Luftfartsverket

4.4.2.1 Allmänt  

Intervju genomfördes den 5 maj 2010 med strategikoordinator Jonas Forsman på Luftfartsverket, (LFV). Det därefter sammanställda intervjusvaret har stämts av med honom efteråt. Forsman arbetar dagligen med styrkortsfrågor i form av att koordinera, driva på, stödja och hålla i BSc/strategimötena.

LFV påbörjade 2006 en resa med att utveckla styrkortet, med inriktning framförallt på tydligare kopplingar mellan aktiviteter, målsättningar och vision/affärsplan. De har använt styrkortet i ca 10 år men tidigare var det inte så väl sammankopplat. Skälet till den behövliga vidareutvecklingen av styrkortet var att deras internationella engagemang ökade mer och mer och med det också antalet utvecklingsaktiviteter. Behovet ökade därmed av att ha ett ledningssystem som klarade av ledningens behov av att ”ha koll” på verksamheten och att tillse att ”rätt” satsningar gjordes.

4.4.2.2  Styrkortets  konstruktion  och  koppling  från  vision  till  strategi  ‐  mål  & 

mått – operativ handling 

I LFV, s styrkort ingår en framtagen strategikarta. De har fyra perspektiv; Medarbetare, Verksamhet, Kund & Marknad samt Ekonomi i sitt styrkort/strategikarta.

Den framtagna strategin är förstås inriktad på hur de ska uppnå visionen och de långsiktiga mål som finns. De har f.n. elva strategiska målsättningar som har en direkt koppling till de fyra perspektiven. Målsättningarna och perspektiven är sedan nedbrutna i fyra teman (säkerhet, samarbete, effektivitet och miljö) som de koncentrerar sig särskilt mycket på.

Visionen, de långsiktiga målen, strategin, målen & måtten, samt handlingsplanerna är tydligt kopplade sinsemellan och till styrkortets fyra perspektiv. Det finns strategier för alla perspektiven och framtagna mål & mått, samt handlingsplaner kopplade till dem.

4.4.2.3 Balanserat styrkort som lednings‐ och kommunikationsverktyg/‐kanal     Ytterst är det GD och verksledningen som formellt fattar beslut om dess vision, långsiktiga mål, strategier och mål & mått.

För det ”praktiska” och mer direkta styrnings- och uppföljningsarbetet har de sedan i våras bildat fyra grupper som är ansvariga för varsitt av de fyra nedbrutna teman. I respektive temagrupp, som leds av en representant från verksledningen, följer de varje vecka upp och diskuterar resultaten för sitt temaområde, analyserar och agerar vid behov av förändring av ex. mål & mått och eller initiativ/aktivitet. Det resulterar i att den som är ansvarig för temaområdet tar med sig ett framtaget förslag till nästkommande verksledningsmöte. Inrättandet av de fyra temagrupperna ses som en mycket viktigt del i att få ut en effektiv styrning med hjälp av BSc. Nu kan de få ut mer strategiska, djupare och snabbare diskussioner kring de fyra framtagna temaområdena. Hela BSc/strategikartan följs upp en g/mån på verks-/koncernledningsnivå. Den i ledningen som också är temaansvarig tar då upp resultatläget för sitt temaområde och ev. förslag från temagruppen.

Hjärtat för LFV är deras affärsplan och eftersom den ingår i strategikartan/BSc har de därför en uppdaterat affärsplan hela tiden.

I uppföljningsarbetet har de inga klara fastlagda kriterier som anger avvikelsenivåer och gränser som resultaten behöver hamna inom för de strategiska målen. De veckovisa mötena i temagrupperna innebär dock att kontinuerliga diskussioner om avvikelser sker och kan utmynna i behov av att reagera/agera. Det finns en riskanalys i botten som man följer upp kontinuerligt, men riskhanteringen ingår inte direkt i styrkortet ännu. De har arbetat med riskperspektivet sedan tidigare, men är nu i en uppstart av en mer systematisk riskhantering utifrån både affärs- och operativa riskperspektivet. I det ligger också ett behov av att binda ihop linje- och koncernnivån bättre eftersom verksamhetens starka säkerhetsaspekter historiskt medfört en mycket stark och självständig linjeverksamhet.

De är därför inte riktigt mogna för att binda ihop hela riskhanteringen i styrkortet utan behöver i nuläget först utveckla det i egen process. De har en variant av ISO 9000 där processer och riskbeskrivning ingår.

4.4.2.4  Balanserat  styrkort  som  strategiskt  verktyg  för  delaktighet  och  överensstämmelse 

LFV har organiserat sig i fyra affärsområden, varav tre har brutit ner myndighetens BSc och använder det aktivt i sitt affärsområde. Det fjärde affärsområdet; som ansvarar för Intern service m.m. är också ev. på gång med ett eget nedbrutet styrkort. Indirekt har även de på den lokala nivån ett styrkort eftersom de måste ha tagit fram en verksamhetsplan, (VP) som är kopplade till affärsområdets BSc och myndighetens affärsplan. Styrkortet är dock inte nedbrutet på medarbetarnivå. De har emellertid årliga medarbetar/utvecklingssamtal där överenskommelser om individuella mål ska göras och som bör vara kopplade till affärsområdets affärsplan och avdelningens/enhetens VP.

Det finns en hel del utvecklingsarbete att göra kring kommunikationen i organisationen.

Strategierna som är kopplade till BSc bedöms endast till en mindre del vara förankrade i hela organisationen än så länge. Strategiarbetet och förankringen har dock blivit bättre.

Strategierna har nu med hjälp av BSc blivit tydligare för alla på ledningsnivå, vilket i sin

tur bör underlätta kommuniceringen vidare inom organisationen. De har också återkommande genomgångar om BSc/strategikartan (3 ggr/året) då alla cheferna i organisationen samlas samtidigt. Dessutom kommer ämnet också upp i forumet då de ca 50 arbetsledarna träffas (4 ggr/året) gemensamt. Han anser att BSc leder till ökad samstämmighet om målen och delaktighet kring utvecklingen av verksamheten då diskussionerna på ledningsnivå landar mer på en strategisk nivå och medför att ledningen får en mer gemensam bild över läget och vart man ska. Det leder till att ledningen lättare kan föra ut samma budskap till sina medarbetare och föra dialog med dem utifrån samma materia.

De har inte tagit fram någon direkt kommunikationsplan för att uppnå tillräcklig delaktighet och överensstämmelse om bl.a. strategierna och de bakomliggande långsiktiga målsättningarna i styrkortet. De mer systematiska och genomtänkta kommunikationsaktiviteterna och kanalerna för dem behöver dock som nämnt utvecklas.

Det gäller t ex. nyttjandet av deras intranät som kommunikationskanal

De planerar dock för att ha ett tema om bl.a. deras strategier (strategikarta/BSc) i ett kommande nummer i deras interna personaltidning. När det gäller de framtagna målen

& måtten i styrkortet så anser han dock att de är förankrade eftersom det har skett dialoger vid bl.a. de månatliga arbetsplatsmötena och vid de genomförda medarbetarsamtalen då avdelningens VP varit ett underlag. Däremot behöver även här den kontinuerliga kommunikationen om mål & mått och aktuell måluppfyllelse förbättras eftersom det endast till en mindre del är tillräcklig i nuläget.

4.4.2.5 Bra/dåligt med BSc 

De är nöjda med BSc och anser att syftet med BSc är uppnått. Han anser att BSc är ett funktionellt och passande styrverktyg/modell för deras verksamhet. En viktig framgångsfaktor är förstås den högsta ledningens intresse och driv. Det är en absolut nyckel för att det ska fungera.

Genom BSc får man en bra bild av läget och känsla för om man går åt rätt håll, samt hjälp med drivet. Han anser att BSc är ett styrsystem som underlättar för myndigheten att

omsätta och uppnå sina strategier. BSc ger en helhetsbild som de inte riktigt har haft tidigare. De kan se lättare när de behöver byta fokus och temaområde, samt lättare omsätta och hålla det strategiska fokuset. Ledningen har nu samma bild av det strategiska läget. De kan förstås ha olika uppfattningar, men styrkortet har hjälpt dem med att ha gemensamt fokus på den långsiktiga inriktningen, strategierna och målen. Bland de mer väsentliga fördelarna med styrkortet är framförallt kopplingen mellan vision - långsiktiga mål – strategier – mål & mått – aktiviteter. Det är dock viktigt att koppla ihop strategierna till styrkortet och strukturera upp det strategiska och operativa arbetet väl. I annat fall får man inte ut BSc fördelar, vilket i och för sig inte är själva styrkortmodellens fel, men konsekvensen kan bli att BSc är ett dyrt och onödigt bihang istället. En risk är att man

”kör i gamla vanor” och inte tar till sig modellen tillräckligt.

Ett problem är möjligtvis att det är svårare i offentlig verksamhet att ta fram tydliga nyckeltal jämfört med ett tillverkningsföretag. Vinst är ju inte huvudmålet för deras verksamhet. Enstaka nyckeltal kan därför bli aningens krystade ibland.

4.4.3 Statistiska Centralbyrån