Arbetsmiljöverket

Intervju genomfördes den 17 maj 2010 med Anna Rinaldo, ekonom på Arbetsmiljöverket (AMV). Det därefter sammanställda intervjusvaret har stämts av efteråt utav både Anna Rinaldo och controller Kerstin Lindberg på AMV.

Under hela 2000-talet har AV styrts enligt liknande styrmodeller som BSc. Innan BSc användes 3-åriga verksamhetsprogram med fastställda mål. Budget, prognoser och nyckeltal följdes upp. Resultatkontrakten togs fram utifrån verksamhetsprogrammen och de byggde till största delen på aktiviteter. Resultatkontrakten skrevs mellan GD och avdelningscheferna. Resultatkontrakten finns kvar men utgår numera från styrkortet.

BSC infördes och började användas 2009 som ett resultat av ett stort förändringsarbete;

”Mål och visionsprojektet, MOVE”. Det ledde bl. a. till att man tog fram en ny vision och verksamhetsidé och en ny strategisk plattform med fyra perspektiv. Orsaken till

förändringsarbetet och införandet av styrkortet var att myndigheten ansåg sig att behöva en tydligare och effektivare styrning av verksamheten än vad som varit fallet.

4.4.1.2  Styrkortets  konstruktion  och  koppling  från  vision  till  strategi  ‐  mål  & 

mått – operativ handling 

AMV:s strategiska verksamhetsplattform visar de olika fokusområden (perspektiv i AMV:s interna språk) och de strategiska målen som är kopplade till respektive perspektiv. Inbakade i dessa finns de strategiska aktiviteterna. De fyra perspektiven hos AMV är Medarbetare, Processer, Intressenter och Uppdragsgivare. Med intressenter menas kund, t.ex. företag som AMV inspekterar, besökare på webbplatsen, skyddsombud m.m. Uppdragsgivare är riksdag & regering och i Uppdragsgivarperspektivet ingår även de finansiella delarna. AMV ser en intressant koppling hur de olika perspektiven är beroende av varandra. Medarbetare som trivs och har rätt kompetens, som arbetar i effektiva och ändamålsenliga processer har förutsättningar för att skapa värde för intressenterna och därigenom göra uppdragsgivaren nöjd.

AMV:s vision är att; ”Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö”. Visionen är ett långsiktigt mål och något utöver det finns inte. De strategiska målen som togs fram 2009 är långsiktiga och gäller till och med 2013. AMV menar att det finns en koppling mellan visionen, strategierna och de olika perspektiven. Målen och måtten inom de olika perspektiven är framtagna till mindre del. Mest fokus har hitintills lagts på att ta fram mål och mått inom perspektivet Intressenter, där den ”synliga” och stora tillsynsverksamheten ingår. De framtagna måtten är avsedda att försöka förmå AMV att gå till ”rätt” arbetsställen, dvs. där arbetsmiljöriskerna är högst. Det finns också ett antal nyckeltal som AMV följer upp men där organisationsenheternas åtaganden inte finns tydligt specificerade i styrkort/resultatkontrakt. I styrkortet för 2010 ingår det att ta fram handlingsplaner och genomföra dem i syfte att uppnå förbättrade resultat utifrån de mått de har.

Nuvarande mått i styrkortet infördes 2010 och processen har varit lång att förankra vilka perspektiv och mål som ska ingå i styrkortet. Att hitta mått som mäter verksamheten har

varit steg 2. Det fanns mål och mått även innan 2010 som följdes upp, men de var inte styrande på samma sätt som nu när de använder det balanserade styrkortet.

4.4.1.3 Balanserat styrkort som lednings‐ och kommunikationsverktyg/‐kanal     Mål och mått liksom strategi och vision beslutas ytterst av GD. Ekonomienheten och GD-staben sammanställer och tar fram beslutsunderlag. Förankring av besluten och beslutsmötena sker i myndighetens ledningsgrupp som består av samtliga sex avdelningschefer. Uppföljning av styrkortet sker varje tertial, vilket kan leda till revidering av resultatkontrakten. Uppdatering av styrkortet sker årsvis, vilket kan leda till revidering av styrkort. Måtten i styrkortet har hittills endast använts sedan 2010, varför det inte är klart om hur uppdateringen kommer att ske i praktiken. Vid behov kommer troligen målnivåer att revideras och mål kommer nog att läggas till för fler perspektiv än bara intressentperspektivet, som är det enda perspektivet med mått som används fullt ut för styrning under 2010. Strategiska aktiviteter däremot, ändras och uppdateras årsvis, vilket berör alla perspektiven.

AMV menar att det är lika viktigt att följa upp som att planera – om man inte planerar hur ska man då kunna följa upp? Och om man inte följer upp planerna får de ingen effekt.

Uppföljning sker genom att målen jämförs med utfallen, inte bara måtten utan även de strategiska aktiviteterna. De jämför med tidigare år och analyserar bland annat ev.

förändringar. Avdelningarnas verksamhet styr inom vilket perspektiv uppföljningen är viktigast. Avvikelser kan leda till två typer av handling, endera mer fokusering och kraftansträngning för att nå fastställt mål, eller justering av målet och/eller ambitionsnivån på målet . Det finns ingen i förväg fastställd godtagbar avvikelsenivå som gäller om de ska agera eller inte. Hanteringssätten är inte heller fastställda. AMV prövar nu att sätta ett mål för ekonomi med en godtagbar procentuell avvikelse inom ett visst intervall för prognoserna. Kopplingen till riskbedömning och riskhanteringsarbetet saknas i AMV:s styrkort, då de anser att det handlar om förordningen om intern styrning och kontroll (FISK), vilken de inte omfattas av pga. sin storlek. De gör dock en del riskbedömningar och har en form av internkontrollplan i styrkortet.

4.4.1.4  Balanserat  styrkort  som  strategiskt  verktyg  för  delaktighet  och  överensstämmelse 

Styrkortet bryts ned till enhetsnivå. Avdelningscheferna skriver egna resultatkontrakt eller verksamhetsprogram med sina underliggande distrikt (enhetschefer). AMV:s regionala nivåer är på samma nivå som AMV:s enheter. Samtliga tre distriktsuppdelade inspektionsavdelningar skriver resultatkontrakt med sina respektive distrikt. Styrkortet bryts ned till samma nivå som det finns budgetansvar för. Anledningen är få till en

”uppifrån och ned” styrning med genomslag för visionen och GD:s prioriteringar.

Styrkortet ger kontroll om vilka strategiska aktiviteter det jobbas med ute på de olika organisatoriska enheterna och undvika att någon organisationsenhet påbörjar ett arbete med mål som skiljer sig från myndighetens styrkort på ett oönskat sätt. De har ett verksamhetsstyrningssystem som används för planering och uppföljning. Det pågår nu också ett utvecklingsprojekt för att se om det är gynnsamt att bryta ned styrkortet även till medarbetarnivå.  

Strategierna och målen & måtten förankras i organisationen genom att de först diskuteras på ledningsgruppsmöten och chefsmöten. Ett presentationsmaterial togs också fram för att underlätta för cheferna att förankra utfallet av förändringsprogrammet, ”MOVE-projektet”. Utfallet kommunicerades också via Intranätet och i form av broschyrer och affischer och övriga dokument. GD åker även ut till distrikt och andra organisatoriska enheter för att kommunicera kring bl. a. strategierna för att nå de långsiktiga målen. Det är mycket viktigt att linjecheferna har koll på dessa delar och att de därmed kan och ska förmedla och föra dialog med sina anställda. För AMV är styrkortet framförallt ett styrmedel mellan chefer och i dess kommunikation med GD. Visionen och verksamhetsidén är inte ännu i riktigt lika hög grad förankrade i organisationen som strategierna och målen, trots att de förmedlas ut i organisationen på samma sätt som strategierna och målen.

Medarbetarna får till stor del tillräckligt med information om mål och måtten i BSc, utifrån att man som medarbetare oftast endast berörs direkt av ett par mål & mått.

Medarbetarna får information på både övergripande- och lokal nivå. Kommunikationen

sker främst vid arbetsplats- och gruppmöten samt vid möten i verksamhetsplanerings- och uppföljningsprocessen. BSc stimulerar till en ökad dialog om verksamhetens inriktning, framförallt på ledningsnivå. Det har blivit en bättre dialog i ledningsgruppen och på chefsmöten både vid planerings- och uppföljningsarbetet – ”cheferna är nu mer intresserade av att följa upp verksamheten”. BSc har ökat tydligheten om vilka mål det är som gäller. AMV menar att BSc även har lett till en ökad delaktighet i verksamheten och utveckling av verksamhetens inriktning. Användandet av BSc innebär att chefer på olika nivåer nu har underlag att diskutera om hur man kan förhålla sig och bidra till att nå målen tillsammans med sina medarbetare. Den ökade dialogen, samstämmigheten och delaktigheten har dock än så länge framförallt fått genomslag på ledningsnivå. På medarbetarnivå har man inte kommit lika långt. Samverkan mellan avdelningarna har blivit mycket bättre, men samverkan mellan medarbetare och mellan enheter genomförs på avdelningsnivå och styrs inte från ledningen, det vill säga, BSc har inte direkt lett till denna förbättrade samverkan. AMV menar dock att BSc har direkt koppling till medarbetarna genom att medarbetarnas arbetsuppgifter är definitivt kopplade till BSc målen och förmodligen även förankrade. Huruvida medarbetarna har individuella mål kopplade till BSc varierar. I nuläget ligger målen & måtten i BSc- mer på gruppnivå, t.ex.

hur många inspektioner av olika enheter. Om BSc används som underlag vid bedömning av medarbetarens arbetsprestation beror på hur cheferna har valt att arbeta med styrkortet;

på vissa avdelningar/enheter där styrkortet brutits ner på individnivå (valfritt) används det i bedömning av medarbetarnas prestationer. I övrigt används inte styrkortet vid bedömning av medarbetarens prestation.

4.4.1.5 Bra/dåligt med balanserat styrkort 

AMV menar att det syfte som fanns för att införa BSc har uppnåtts. AMV använder idag verksamhetsplaner och resultatkontrakt enligt BSc-modell. De följer upp verksamheten varje tertial genom att GD träffar sina avdelningschefer och genomför muntliga dialoger.

Vi har en bra planerings- och uppföljningsprocess som är en viktig del i styrningen. Även om AMV är nöjda med BSc finns det svårigheter med BSc-modellen, som att den till en viss del krockar med den externa styrningen. Regeringens styrning genom regleringsbrevet sker genom verksamhetsområden, t.ex. analys, tillsyn, information.

AMV hanterar detta genom att objektsplanen är utformad så att prestationer och aktiviteter kopplar ihop modellerna. BSc är funktionellt och passande styrverktyg då det skapar en helhetssyn och ett sätt att strukturera verksamheten så att den blir uppföljningsbar. Omvärldsfunktionen sysslar med scenario- och framtidsanalyser och trender, vilket medtas i verksamhetsplaneringen och i budgetunderlaget. Ett av syftena med BSc är att vara en kommunikationskanal ut som visar hur verksamheten planeras och följs upp till alla medarbetare. En annan fördel med BSc är att det går att göra meningsfulla jämförelser i verksamheten. Som slutsats menar AMV att fördelarna med BSc är att det skapar en struktur som är uppföljningsbar och att det finns en tydlighet.

Likaså finns det nackdelar, det som mäts är det som görs, så det finns en risk att man mäter fel saker. Hur fångar man kvalité? Det är lätt att de balanserade perspektiven, blir lätt det man mäter kvantitativt.