Kaplan & Nortons Balanserade styrkort

Upprinnelsen till Kaplan & Nortons Balanserade styrkort härrör sig från tiden kring ca år 1990 då författarna utifrån en mängd olika idéer som de med flera (däribland representanter från företag) hade testat i en studie, kom fram till att det flerdimensionella styrkortet tillgodosåg behoven bäst. En sammanfattning presenterades sedan i början av 1992, med rubriken ”The Balanced Scorecard –Measures That Drive Performance”, i Harvard Business Review. Genomförandet av studien medförde att styrkortet utvecklades till det vi nu benämner som ”Balanced Scorecard” (BSC) med fyra klart avskilda parametrar; ekonomi, kund, processer samt lärande⁶⁷.

I styrkortsmodellen är meningen att Lärandeperspektivets fastställda målsättningar ska tillhandahålla en infrastruktur som möjliggör att de andra perspektivens målsättningar har förutsättningar att uppnås⁶⁸. I Interna processperspektivet ska de processer identifieras som organisationen behöver vara mycket effektiva i för att målsättningarna i kund- och i det finansiella perspektivet ska nås⁶⁹ I Kundperspektivet handlar det om att ta fram de kund- och marknadssegment som företaget/organisationen valt att konkurrera om.

Avsikten är förstås att, med hjälp av att få dessa segment nöjda och köpbenägna,       

67 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 7

68 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 119

69 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 91, 111

förverkliga de finansiella målsättningarna som tillkommer i det Finansiella perspektivet⁷⁰. De finansiella styrtalen i detta perspektiv har till uppgift att verka som riktmärken för målsättningarna och styrtalen i alla de övriga perspektiven. Avsikten är att varje valt styrtal ska ingå i en slags orsakskedja som i slutändan visar sig i förbättrade ekonomiska resultat⁷¹. Om organisationen lyckas med detta så riskerar de inte att hamna med ett styrkort som Kaplan & Norton anger blir ”en samling isolerade, osammanhängande eller rentav motstridiga mål”⁷²

Det finns dock inget facit framtaget, eller rigid uppfattning, från Kaplan & Norton om att de angivna fyra perspektiven är facit eller det enda korrekta anslaget för att nyttja det balanserade styrkortet. De fyra perspektiven bör mer ses som en mall. De har dock enligt författarna hittills visat sig vara tillräckliga i en mängd organisationer och branscher.⁷³ Innebörden av ordet balans i det balanserade styrkort menas att det ska vara balans mellan kort- och långsiktiga målsättningar, finansiella och icke finansiella mått, utfallsmått och drivande mått, samt mellan externa och interna prestationsperspektiv⁷⁴ Betydelsen av kopplingen mellan perspektiven, inkl styrtalen (mål & måtten) och organisationens strategi fick sitt publicistiska genombrott under hösten 1993 då Kaplan &

Norton belyste det i en artikel i Harward Business⁷⁵.

70 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 65

71 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 51

72 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 64

73 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 40

74 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 7

75 Kaplan R & Norton (1993), ”Putting the Balance Scorecard to work”, publicerad i sept/okt 1993 i Harward Business Review

Källa Kaplan, R & Norton, D (1996) Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Rewiew.

Genom ett samarbete som Kaplan & Norton hade med ett par företag under 1992 framkom betydelsen av att utveckla styrkortet genom att få till en koppling av styrtalen till organisationens strategi. Styrkortet visade sig ha potential att vara mer än ett mätsystem. Både kommunikations- och ledningssystemsaspekterna började framskymta⁷⁶.

Kaplan & Norton menar att ett balanserat styrkort är tänkt att översätta organisationens vision, affärsidé och strategi till en begriplig uppsättning styrtal som bildar stommen till ett strategiskt mät- och managementsystem⁷⁷. Styrtalens mål & mått bör vara konsekventa och förstärka varandra⁷⁸. Vidare behöver ett bra balanserat styrkort ha en blandning av utfallsmått och drivande mått som är kopplade till organisationens strategi⁷⁹. En av styrkortets funktion är att komplettera de historiska finansiella styrtalen med styrtal på de faktorer som påverkar det framtida resultatet. Styrkortets målsättning och styrtal behöver då också komma ur organisationens vision och strategi⁸⁰. Med hjälp av styrkortets starka fokus kan det också nyttjas som ett strategiskt ledningssystem som stödjer och möjliggör förtydliganden och omvandling av visionen och strategin,       

76 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 8

77 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 12

78 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 36

79 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 38

80 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 17

kommuniceringen och sammankopplingen av de strategiska målsättningarna och styrtalen, planerandet och framtagandet av målformuleringar och samordningen av de strategiska initiativen samt stärkandet av en strategisk feedback och lärande⁸¹. Genom ledningsprocessens koppling till styrkortet ges också möjligheter för att knyta och fånga upp organisationens strategiska kompetensbehov och -tillväxt⁸². Kopplingen till kompetensutvecklingen och att få tillstånd en systematik i lärandet är förstås en väsentlig del i en organisations utvecklingsförmåga och Kaplan & Norton tar på ett tydligt sätt till orda när de säger att; ”vi anser att den här processen är den mest nyskapande och betydelsefulla i hela scorecardskonceptet”⁸³

Kaplan & Norton anser att ett ledningssystem som är baserat på det balanserade styrkortet är det bästa sättet för att koppla samman strategier och struktur. I ett ledningssystem ingår procedurer/aktiviteter för att; planera strategier och den operativa verksamheten, ta fram och fastställa kapital- och verksamhetsbudgeten, mäta och belöna prestationer, rapporteringsprocessen och leda och arrangera möten⁸⁴. Med hjälp av styrkortet kan ledningen introduceras för nya ledningsprocesser som separat eller i kombination kan bidra att koppla ihop kort- och långsiktiga mål. Fyra nya processer lyfts specifikt fram;

nämligen i) översättningen av vision, som kan hjälpa ledningen till konsensus om organisationens vision och strategi, ii) kommunikationskopplingen som kan möjliggöra för ledningen att kommunicera ut strategin både neråt och uppåt i organisationen, samt koppla ihop den med både avdelnings- och individuella mål, iii) affärsplanen ger utrymme för att samordna organisationens affärer med den finansiella planen och så iiii) feedback och lärandeprocessen, som ger organisationen möjlighet och kapacitet för s.k.

strategiskt lärande⁸⁵

Genom att ta fram specifika och ändå sammankopplade strategiska teman ur organisationens framtagna strategi kan ett ledningsstyrsystem kopplas samman och kommuniceras från koncernledningsnivå ut till de olika operativa verksamhetsgrenarna       

81 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 19

82 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 24

83 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 24

84 Kaplan, R & Norton D(2006), s.103

85 Kaplan, R & Norton D(2007), s.3

och produkt/-tjänsteområdena. Detta ska då underlätta för att nå ut med prioriteringar och ge bättre möjligheter till att motivera medarbetarna till delaktighet kring organisationens centrala strategier för att nå de övergripande målen⁸⁶. Strategikartan kan möjliggöra för organisationen att på ett tydligt och enhetligt sätt beskriva och lyfta fram alla de väsentliga styrkomponenter och dess innehåll⁸⁷ ”Organisationer behöver verktyg för att kommunicera både strategi och processer och system som hjälper dem att genomföra denna strategi. Strategikartor är ett sådant verktyg. De ger anställda en fri sikt i hur deras arbeten är kopplade till de övergripande målen för organisationen, gör det möjligt för dem att arbeta på ett samordnat sätt mot bolagets önskade mål. Strategikartor visar orsaks-verkan länkar genom vilka specifika förbättringar skapar önskade resultat.⁸⁸ Kaplan & Norton lyfter fram exempel på offentliga verksamheter som vittnar om olika goda effekter av att anamma och ta fram strategikartor. Bl.a. framkommer förbättrad kommunikation, beslutsförmåga, samarbetsnivå mellan olika grupperingar, resultatnivå/bättre måluppfyllelse etc.⁸⁹

Avslutningsvis och utifrån Kaplan & Nortons⁹⁰ positiva syn på det balanserade styrkortet och dess möjligheter utöver att vara ett mätsystem, kan styrkortet användas för att:

 förtydliga och skapa enighet kring en strategi,

 föra ut strategin i hela organisationen,

 harmonisera avdelningars och individers mål,

 koppla strategiska målsättningar till långsiktiga mål och årsbudgetar,

 identifiera och harmonisera strategiska initiativ,

 utföra periodiska och systematiska strategiska analyser,

 hämta feedback för att öka kunskapen om och förbättra strategin

86 Kaplan, R & Norton D(2006), s.107

87 Kaplan, R & Norton D(2000), s.170

88 Kaplan, R & Norton, D (2000), s.2

89 Kaplan, R & Norton D(2004), s.411-428

90 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 27

3.2 Några andra referenters uppfattningar och synpunkter om BSc