bonusavtal där bonusavtalsleverantörer betalar till Gislaved beroende på Babyproffsbutikernas beställningar.
Bonusavtalen gäller leverantörer som har avtal med Babyproffsen men som levererar direkt till butikerna. För ägaren och hans butik är det viktigt att hela organisationen Babyproffsen går bra och att inköpsorganisationen fungerar och konstaterar:
Det gemensamma inköpet har haft stor betydelse för min butik och många andra.
Samtliga butiker tror jag har höjt sina bruttomarginaler.
Samtliga respondenter talar om förbättringar och förändringar som är på väg att ske eller som borde ske, vilket är något Babyproffsen ständigt verkar för. VD avslöjar att Babyproffsen tillsammans med de nordiska kedjemotsvarigheterna Babysam i Danmark och Reflex Baby i Norge har påbörjat ett nordiskt Marknadsråd där specifika kompetenser kan samlas. Det tror han kommer att effektivisera ländernas gemensamma inköp ytterligare. Eftersom
representanterna i Babyproffsens Marknadsråd också äger butiker erkänner denne respondent att det kan vara svårt att hinna med båda delar och att det vore lättare att endast kunna
fokusera på babyproffsens inköp och produkter på heltid. Även butiksägaren anser att en
professionell inköpare skulle kunna vara på sin plats då en sådan position är tidskrävande då Babyproffsen ständigt utökar och förbättrar sitt sortiment av produkter.
4.3. Babyproffsens Inköpsprocess
Enligt Babyproffsens Marknadsråds representant pågår inköpsprocessen under hela året. För att veta vad som ska köpas in och för att skapa goda insikter om vad som kommer anses attraktivt av slutkonsumenter och därför säljas, hämtar hon inspiration från trendmagasin och mässor. När det gäller att välja tyger till Babyproffsens egna produkter såsom barnvagnar, är det också nyttigt att titta på vad som är trendigt i modebranschen. Hon uppger vidare
tillsammans med VD att Marknadsrådet får mycket positiv feedback från övriga Babyproffsbutiker eftersom deras arbete och produktutveckling har bidragit till ökad
försäljning av kedjans egna produkter. Dessutom menar hon att alla butiker kan komma med input i form av förslag och synpunkter till henne vilket enligt henne får alla att känna sig delaktiga i utvecklandet av Babyproffsens egna varumärken.
Jag fungerar som Babyproffsens butikers förlängda arm.
Marknadsrådets representant berättar att det varje år är en stor inköpsmässa i Köln där alla Babyproffsens leverantörer finns representerade. Hit åker VD tillsammans med
Marknadsrådet på fyra fullspäckade dagar som spenderas genom att gå runt och titta på de olika leverantörernas produktutbud samt gå på inplanerade möten med Babyproffsens leverantörer de redan har avtal med. Marknadsrådet tittar mycket efter nyheter och försöker vara först på plats hos attraktiva leverantörer för att få möjligheten att få ensamrätt på produkter. Det är i dessa sammanhang en stor fördel för Babyproffsen att vara en kedja eftersom förhandlingspositionen blir starkare enligt Marknadsrådets representant.
Babyproffsens VD menar att det inte är priset som är det viktigaste i Babyproffsens val av leverantör.
Vi på Babyproffsen fokuserar på kvalité. Är det några förändringar i pris kan vi även förvänta oss förändringar i kvalitén.
Vidare menar VD att deras leverantörer måste veta vad Babyproffsen har för krav och att dessa kan uppfyllas. Produkterna bör ha bra design, vara pålitliga och Babyproffsbutikerna ska tycka om att sälja produkterna. Både Babyproffsens VD och Marknadsrådets representant uppger att de granskar leverantören efter att man valt den. Sedan erhålls ett varuprov och
förslag på inköpspris. Är det en ny leverantör sker detta i Gislaved där beslutet tas, är det däremot en befintlig leverantör kan beslut nästan alltid tas över mail. VD förklarar att om det är en svensk leverantör så upprättar han ett samarbetsavtal med denne medan de tillsammans med tillverkarna i Kina inte arbetar med avtal, med undantag för Nordic Baby Group.
Babyproffsen arbetar för att få de bästa villkoren hos leverantörerna, vilket VD anser möjligt.
Han uttrycker:
Babyproffsen är den största Babyproduktkedjan i Sverige, och jag tycker att är man störst ska man få den bästa rabatten.
För att finnas med i Babyproffsens produktkatalog krävs det att leverantören ingår ett samarbetsavtal berättar samtliga respondenter. Produkterna som finns med i katalogen utgör sortimenten för året och skall kunna köpas hos Babyproffsen, antingen direkt i butik eller som beställningsvara.
Vidare berättar Marknadsrådets representant att hon i april eller maj varje år tillsammans med VD och övrig representant för Marknadsrådet åker ner till Asien för att börja inköpsprocessen för nästa års kommande produktsortiment av Babyproffsens egna produkter. Nere i Kina träffar de sina två lokala agenter som lokaliserar fabriker åt Babyproffsen. Besöket i Kina ger Marknadsrådet möjligheten att integrera Babyproffsens egna förslag och idéer på teknik och design på produkterna, till exempel genom att plocka fram färgprover och förnya produkter med ny design och teknik.
Babyproffsens VD och Marknadsrådets representant uppger vidare att i september varje år arrangeras en mässa i Sverige av Nordic Baby Group, som är uppdelad land för land. Med på utställningen finns Babyproffsens egna produkter representerade samt de viktigaste övriga leverantörernas produkter. Hit kommer alla Babyproffsbutiker som får chansen att komma med synpunkter på produkterna, till exempel gällande kvalité och färg. Båda respondenterna förklarar att det är på denna mässa som butikerna får lägga sina första prognoser på varorna som visas. De produkter som visas på mässan kommer att utgöra sortimentet under året med väldigt få förändringar samtidigt som Babyproffsen även alltid letar efter nya produkter. Efter mässan ges ett klartecken till fabrikerna i Asien att de kan börja producera.
Både VD och Marknadsrådets representant delger vidare att de i januari återigen åker ner till Asien för att besöka en mässa i Hong Kong, där Babyproffsen främst deltar för att se om de kan hitta nya kontakter. Enligt VD innebär vistelsen besök på fabrikerna för att följa upp tillverkningen av produktionen av de varor som ska levereras till butikerna inom kort. Vidare berättar Babyproffsens VD att de tillsammans med fabriksarbetarna arbetar med
produktionsprocessen för att få en tydlig bild och kunna ha möjligheten att påverka produktionen av produkterna.
När varje butik ska lägga sin slutgiltiga order sker detta alltid skriftligt och elektroniskt och alla specifikationer, prisförhandlingar och artikelnummer är klara, förklarar Babyproffsens VD. I ordern noteras färg, pris och leverans och butikerna får sedan tillbaka en bekräftelse på den lagda ordern. Eftersom alla löpande inköp ofta sker via mail är det extra viktigt att vara noggrann så att det inte blir missförstånd. Huvudkontoret i Gislaved har noggrann kontroll på alla inkommande fakturor så att det inte blir fel.
Marknadsrådets representant förklarar att för att alla varor ska få plats sker orderläggningen fyra gånger om året, vilket är baserat på hur försäljningen var fördelad året innan. Vidare berättar hon att det är bra för Babyproffsen att köpa in från Asien tillsammans med Nordic Baby Group då priserna blir bättre ju fler man är. Varorna som fraktas i containrar via båt till Göteborg är noga uträknade och en stor kostnadsfråga vilket betyder att det är mycket att tänka på vid orderläggningen. Marknadsrådet representant förklarar:
Vi vet exakt hur mycket som får plats i en container av en viss vara. Att förändra något i beställningen utan eftertanke kan vara förödande.
Både VD och butiksägaren berättar att varje butik har tillgång till ett datasystem kallat Babyproffsens Beställningssystem som hjälper till att hålla reda på hur mycket som finns i Gislaveds lager, vilket underlättar för butikerna som då vet om de har möjlighet att beställa hem en vara som saknas men efterfrågas i butiken.
Kontroll av att varorna uppfyller de krav som önskats av Babyproffsen sker kontinuerligt.
Enligt Marknadsrådet så behöver Babyproffsen inte vara oroliga att varorna ska brista i säkerhet då detta är klart och kontrollerat på plats i Asien av Babyproffsens agenters
medhjälpare, så kallade ”inspektors”. Babyproffsens VD förklarar att stickprov görs då och då
