Statistiska Centralbyrån

Intervju hölls den 5 maj 2010 med Bo Lundholm, Ekonomidirektör på Statiska Centralbyrån (SCB), som är väl insatt i både ekonomi och i det balanserade styrkortet.

Lundholm har arbetat i ca 20 år med det balanserade Styrkortet. SCB har använt balanserat Styrkort sedan början av 90-talet.

4.4.3.2  Styrkortets  konstruktion  och  koppling  från  vision  till  strategi  ‐  mål  & 

mått – operativ handling 

Det balanserade styrkortet ger struktur i kommunikationen mellan GD och avdelningschefer. Ekonomistyrningen utvecklades för att ta grepp på andra parametrar, än de tidigare traditionellt mer finansiellt inriktade. Det innebar att de införde de fyra

fokusområden verksamhet, personal, ekonomi och nöjda kunder, vilka de har även i dagens balanserade styrkort, som verksledningen är intresserade av att följa.

Lundholm menar att det finns en uttalad vision bakom fokusområdena. Visionen är att SCB:s ska bli en av de ledande statistikbyråerna i världen, ledande inom statistikmetoder och inom statistikkvalité. Det finns ingen direkt skillnad mellan de långsiktiga målen (3-6 år) och visionen och det finns inget direkt nedbrutet från visionen vad som skall nås inom 3-6 år. Ett långsiktigt mål för SCB inom ekonomi är nollresultat. Strategierna är övergripande och fokusområdena är ett sätt att bryta ned strategin i mer operativa mål.

Allt går att härleda till visionen. Det finns en hierarki med olika mål, det åligger de olika avdelningarna att bryta ned de olika målen till operativa mål, från övergripande till att brytas ned helt och hållet, som konkretiserar med fokusområdena. Mål och mått för att nå strategierna finns i de fall det är möjligt. Fokusområdena är en konkretisering av hur man når visionen. Men desto mer operativt det blir, desto svårare blir det att se kopplingen.

De verbala uppdragen ska bidra till att nå visionen. SCB har en balansering av sina fokusområden, d.v.s. jämn fördelning föreligger gällande fokus och uppföljning. För Ekonomi gäller nyckeltal. Huvudmålet är att klara sin resultaträkning. Efter varje kvartalsrapport tas en stor rapport fram som beskriver ekonomin från A-Ö, lönsamhet, uppföljning av intäkts- och kostnadsansvaret, uppdragsutveckling m.m. På Personal gäller t.ex. mått om övertid, semester och sjukfrånvaro. Kund följs upp med enkät till kunden vid varje uppdrag gällande feedback om kvalité, snabbhet, prisvärdhet. Likaså görs marknadsundersökningar hos berörda parter. Under den senare halvan av 90-talet använde sig SCB även av TQM för att skapa mervärde hos kunderna. Idag används EFQM (European Foundation of Quality Management). Inom verksamhet finns inga direkta mål/mått utan man ställer upp verbala uppdrag som skall utföras under det kommande verksamhetsåret. Inom Verksamhet följs hur lång tid det tar att publicera, kvalitén i verksamheten och hur stor del av produkterna har dokumenterats. Totalt finns det 14 uppdrag inom verksamhetsområdet som kommenteras. Detta följs upp per tertial, liksom de övriga fokusområdena.

4.4.3.3 Balanserat styrkort som lednings‐ och kommunikationsverktyg/‐kanal     Målet för SCB med det balanserade styrkortet som styrsystem är att underlätta för myndigheten att nå sina strategier, som är kärnan i uppföljningsmodellen. Med BSC sätts dagordningen. Därmed är det fastställt vad alla avdelningar skall fokusera på.

Det mesta av SCB:s verksamhet är delegerat, men verksledningen vill ändå ha kontroll över det som anges i de olika fokusområdena. Den höga delegering på SCB beror på att GD inte ska behöva involveras i den komplicerade verksamheten, tills då något behöver GD:s tillsyn. Uppdateringar av BSc sker genom att GD-staben förbereder och tar fram förslag som GD tittar på och som skickas ut på remiss till berörda avdelningar.

Avdelningar kan ha synpunkter på detta, vilket innebär att det förs en dialog innan uppdatering sker.

GD tar det slutliga beslutet, som fastsällts vid budgetsammanställningen i oktober. Dock är det balanserade styrkortet ett styrinstrument som fungerar i dialogen mellan verksledningen och avdelningscheferna i första hand. Inom organisationen bryts BSc ned till avdelningsnivå, då BSc just är ett styrverktyg mellan GD och avdelningarna.

Anledningen varför BSc används t.o.m. denna nivå är att det är ett sätt för GD att kunna styra och ta sitt ansvar, resterande delar ansvaras av avdelningscheferna. Det som är kopplat till GD, avdelningens delegerade mål, diskuteras under formella uppföljningsmöten, ifall avdelningens delegerade mål visar negativa avvikelser.

Lundholm påpekar dock att de olika verksamhetsuppdragen påverkar verksamheten direkt och därmed alla medarbetare.

Fokusområdena följs upp i tertialmöte och avdelningarnas resultat jämförs. Varje avdelning beslutar själv om de gör en egen handlingsplan. D.v.s. det är delegerat till avdelningschefen att besluta om handlingsplan. Avdelningens handlingsplaner läggs på de centrala målen. Centralt följs avdelningarna upp med SCB:s verksamhetsplan. För Ekonomi finns en avvikelseacceptans för två procent. Överskrids detta behövs förklaring av avdelningschefen. För kundperspektivet finns ett nöjkundindex (NKI) med en skala på 1-10, vars snitt är 7 - 8. SCB har som rutin att kontakta kunden när indexet per kund går ned till 4. Under tertialmöten går man igenom en trend, en tidsserie på tre år, på olika

mått för både olika kunder och övriga mått inom de övriga fokusområdena. Det medför att SCB kan uppmärksamma en alltmer missnöjd kund, vars index gått ned från t.ex. 8 till 6, innan den ligger på indexet 4.

Enligt SCB används inte BSc för framtidsanalyser och strategisk planering, BSC tittar bakåt enligt SCB. Strategisk planering påverkas av hur man formulerar sin vision och sina långsiktiga mål, de har som regel inte direkt att göra med BSc. På grund av den tidigare finanskrisen ligger riskanalyser i större fokus hos allmänheten än tidigare.

Lundholm menar att riskbedömning och riskhantering inte ingår i styrkortet eller i den kontinuerliga uppföljningen, men det kommer det att göra framöver.

Syftet med införandet av det balanserade styrkortet har uppnåtts menar Lundholm. Det har fungerat i snart två decennier. Under den tiden har SCB haft 4-5 olika GD:n och vid varje GD-skifte har styrmodellen setts över och endast marginella förändringar har skett.

Lundholm menar även att det är ett funktionellt och passande styrverktyg för SCB, då SCB:s balanserade styrkort är en översättning av mål- och resultatstyrningens principer.

4.4.3.4  Balanserat  styrkort  som  strategiskt  verktyg  för  delaktighet  och  överensstämmelse 

Lundholm menar att strategin, målen och måtten är förankrade i organisationen, men att man alltid kan göra mer. Det började med en bred organisation. 2002 och 2003 tog man seriöst fram den långsiktiga visionen och det tog ca 2 år innan den hade genomsyrat hela organisationen.

Verksamhetsplanen tas fram för kommande verksamhetsåret i dialog med avdelningar.

Likaså sker en planering hos avdelningarna hur de skall nå sina mål. Detta medför återkommande dialog på olika nivåer i organisationen om BSc och dess kopplingar till vision, strategi, mål och mått. BSc är enligt Lundholm en etablerad styrmodell, inte ifrågasätt, utan fungerar väl att kommunicera ned visioner, mål och krav och att föra upp kvitto att man klarat det.

Efter att standardiserat strategimaterial, kopplat till den långsiktiga visionen, har beslutats av ledningsgruppen, kommuniceras det via avdelningscheferna ut i organisationen, där det diskuteras. Strategiförändringar presenteras också på Intranätet.

Där finns också förenklade varianter av myndighetens instruktion, uppdrag, regleringsbrev, interna processer, kundrelationer etc.

Lundholm menar att BSc leder till strukturerad och formaliserad dialog om verksamhetens inriktning, eftersom samma budskap sprids samtidigt till alla leder det även till samstämmighet. BSc förenklar samarbetet och leder till en högre samverkan mellan medarbetare och enheten. Delaktigheten hos medarbetarna höjs med BSc, eftersom man vet varför man utför de arbetsuppgifter man har och vad de syftar till.

Formaliserat får medarbetarna information vid den halvdag en gång/år då all personal ses och diskuterar verksamheten. En gång var tredje år samlas all personal på ett ställe för att ordentligt gå igenom verksamheten. Det är osäkerhet om de operativa medarbetarna förstår att de utför specifika uppgifter därför att de anges i styrmodellen. Det förklaras av att flera av arbetsuppgifterna är kopplade till det delegerade underansvar som avdelningscheferna har. De är mindre operativa delmål för att nå de mer övergripande målen i BSc som verksledningen bestämt.

BSc uppdateringar sker linjevägen, genom att avdelningscheferna kommunicerar ut de förändringar som skett. Avdelningschefen har två möten årligen med sin avdelning och förklarar där SCB:s övergripande mål. Mål som påverkar avdelningen direkt kommuniceras ut kontinuerligt. Även viktiga mål och målförändringar på myndighetsnivå kommuniceras ut mer kontinuerligt än per halvår.

Under utvecklingssamtalet försöker man koppla medarbetarens arbetsuppgifter med de mål som anges i styrkortet. Medarbetarna ska bli medvetna om kraven på verksamhet samt hur varje medarbetare kan bidra till det. Vid utvecklingssamtal följs det upp om uppsatta mål har nåtts, vilket påverkar bedömningen av medarbetarens arbetsprestation.

Arbetsprestationen mäts dock inte i termer av BSc.

4.4.3.5 Bra/dåligt med BSc 

Som summerad slutsats om BSc menar Lundholm, att om inte vinst betyder allt, behöver man ha andra fokus för att kunna styra verksamheten. Du kan ha bra ekonomiskt resultat, missnöjda kunder, missnöjd personal, usel verksamhet utan att veta om det. BSc ger en möjlighet att följa upp alla de strategiska delarna som är viktiga.

Han anger även att det finns nackdelar med BSc såsom att det blir en formaliserad byråkrati, att det kan drivas hur långt som helst, att det kan bli en ritual och det finns en risk att det kostar mer än det smakar. Det är viktigt att ha kontroll på det som styrs. Det kan uppfattas som onödig byråkrati av dem som inte ser nyttan i sin egen del, d.v.s. den operativa personalen.