I nio år, 2012–20, har Eva Åkesson verkat som rektor vid Uppsala universi-tet. Under hela perioden har jag varit prorektor, det vill säga rektors ställ-företrädare och medarbetare i vad rektor brukar beskriva som ett gemensamt ledarskap. Min uppgift här är att skriva några ord om rektoratets strategiska prioriteringar under perioden. Det är en grannlaga uppgift. Nio år är en lång tid, universitetet är en stor, mångfasetterad organisation, och om-världsförutsättningar förändras ibland snabbt. Perioden har också, utan att det någonsin ställts upp som ett särskilt mål, präglats av stark tillväxt. Mel-lan 2011 och 2019 ökade universitetets ekonomiska omsättning från 5,2 till 7,4 miljarder kronor och antalet anställda ökade från drygt 5 900 personer till nära 7 300. Den verksamhet som tillkommit – 2,2 miljarder i omsättning och 2 400 anställda – ligger främst inom forskningen.
Att leda ett universitet borde, kan tyckas, handla om att sätta upp mål, formulera en strategi och sedan genomföra den. Så linjärt fungerar dock säl-lan verkligheten. Arbetet i en universitetsledning handlar i stället oftast om att hantera en vardag fylld av möten och framträdanden. Det gäller att for-ma alla de mer eller mindre detaljerade ställningstaganden och beslut i stort och smått som krävs för att universitetet skall fungera på kort och längre sikt. Det finns en veckocykel (ledningsråd, beslutssammanträde, kalender, så kallade triomöten med rektor, prorektor och universitetsdirektör), en ter-minscykel (terminsstart, konsistoriemöten, högtider, terminsavslutning), en årscykel (budgetunderlag till regeringen, verksamhetsplan, årsredovisning) och en flerårscykel (forskningspropositioner, statliga utredningar och refor-mer, utvärderingar). Det finns även en omfattande representation; Uppsala universitet har ett stort inflöde av gäster och en bred samverkan med andra aktörer i samhället, lokalt, nationellt och internationellt. Utöver detta dyker regelbundet upp oförutsedda händelser – internt eller externt – som kull-kastar all planering och fordrar mer eller mindre akut (kris-) hantering.
54
ANDERS MALMBERG
Rektor Eva Åkesson och prorektor Anders Malmberg fotograferade 6 oktober 2017, då Universi
tetshuset åter öppnade efter halvtannat års renovering.
55
MED EVA ÅKESSON VID RODRET
I denna hektiska vardag finns sällan någon fredad tid för att formulera eller genomföra en strategi. I stället handlar det i praktiken om att formu-lera ett antal styrande principer eller prioriteringar och sedan uthålligt låta dessa så långt som möjligt vägleda det dagliga handlandet. Självklart är årscykelns tunga processer – särskilt den så kallade VP-processen som löper under vårterminen och resulterar i att konsistoriet i juni fastställer universi-tetets verksamhetsplan och medelsfördelning för det kommande kalender-året – viktiga för att driva universitetet i önskvärd riktning. Det gäller dock samtidigt att utnyttja alla typer av händelser – ett samgående med ett annat lärosäte, ett remissvar på en utredning, en externt eller internt initierad ut-värdering eller till och med en oväntad och hastigt uppkommen kris – för att knuffa de prioriterade frågorna framåt.
I denna uppsats är det rektoratet Åkessons vägledande principer och prioriteringar som jag skall försöka identifiera och kort beskriva. Tre frågor behandlas:
1. Vilka områden/teman har stått i fokus för ledningens arbete?
2. Har prioriteringarna förändrats över tid och i så fall hur?
3. Hur har det gått, har det blivit några resultat?
Det två första frågorna är relativt enkla att redogöra för, den tredje är myck-et svårare och här uppstår också problemmyck-et med författarens brist på distans till ämnet. Som delaktig i de beskrivna processerna är det svårt att med trovärdighet recensera utfallet av dem. Det kommer dock inte att hindra mig från att försöka.
Jag har framför allt använt tre källor som utgångspunkt. Den första är det linjetal som Eva Åkesson höll vid rektorsskiftet i december 2011 och vilket återges in extenso i början av denna skrift. Så vitt jag minns läste och kommenterade jag innehållet i talet inför ceremonin, men eftersom rektors-skiftet ägde rum redan ett par veckor innan vi tillträdde i våra roller kan det knappast ha föregåtts av någon mer omfattande gemensam strategisk diskussion.
Den andra källan är en power point-presentation, som utarbetades i an-slutning till ett internat med rektors ledningsråd redan i augusti 2012 och sedan bearbetades i olika omgångar och lades till grund för ledningsrådets internat i augusti 2014. Det senare innebar på flera sätt en omstart. Den så kallade ”rektorskrisen” hade kulminerat och kommit till en lösning under vintermånaderna 2014 och från halvårsskiftet tillträdde de vicerektorer som vi alltsedan dess arbetat nära tillsammans med: Stellan Sandler, Johan Tysk och, några månader senare, Torsten Svensson.
56
ANDERS MALMBERG
Den tredje källan är den senaste versionen av Uppsala universitets Mål och strategier, som antogs av konsistoriet i december 2019 och som under 2020 implementeras inom vetenskapsområden och fakulteter. I detta doku-ment kan man utläsa mycket av de principer och prioriteringar som väglett Uppsala universitet under senare år.
Den enkla tankemodellen är således att linjetalet 2011 representerar Eva Åkessons utgångspunkt inför ankomsten till Uppsala. Ledningsinternatet 2014 får representera den mer utmejslade, och för ledningen gemensamma, strategiska agenda som vuxit fram under en inledande tvåårsperiod, medan Mål och strategier snarast får ses som en slutpunkt, som rektoratet Åkessons strategiska arv. Utan att föregå den avslutande ”analysen” kan vi redan här slå fast att det föreligger en betydande kontinuitet över perioden. Agendan har breddats och utvecklats men mycket har legat fast.