Balanserade styrkort i statliga organisationer

(1)

– Om, hur och betydelse?

Examensarbete G3 i företagsekonomi, 15hp

Ekonomistyrning, 2FE90E, VT 2010

Författare: Kennerth Eriksson

Leo H Koch

Handledare: Lars-Göran Aidemark

Examinator: Christopher von Koch

(2)

Förord

Eftersom studien och framförallt empirin är relativt omfattande, så finns det förstås många som har bidragit och möjliggjort att vi nu har nått målsnöret.

Familj, vänner och kursdeltagare har på många olika sätt stöttat och uppmuntrat oss under processen. Vi vill på ett kraftfullt sätt ge er många och varma tack för det!

Vi tackar också Kenneth Eliasson och Nils Eklund från Ekonomistyrningsverket som framförallt initialt bidrog med bland annat uppslag och idéer, informationer och inte minst sitt fulla stöd och intresse för studiens genomförande.

Vår handledare, professor Lars‐Göran Aidemark, förtjänar ett stort omnämnande och tack för sitt kvalitativa och snabba vägledningsstöd under processens gång. Det märks att det är ett ”proffs” i balanserat styrkort som är i ”farten”!

Ett stort tack vill vi framför allt och avslutningsvis också rikta till alla som varit delaktiga och bidragit till empirin hos de sextiofyra myndigheterna. Det gäller alla representanter från de sextio myndigheterna som skyndsamt tagit sig tid och besvarat den av oss utskickade enkäten med frågor om det balanserade styrkortet.

Det gäller förstås också de fyra myndigheterna som tagit sig tid och ställt upp på intervjuer och då på ett välvilligt sätt bjudit på välfyllig information och kunskap.

Det gäller Jan Forsman Luftfartsverket, Anna Rinaldo Arbetsmiljöverket, Bo Lundholm SCB och Anders Alpsten Tullverket, som är värda ett särskilt omnämnande och tack för det!

Kennerth Eriksson & Leo H Koch

(3)

Abstract

Bachelor thesis G3 in Business Administration, Linnaeus University School of Business and Economics, Financial Control, 2FE90E, Spring Semester 2010

Authors: Kennerth Eriksson and Leo H Koch Advisor: Lars-Göran Aidemark

Title: Balanced Scorecard in governmental organizations – About, how and its meaning.

Background: The Balanced Scorecard is a Control System that includes both financial and non-financial measures which intend to link the short-term business management with the long term vision and strategy. Businesses in the public sectors are different from the private sector on several levels and they often seek to reach multiple targets.

Therefore, their choice of Control System becomes interesting. According to the Swedish National Financial Management Authority (Ekonomistyrningsverket) among others, there is no clear knowledge of how widespread the Balanced Scorecard is in governmental organizations. The lack of that knowledge is one of the questions at issue with this thesis.

Is it only a few organizations that are using the Balanced Scorecard or parts of the model?

Another question at issue is about how the Balanced Scorecard is used in the point of controlling in the organizations we chose to investigate further.

Purpose: The purpose of this thesis is partly to investigate the existence and use of the Balanced Scorecard in governmental organizations and partly to describe the design of the Balanced Scorecard in the studied organizations and explain why they have chosen to work with the Balanced Scorecard and what impact it has on them.

Demarcation: The first part of this study has been demarked to only look at the existence of the Balanced Scorecard in governmental organizations. The study of the so-called mapping level has been concentrated to only in small ways touch how organizations use the Balanced Scorecard. The second part of this study has been demarked to be about to describe and explain how and what impact the Balanced Scorecard has for the three of us selected organizations' controlling and management of their operations.

(4)

Methodology: With a mainly abductive reasoning, our investigation is carried out using both quantitative and qualitative methodology. The collection of data consisted of both primary and secondary data has been used collaterally. We have gathered the empirical data information through interviews, surveys, documentations of various kinds from various state government websites, as well as the theoretical framework through literature, articles and previously written reports and thesis’s.

Result and conclusions: The Balanced Scorecard is a Control System that has a strong foothold in the governmental authorities’ world. To a relatively large proportion, the empiria of how the Balanced Scorecard is being used is consistent with the theory that has been our frame of reference. In our opinion, the Balanced Scorecard has an important role for the governmental authorities’ leadership and controlling of its operations.

Proposal for further research: We refer to our last subsection in this thesis, where we have highlighted a number of interesting topics to inquire into.

(5)

Sammanfattning

Examensarbete G3 i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitet, ekonomistyrning, 2FE90E, VT 2010

Författare: Kennerth Eriksson och Leo H Koch Handledare: Lars-Göran Aidemark

Titel: Balanserade styrkort i statliga organisationer – Om, hur och betydelse

Bakgrund: Det balanserade styrkortet är en styrmodell som inkluderar både finansiella och icke-finansiella mått och som är avsedd att koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen både till den långsiktiga visionen och till strategin. Offentliga verksamheter skiljer sig från den privata sektorn på flera plan och de strävar ofta efter att nå flera olika mål. Därför blir deras val av styrmodell intressant. Enligt bland annat Ekonomistyrningsverket finns det ingen klar vetskap om hur utspritt det balanserade styrkortet är hos statliga organisationer. En av våra problemställningar är därför om balanserat styrkort används i den statliga myndighetsvärlden? En annan är om hur det balanserade styrkortet används i styrhänseende i dem organisationer vi valt att undersöka närmare?

Syfte: Syftet med uppsatsen har dels varit att undersöka förekomsten och användande av balanserat styrkort inom statliga organisationer och dels att beskriva utformningen av balanserat styrkort i studerade organisationer samt att förklara vilken betydelse det har för dem.

Avgränsningar: Denna studie har till dess första del varit avgränsad till att enbart titta på förekomsten av det balanserade styrkortet i statliga myndigheter. Studien på den s.k.

kartläggningsnivån har varit inriktad att endast på ringa sätt kunna beröra hur och vilken betydelse det balanserade styrkortet har för dem. Den andra delen i studien har varit avgränsat till att beskriva och förklara hur och vilken betydelse det balanserade styrkortet har för tre av oss valda organisationers styrning av sin verksamhet.

(6)

Metod: Med en till största delen abduktiv ansats har vår undersökning genomförts med hjälp av både den kvantitativa och kvalitativa metoden. Datainsamlingen har bestått av både primärdata och sekundärdata som använts sida vid sida. Vi har samlat in den empiriska datainformationen genom intervjuer, enkätundersökningar, dokumentation av olika slag från flera statliga myndigheters hemsidor, samt det teoretiska ramverket via litteratur, artiklar och tidigare skrivna rapporter och uppsatser.

Resultat, slutsatser: Balanserat styrkort har ett klart fotfäste som styrmodell i den statliga myndighetsvärlden. Till relativt stor del överensstämmer också hur de använder styrkortet med den teori som har varit vår referensram. Styrkortet har enligt vår bedömning en viktig betydelse för myndigheternas ledning och styrning av sin verksamhet.

Förslag till fortsatt forskning: Vi hänvisar till vårt sista stycke i denna uppsats, där vi lyfter fram ett antal intressanta ämnen att ”sätta tänderna i” .

(7)

Innehållsförteckning

1 . Inledning ... 9

1.1 Bakgrund ... 9

1.2 Val av forskningsämne och empiriinriktning ... 11

1.3 Problemdiskussion och Problemformulering ... 12

1.4 Syfte ... 14

1.5 Avgränsningar ... 14

1.6 Definitioner ... 15

1.7 Disposition ... 16

1.8 Klarläggande kring ett par benämningar ... 17

2. Metod ... 18

2.1 Val av forskningsinriktning inom ämnet ... 18

2.2 Vetenskapligt förhållningssätt ... 18

2.3 Forskningsansats... 20

2.4 Val av metoder... 21

2.5 Trovärdighet och empiri‐/källkritik ... 25

3. Teoretisk referensram... 28

3.1 Kaplan & Nortons Balanserade styrkort ... 28

3.2 Några andra referenters uppfattningar och synpunkter om BSc ... 33

3.3 Förhållandet BSc och statliga organisationer utifrån inhämtande från teorin... 34

3.4 Utbredningen av BSc i offentliga org. utifrån ESV ... 37

3.5 Betydelsen av BSc i offentliga org ‐ några studier ... 38

3.6 Summering och infångande av några relevanta delar/kategorier i teorin kring BSc... 40

(8)

4. Empiri (data) ... 49

4.1 Inledning –Empiri insamling... 49

4.2 Operationalisering av våra frågeområden utifrån vår teoretiska referensram av BSc... 50

4.3 Sammanställning och resultat från den kvantitativa studien med hjälp av enkätformen ... 54

4.4 Sammanställning och resultat från fallstudieinriktningen med hjälp av intervjuformen... 63

4.4.1 Arbetsmiljöverket ... 63

4.4.2 Luftfartsverket ... 68

4.4.3 Statistiska Centralbyrån ... 72

4.4.4 Tullverket ... 77

5. Analys och diskussion ... 87

6. Slutsats ... 104

7. Kritik ... 106

8. Förslag till fortsatt forskning... 107

Källförteckning ... 110

Bilagor:

Bilaga 1, Frågeformulär – Fördjupningsfrågor - det 2

Bilaga 2, Statliga förvaltningsmyndigheter i den valda populationen som uppgivit att de använder det balanserade styrkortet.

(9)

1 . Inledning

U^nder en här punkten avhandlas först bakgrunden och valet av forskningsämne. Utifrån det som ingång fortsätter kapitlet med Problemdiskussion & ‐formulering, syftet med studien, samt vilka avgränsningar som har gjorts. Kapitlet avslutas med ett litet avsnitt om definitioner av centrala begrepp i studien.

1.1 Bakgrund

Professor Robert Kaplan och konsulten David Norton förde i samband med en studie omkring år 1990 en diskussion med ett antal amerikanska storföretag om olika styrmodeller. Upprinnelsen var de tvivel som fanns till att de sätt och metoder som användes för att mäta resultat verkligen var ändamålsenliga. Syftet med mötena tillsammans med företagen var att finna en ny och bättre modell för resultatmätning. Efter dessa samtal utformades en styrmodell som kom att kallas The balanced scorecard¹och där den vanligaste svenska översättningen benämns; det balanserade styrkortet². Utifrån diskussionen kom att ingå fyra klart avskilda fokusområden eller perspektiv, nämligen;

ekonomi, kund, processer och lärande, i det balanserade styrkortet³. Avsikten och ambitionen med styrkortet är att utifrån de fyra väsentliga perspektiven koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin⁴. Andra avsikter är också att uppnå balans mellan finansiella och icke finansiella mått, mellan utfallsmått och drivande mått samt mellan externa och interna prestationsperspektiv⁵. Bergman & Klefsjö anger att styrkortet är ett system av mätetal som används som hjälpmedel för att styra organisationer och företag.⁶ Enligt Anthony & Govindarajan är

1 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 6

2 ESV, Jonsson (2000) s. 10

4 Olve, N-G, Roy, J & Wetter (1997 & 1999), s. 21

6 Bergman & Klefsjö (2007) s. 447

(10)

det balanserade styrkortet ett styr- och mätsystem som också syftar till att skapa balans mellan de olika mätningarna.⁷ Styrkortet har bland annat som avsikt att påverka beteendet hos personalen. För att det ska fungera krävs minst två saker. Dels att styrkortet är sammankopplat med organisationens mål och dels att förutsättningar skapas för personalen att ta del av styrkortet⁸. Styrsystem som baseras på det balanserade styrkortet är därför också bra på att nå strategier⁹. Olika företag har även bevisligen sett att det balanserade styrkortet kan rikta alla anställda och affärsenheter mot en gemensam strategi som ökar intäkterna¹⁰.

Trots att modellen arbetades fram tillsammans med framförallt representanter från förhållandevis stora företag, har den i praktisk användning även fått gehör från både mindre företag och offentlig förvaltning.¹¹

Med hänvisning till Olve och Petri¹² anger ESV i en publikation¹³ att en svensk studie från 2004 fick fram att 38 procent av svenska teknikföretag använde det balanserade styrkortet eller balanserad styrning. I en annan studie indikerade Aidemark m.fl. att 65 % av de svenska akutsjukhusen har erfarenheter av att nyttja det balanserade styrkortet¹⁴. Det finns däremot ingen direkt kunskap om i vilken omfattning styrkortet används i statsförvaltningen. ESV anger i publikationen att det, enligt Akademin för ekonomistyrning i staten på Stockholms Universitet, är i strikt mening svårt att inventera eftersom myndigheter har börjat använda modellen mer individualistiskt och situationsanpassat. Det finns dock ett antal fallstudier och uppsatser som visar på ett användande hos dessa aktuella studerade svenska myndigheter. Frågan kvarstår dock hur utbrett användandet av det balanserade styrkortet är i statsförvaltningen.

BSc ger nya och värdefulla möjligheter till styrning som dock är svårare att få in i en komplett definition av det balanserade styrkortet. Dessa möjligheter som ex 1) strategisk

7 Anthony & Govindarajan (2007) s. 463

8 ESV, Jonsson (2000) s. 11

9 Kaplan & Norton (2006) s. 2

10 Kaplan & Norton (2006) s. 5

11 ESV, Jonsson (2000) s. 10

12 Olve och Petri, (2004)

13 ESV (2006), s. 13

14 Aidemark, L-G, Baraldi, S, Funck E & Jansson A, (2010), s. 363

(11)

inriktning åt verksamhetens styrning, 2) kommunicering av verksamhetens uppdrag, värden, mål, 3) diskussion om utvecklingssatsningar av kompetens, kundrelationer m.m.

som lönsamma i framtiden, handlar också mer om hur styrkortet används än själva styrkortet¹⁵.

Helt klart är det så att det balanserade styrkortet berör många av dem som har synat styrmodellen, både dess otaliga möjligheter, men också en del mödor på vägen för att få del av modellens ”frukter”.

1.2 Val av forskningsämne och empiriinriktning

Detta något (balanserat styrkort), som tillika är vårt forskningsämne¹⁶ har vi valt utifrån vårt gemensamma intresse för det balanserade styrkortet som styrmodell och styrverktyg.

Problemställningen som framkommer under 1.3 har kommit fram efter genomförda litteraturstudier och inläsning av aktuella artiklar i ämnet, samt genomgång av författade uppsatser i ämnet ekonomistyrning och specifikt det balanserade styrkortet. I uppsatser har vi funnit intressanta hänvisningar till fortsatt forskning inom ämnet balanserat styrkort i kombination med statliga organisationer.

Vi anser att det balanserade styrkortet är ett intressant styrmedel för företag i deras arbete med mål och visioner. Balanserat styrkort går att utforma på olika sätt så att det passar för respektive organisation och strategi. Det går att välja/utforma perspektiven, målen och måtten efter det som respektive företag anser vara viktigt för just deras utveckling och styrning. Implementering av balanserat styrkort kan också ske på olika sätt, detsamma gäller hur långt ner i organisationen man väljer att tillämpa styrkortet.

Vårt intresse för att studera förekomsten av balanserat styrkort och då specifikt hos statliga organisationer har sin grund i att vi uppfattar det som att statliga organisationer i förhållandevis stor grad har andra förutsättningar än företag i den privata sektorn. Statliga organisationers arbete och beslut har ofta också en direkt eller indirekt påverkan på den

15 Olve, N-G, Roy, J & Wetter (1997 & 1999), s. 5

16 Rosengren, K-E & Arvidson, P, (2002), s. 12

(12)

enskilda människan/medborgaren. Offentliga verksamheter skiljer sig också från den privata sektorn vad gäller förhållandet till kunder, ägare och ekonomi.¹⁷ Förekomsten av litteratur och studier om styrkortets framfart i offentlig verksamhet är också tämligen begränsad vilket stimulerat oss ytterliggare till vårt val.

Det är lätt hänt att implementeringen av det balanserade styrkortet är den del av processen som tillägnas mest kraft och energi. Minst lika viktigt är dock också hur organisationen väljer att löpande använda och arbeta med det balanserade styrkortet. Det är det som avgör huruvida styrkortet bli ett formellt dokument som ingen läser eller ett ledande verktyg som används för att styra och utveckla verksamheten.¹⁸

1.3 Problemdiskussion och Problemformulering

Tidigare har företag och offentliga organisationer till en förhållandevis stor del låtit sig styras av enbart ekonomiska mål, mått och nyckeltal. Detta har på en del håll kritiserats såsom att låta ekonomiska nyckeltal ensamma svara för kvalitets- och verksamhetsutveckling inte ger en tillräckligt rättvisande bild av organisationens prestations- och resultatnivå. Vid användning av det balanserade styrkortet ger det organisationer förutsättningar till en mer flerdimensionell styrning. De ekonomiska nyckeltalen balanseras upp av nyckeltal från andra områden som t ex från kunder, medarbetare och processer.¹⁹

Det balanserade styrkortet kan användas för att utveckla den traditionella ekonomistyrningen med mått från andra viktiga områden, såväl interna som externa. Det ursprungliga styrkortet från Kaplan och Norton innehöll fyra olika perspektiv. Det vanliga idag är att använda fyra alternativt fem perspektiv eller fokusområden. Dessa kan anpassas till organisationers olika förutsättningar. Under senare år har styrkortet fått ett ganska stort genomslag i både privat och offentlig verksamhet.²⁰

17 ESV, Jonsson (2000) s. 31

18 ESV, Jonsson (2000) s. 59

19 Bergman & Klefsjö (2007) s. 464

20 Bergman & Klefsjö (2007) s 464-465

(13)

Offentliga verksamheter skiljer sig som sagt från den privata sektorn vad gäller förhållandet till kunderna, till ägarna och till ekonomin.²¹ Den statliga verksamheten drivs inte av vinstmål utan mer av att tillfredsställa och uppnå målformuleringar som är kopplade till bl.a. välfärd och säkerhet. Statliga verksamheter har också ett ansvar att förfoga över de statliga medlen på ett förståndigt sätt gentemot medborgarna då det till största delen är skattepengar som de förfogar över. Dessutom finns också inbyggt ett krav på rättssäkerhet gentemot samhället och alla medborgare som de statliga myndigheterna måste hantera.

Frågan är om dessa omständigheter gör att det balanserade styrkortet som styrmodell inte får riktigt fäste i den statliga världen. Risken är att det kan försvåra för en lyckad implementering och/eller reducera uthålligheten av styrmodellens vara i den statliga organisationen. Frågan är också om omsättningen av ägare som ett riksdagsval vart fjärde år kan medföra, påverkar förutsättningarna för stabiliteten och uthålligheten av ett infört balanserat styrkort? Ägarens/uppdragsgivarens vision, viljeinriktning och därmed direktiv till den statliga organisationen kan förstås variera beroende på vilken politisk inriktning ägaren/uppdragsgivaren har.

En bärande del i teorin kring balanserat styrkort är att styrkortet genomsyrar och integrerar alla delar i verksamheten, både horisontellt och vertikalt. En väsentlig del i detta kan då vara att man tar fram egna styrkort på olika hierarkiska nivåer.

Frågan är om de statliga organisationerna förmår att införa styrkort på fler nivåer än den centrala organisationsnivån. Kan de tidigare nämnda omständigheterna och/eller andra, påverka och försvåra detta i sådan grad att organisationen väljer att stanna vid ett centralt styrkort och/eller reducerat styrkortskoncept?

Enligt bland annat Ekonomistyrningsverket, ESV,²² finns ingen klar vetskap om hur utspritt det balanserade styrkortet är hos statliga organisationer. Det har påverkat vår studieinriktning och vi har utifrån problembeskrivningen landat i följande problemformuleringar:

21 ESV, Jonsson (2000) s. 31

22 Intervju med Nils Eklund, ESV 100215

(14)

Vårt huvudproblem är att undersöka vilket fäste det balanserade styrkortet har idag i den svenska statliga myndighetsvärlden.

- Används balanserat styrkort hos de statliga organisationerna eller är det endast ett fåtal organisationer som använder balanserat styrkort eller delar av modellen?

- Hur används det balanserade styrkortet i styrhänseende i våra valda organisationer?

1.4 Syfte

Syftet med uppsatsen är dels, att undersöka förekomsten och användande av balanserat styrkort hos statliga förvaltningsmyndigheter och dels att beskriva utformningen av balanserat styrkort i tre studerade organisationer samt att förklara varför de valt att arbeta med det balanserade styrkortet, samt vilken betydelse det balanserade styrkortet har för dem. Vidare vill vi som liten extra krydda och motvikt ta reda på varför en statlig organisation valt att sluta med det balanserade styrkortet.

För att förhoppningsvis kunna besvara syftet har vi definierat följande tvåindelade inriktning

 På kartläggningsnivå efterfråga om statliga förvaltningsmyndigheter använder balanserat styrkort eller del av eller inte alls. Om ja, vilka perspektiv/fokusområden som används och om man decentraliserat styrkortet (på vilka nivåer det finns och används styrkort på)?

 Med hjälp av att studera tre statliga förvaltningsmyndigheter undersöka lite närmare hur de använder det balanserade styrkortet och vilken betydelse BSc har för dem.

1.5 Avgränsningar

Denna studie är i dess första del avgränsad till att enbart titta på förekomsten av det balanserade styrkortet i statliga organisationer. Studien på kartläggningsnivån kommer

(15)

endast på ringa sätt kunna beröra hur och varför de organisationerna använder balanserat styrkort. Den andra delen i studien är avgränsat till att handla om att förklara hur och varför det balanserade styrkortet används av tre av oss valda organisationers styrning av sin verksamhet.

I kartläggningsdelen har vi valt att begränsa vår population av statliga organisationer till statliga förvaltningsmyndigheter som till största delen också är anslagsfinansierade.

Statliga affärsbolag/-verk, statliga stiftelser, AP-fonder, universitet och högskolor med flera ingår således inte i vår population. Vi har också endast valt de statliga myndigheter som har ett rikstäckande uppdrag. Det innebär att region och länsmyndigheter, såsom ex.

länsstyrelser och länspolismyndigheter inte ingår. I vår urvalsprocess för studiens första del har vi också bestämt att vi i första hand väljer ut de statliga förvaltningsmyndigheter som har minst 200 anställda i medel utifrån den angivna populationen. Ett undantag från denna begränsning har vi gjort, eftersom vi valt att använda resultaten från vår fallstudie med affärsverket Luftfartsverket även i kartläggningsdelen.

1.6 Definitioner Det balanserade styrkortet

Vi tar här hjälp av ESV:s, definition som vi funnit i ESV:s ordbok²³ där de ger förklaringar till begrepp som rör ekonomisk styrning i staten anges följande: ”(eng.

Balanced Scorecard, BSC). Systematisk metod för målformulering och uppföljning av en verksamhet”. Vidare att ” Med utgångspunkt i organisationens verksamhetsidé och övergripande mål formuleras s.k. kritiska framgångsfaktorer för verksamheten. Utifrån dessa beslutas om ett mindre antal verksamhetsmått som anses strategiskt viktiga att följa. Vidare sätts mål upp för dessa mått, samt handlingsplaner för att nå målen. Det typiska för styrkortet är att verksamheten på detta sätt följs upp ur flera olika perspektiv, vilket ger en balanserad bild av verksamheten”.

23 ESV http://www.esv.se/top/ordbok.4.381a53100506cbef9800045.html, Senast uppdaterad: 2007-06-29

(16)

Vision

ESV beskriver att vision i denna mening är lika med de övergripande målen för ens verksamhet och att det jämföras med en verksamhetsidé. Frågor som ska besvaras är;

varför finns vi? Vem är vi till för och i vilken riktning vill vi att organisationen ska utvecklas?²⁴

Strategi

Kort och gott ska strategin beskriva hur man vill göra för att uppnå sin vision.²⁵ Mål & Måttvärden

I ESV, s beskrivning anges att måtten är själva kärnan i styrkortsmodellen. ”De kan sägas vara konkretiseringen av framgångsfaktorerna”²⁶ för att lyckas med sin strategi.

1.7 Disposition

Kapitel 2 – Metod Redogörelse för hur vi har tagit oss an vår studie och vilka metoder vi använt för att uppnå vårt syfte.

Kapitel 3 – Teoretiskt ramverk Detta avsnitt syftar till att redogöra för det teoretiska ramverk vi har haft som

utgångspunkt i vår studie.

Kapitel 4 – Empiri Här har vår avsikt varit att redogöra för vårt inhämtade och sammanställda datamaterial.

Kapitel 5 – Analys I detta avsnitt har vi avsett att analysera vårt empiriska material (kap 4) utifrån det teoretiska ramverk som vi använt och som finns återgivet under kapitel 3.

24 ESV, (2000), Styrkortet i praktiken, s. 22

(17)

Kapitel 6 – Slutsats Här tillåter vi oss att kortfattat avge de väsentliga ”findings” som vi tycker oss ha funnit, samt vår slutsats kring om vi har lyckats utföra studien utifrån vårt syfte med den.

Kapitel 7 – Kritik Detta kapitel innehåller noterade risker om vårt tillvägagångssätt och de metoder vi använt oss utav.

Kapitel 8 - Förslag på fortsatt forskning Här ger vi förslag på tänkbara framtida forskningsämnen med koppling till vårt studerade område.

1.8 Klarläggande kring ett par benämningar

För att får lite variation i skrivandet och förhoppningsvis få ett naturligt flyt i läsandet har vi i vårt författande valt att växla mellan att nämna vårt fenomen med namnet, Balanserat styrkort, styrkort eller endast förkortningen BSc. Även för begreppet perspektiv växlar vi emellanåt genom att vi ibland anger ordet fokus istället.

(18)

2. Metod

Under den här punkten vill vi presentera de metoder vi valt för att utföra vår studie och förhoppningsvis nå i mål med vårt syfte .

2.1 Val av forskningsinriktning inom ämnet

Vi valde som tidigare nämnt ansatsen och syftet att studera förekomsten av det balanserade styrkortet hos statliga myndigheter och med hjälp av framförallt tre statliga organisationer också fördjupa oss en del kring hur de använder det balanserade styrkortet och vilken betydelse styrkortet har hos dem. (För mer ingående beskrivning, se vidare under kap 4.)

2.2 Vetenskapligt förhållningssätt

I vetenskapligt arbete ingår att ta hänsyn till vissa uppställda spelregler. Vilka de är och bör vara är dock inte allom givet. Det finns som i många andra sammanhang ytterligheter åt båda hållen, alltifrån ett nära nog anarkistiskt sätt att förhålla sig till ett vetenskapligt arbete, till det mest stränga och kompromisslösa regelsystemet, vilket kan återfinnas i det naturvetenskapliga forskningsidealet.²⁷ Vi har valt att försöka finna stöd och vägledning i vår studie genom att undersöka huruvida någon av de två vetenskapliga utgångspunkterna; positivism och hermeneutik kan verka som grundläggande spelregler för oss.

I vår första studieinriktning, som handlar om att kartlägga förekomsten av det balanserade styrkortet och i övrigt några s.k. konstruktionsfrågor kring användandet, har vårt synsätt till en del hämtats från det positivistiska hållet. Vår ambition har varit att med hjälp av

27 Lundahl & Skärvad (1992), s. 40

(19)

vår framtagna enkät få fram svar på en del frågor som till stor del kan behäftas med en viss ”fakta” stämpel.²⁸

Till den återstående delen av vår första studieinriktning och framförallt till vår andra studieinriktning har vår inhämtning av empirin medfört ett forskningsangrepp som endast kan leda fram till kunskap som är tidsbunden och endast medger begränsade möjligheter till generalisering. För denna del av undersökningen fann vi därför det hermeneutiska synsättet som mest passande²⁹. Vi kom under studiens gång att registrera och göra tolkningar av de svar vi får från respondenterna, samt försöka förstå och förklara betydelsen av de handlingar som beskrivs.³⁰ I hermeneutiken är just målet för forskningen att uttolka och att förstå fenomenet som ska studeras³¹. I tolkningsprocessen ingår i de flesta fall två plan. Det första är att skapa sig en förståelse över den subjektiva verkligheten hos det som ska studeras. I vårt fall hur den enskilde myndigheten använder det balanserade styrkortet och vilken betydelse det har enligt respondenternas uppfattning. Det andra handlar om att vi som studerar gör de studerade aktörernas subjektiva logik till vårt underlag för djupare uttolkning och drar ur intressanta sätt att tolka olika fenomen³². I vårt fall var vår inriktning bland annat att finna några specifika delar kring hur myndigheterna använder det balanserade styrkortet och samtidigt söka stöd och koppling i teorin. Att fråga sig om det finns överensstämmelse mellan teori och empiri är enligt Lundahl & Skärvad en tumregel när tolkningar ska bedömas. En annan tumregel är att bedöma om tolkningen är konsistent och sammanhängande och en tredje om tolkningen är teoretiskt förankrad³³.

28 Wiedersheim-Paul & Eriksson (1991), s. 150-151

30 Carlsson B, (1991), s. 15 - 16

31 Lundahl & Skärvad (1992), s. 44-45

(20)

2.3 Forskningsansats

Kvantitativa undersökningsmetoder bygger ofta på det deduktiva anslaget, där en teori eller hypotes prövas genom empiriska data³⁴. Förutom det deduktiva angreppssättet är också den induktiva ansatsen central i forskningen. Induktionen är framförallt vanligt förekommande när en kvalitativ undersökning är aktuell att genomföra.³⁵ Dessa två angreppssätt skiljer sig således åt genom att man i det induktiva sättet utgår ifrån skilda sinnesupplevelser i verkligheten och drar generella slutsatser om det medan man i det deduktiva sättet utgår ifrån en teori, modell eller hypoteser som är möjliga att testa av i verkligheten.³⁶ I det induktiva angreppssättet börjar vi således inte med en teori utan istället med ett studiefält som vi observerar och för att sedan om möjligt göra en generalisering och utveckla en teoretisk referensram.³⁷ Kortfattat kan sägas att induktion utgår från empirin medan deduktion utgår ifrån teorin³⁸.

I denna studie har vi en del kopplingar till den deduktiva forskningsansatsen, bevisföringens väg³⁹, eftersom vi utgått ifrån fenomenet; Balanserat styrkort och den teori som redan omgärdar det. Därefter har vi gått ut i verkligheten för att utifrån de enskilda resultaten sluta oss till en princip eller generell lagbundenhet.⁴⁰ Vi har dock också velat lyfta fram det deduktiva anslaget, upptäcktens väg⁴¹, eftersom vi även har haft en liten upptäckarkostym på oss i förhoppningen om att i empirin om statliga myndigheters användande av styrkortet finna något som inte till fullo finns beskrivet i teorierna.

Andersen för också fram att det i framförallt fältstudier, induktiva och deduktiva tillvägagångssätt ofta sammanblandas och därmed svåra att helt avskiljas från.⁴²

Således bedömer därför vi att vi har kombinerat den deduktiva och induktiva ansatsen.

Det innebär att vi till största delen har anslutit oss till begreppet; abduktion som i praktiskt utrednings- och forskningsarbete är vanligt förekommande. Den abduktiva

34 Carlsson, B, (1991), s. 26

35 Carlsson, B, (1991), s. 27

36 Wiedersheim-Paul & Eriksson (1991), s.150

37 Andersen Ib (1998) s. 197

38 Alvesson, M & Sköldberg, K (1994), s. 42

39 Andersen Ib (1998) s. 29

(21)

ansatsen är också enligt Alvesson och Sköldberg den metod som i realiteten används vid många fallstudier.⁴³

2.4 Val av metoder

När vi valde metoder hade vi klarat av forskningsplanens frågor VAD, VEM och även till en vis del HUR-frågan⁴⁴. Vi hade redan när vi gick in i problemdiskussionen också en del av VAD-frågan klar för oss och det utkristalliserade sig allt tydligare och konkretare under tankeprocessen att VAD blev fenomenet; Balanserat styrkort. VEM som skulle beröras fanns ett litet uppslag om inledningsvis, men till största delen klarades det ut under problembeskrivningen att VEM skulle bli statliga myndigheter. HUR vi skulle få fram data från VEM till vårt VAD blev mer än process som påbörjades i problemdiskussionsfasen och som fortsatte vidare in i vårt arbete med att ta fram rätt verktyg och metoder för vår forskningsansats.

2.4.1 Tillvägagångssätt och urvalsprocess

Efter att ha processat fram en problembeskrivning och problemformulering hade vi flera kontakter med Ekonomistyrningsverket, ESV.⁴⁵ De två representanterna från ESV uttalade sitt gillande till vår problemformulering och vårt syfte med studien, samt bidrog med synpunkter vid bland annat utvecklingen av urvalsprocessen. De gav också uppslag och tips på intressanta och relevanta dokumentationer kring statliga organisationers styrning av sin verksamhet m.m.

Vi fastnade för att göra den mer översiktliga undersökningen i formen av en totalundersökning. Vi valde därför, med hjälp av en framtagen enkät, att undersöka alla statliga förvaltningsorganisationer, som har minst 200 anställda, om de använder balanserad styrkort. För de som svarar att de inte använder balanserat styrkort, valde vi att endast gå vidare med några få frågor om varför de inte använder balanserat styrkort.

43 Alvesson, M & Sköldberg, K (1994), s. 43

44 Rosengren, K-E & Arvidson, P, (2002), s. 23

45 ESV, är en central förvaltningsmyndighet under Finansdepartementet. De verkar för en utveckling av den ekonomiska styrningen för statliga organisationer samt gör analyser och prognoser för statens ekonomi

(22)

Dessutom valde vi, med hjälp av intervjumetoden som insamlingsverktyg, att göra en något mer fördjupad studie hos tre statliga organisationer som använder det balanserade styrkortet, samt hos en myndighet som slutat använda styrkortet. Vi kan nog därför hänföra att studieinriktningen även har inslag av multipla fallstudier som form⁴⁶. Enligt Andersen kan också en fallstudie använda sig av såväl kvantitativa som kvalitativa metoder för att hämta in empiridata.⁴⁷

Mot bakgrund av ovanstående har vi sökt få fram alla statliga förvaltningsmyndigheter som har minst 200 anställda. Det urvalsarbetet har skett genom att vid två tillfällen ha haft kontakt med Statistiska centralbyrån (SCB), som utmynnat i informationsunderlag om statliga myndigheters andel anställda m.m. För att säkra upp att hela den valda populationen kom med har också uppgifter om alla myndigheter tagits fram via alla departementens hemsida på Internet. Utifrån denna framtagna myndighetssammanställning har avstämning gjorts med uppgifterna från SCB. I en del fall har avstämningen föranlett behov av att gå vidare och ta fram den aktuella myndighetens senaste årsredovisning för att försäkra oss om myndigheten ”platsar” till den valda populationen. Genom urvalsarbete har vi fått fram att det finns 66 statliga förvaltningsmyndigheter med minst 200 anställda i medel.

I vårt val av myndigheter till den fördjupade inriktningen med tre statliga förvaltningsmyndigheter som använder balanserat styrkort och en som inte längre gör det hade vi inledningsvis sju kandidater i starten av urvalsprocessen. Valet av dessa myndigheter skedde efter kontakter med ESV med flera, samt genom aktiv informationsinhämtning av innehåll i årsredovisningar, broschyrer, tidigare studier m.m.

Utifrån det insamlade och inlästa materialet från respektive myndighets hemsida som bas tog vi kontakt med de berörda statliga organisationerna för att efterhöra deras intresse att delta i den något fördjupade studiedelen.

46 Andersen IB (1998), s.130

47 Andersen IB (1998), s.132

(23)

Via ESV fick vi tillgång till aktuella kontaktlistor med bland annat alla ekonomichefer hos de statliga förvaltningsmyndigheterna, som inkluderade behövliga kontaktuppgifter om dem. Dessa uppgifter var värdefulla och medförde att vi hade en nyckel in till myndigheten när vi påbörjade vår inhämtningsfas för datainsamling med syftet att få visshet om förekomsten av det balanserade styrkortet.

2.4.2 Metoder och undersökningsdesign för empiri inhämtning

För att få en förståelse för studien valde vi att via telefon ta en första kontakt med företrädesvis ekonomichef, controllerchef eller motsvarande hos de aktuella myndigheterna. Vi presenterade oss och vår studie och var också inbjudande till att föra ett inledande samtal om det balanserade styrkortet vid intresse. Vi introducerade och marknadsförde vår enkät och fick på detta viset okej till att skicka ut frågeenkäten till dem. Vi gjorde bedömningen att det var värt att lägga ner detta tidskrävande arbete för att få så bra svarsfrekvens som möjligt från våra undersökta myndigheter. Dessutom infriades vår förhoppning om att vi med detta arbetssätt skulle få ytterliggare uppslag på intressanta statliga organisationer till den mer fördjupade inriktningen.

Data kan antingen vara primärdata eller sekundärdata, beroende på vilket aktivt sätt som forskaren själv valt vid insamlingen av data. Om forskaren och/eller hans medhjälpare själv(a) samlat in data kallas detta för primärdata. Är data istället insamlat av andra personer, forskare eller institutioner kallas det för sekundärdata.⁴⁸ I rapporten har således både primärdata och sekundärdata använts sida vid sida, då vi själva har samlat in information genom intervjuer eller enkätundersökningar samt använt oss av redan skrivna vetenskapliga artiklar, rapporter, litteratur och relevant dokumentation från b.l.a.

studerade myndigheters hemsidor .

2.4.3 Metoder för dataanalys – kvantitativ‐kvalitativ metod

Inom samhällsvetenskaperna skiljer man mellan två huvudformer av metoder, nämligen kvalitativa och kvantitativa metoder. Dessa metoder lyfts vanligast fram när det handlar om hur vi samlar in och bearbetar data,⁴⁹ Kvalitativa metoder (fallstudier) syftar främst

48 Andersen IB (1998) s. 150

49 Andersen IB (1998) s. 24

(24)

till att genom olika former av datainsamling få utrymme för att beskriva, analysera och förklara olika fenomen. Vid kvantitativa metoder används oftast statistik, matematik och andra aritmetiska formler för att på ett relevant sätt kunna beskriva och ibland förklara det/de fenomen som är föremål för undersökningen.⁵⁰ Rosengren & Arvidson lyfter fram de tre forskningsintressena och den tredelade kunskapstrappans olika kunskapsnivåer om fenomenet som är tänkt att studeras. I tur och ordning anges de tre formerna; utforskande, beskrivande och förklarande⁵¹, där vi till den större delen har förhållit oss i det beskrivande, andra, trappsteget, där vanliga frågeställningar är; ”Var finns fenomenet?”

och ”Hur vanligt är det?”⁵²

Vår undersökning har därmed till den större delen tagit stöd av den kvantitativa metoden då vi vill få svar på i vilken förekomst och omfattning det balanserade styrkortet används hos statliga myndigheter⁵³. Vi har i vår studie sökt i det kända fenomenets (balanserade styrkortets) förekomst och utredning⁵⁴. För beskrivande undersökningar är ofta valet av beskrivningsspråk både oproblematiskt och naturligt då det syftar till att kvantifiera eller statistiskt beskriva ett fenomen. Däremot kan svårigheter i utredningen uppstå i form av mät- och insamlingsproblem.⁵⁵

Till en del har vi dock också tagit till oss den kvalitativa metoden då vi i den mer fallstudieinriktade delen har velat undersöka och beskriva lite närmare hur det balanserade styrkortet används och vilken betydelse det balanserade styrkortet har för tre statliga organisationer. Vi vill, med den mer fallstudieinriktade delen, få en som Andersen beskriver som något mer ”djupare förståelse av det problemkomplex som vi studerar”⁵⁶, trots att detta, enligt Andersen⁵⁷, i första hand då handlar om ett ”förstående”

inslag så anser vi dock att det till en del också kan jämställas med det Rosengren &

Arvidson kallar kunskapstrappans tredje och högsta steg, då frågeställningen bland annat

50 Andersen IB (1998) s. 31

51 Rosengren & Arvidson (2002), s. 54-55

52 Rosengren & Arvidson (2002), s. 56

55 Lundahl & Skärvad (1992), s.110

56 Ib Andersen IB (1998) s. 31

57 Ib Andersen IB (1998) s. 31

(25)

kan handla om vad fenomenet för med sig och som genererar en något mer ”förklarande”

ansats.⁵⁸

2.5 Trovärdighet och empiri-/källkritik 2.5.1 Validitet och reliabilitet

Rosengren & Arvidson anger; ”En av de allra viktigaste frågorna i det vetenskapliga arbetet gäller just hur väl operationaliseringen har genomförts, dvs. hur väl det teoretiska och det empiriska begreppet stämmer överens”.⁵⁹ Det gäller således för oss här att avhandla och ifrågasätta giltigheten av om vår inriktade empiriinhämtning inklusive mätning av det har gehör i teorierna om det balanserade styrkortet. Termen giltighet benämns i vetenskapliga sammanhang med validitet⁶⁰. Förutom giltigheten i validitetsbegreppet ingår också att bedöma att inga systematiska fel har förekommit.

Utifrån vår teorigenomgång kunde noteras att det råder en övervägande samstämmighet kring strukturen och konstruktionen av det balanserade styrkortet. Även kring den viktiga betydelsen av att koppla ihop styrkortet med organisationens strategi för att nå sitt långsiktiga mål och vision fanns en klar enighet. Av genomgången kunde vi också notera att flertalet av de genomgångna författarna förde fram det balanserade styrkortets betydelsefulla och möjliga roll som lednings- och kommunikationsverktyg för att bl.a.

uppnå överensstämmelse om målen. Till detta kom även fram betydelsen av att använda styrkortet aktivt och med delaktighet på alla nivåer. Vår operationalisering tog därför fasta på dessa till stor del samstämmiga teorier. Frågeområdena och frågeställningarna var därför inriktade på just dessa teorier, varför vi bedömer att det till övervägande del finns en god validitet i kopplingen mellan det teoretiska och det empiriska begreppet.

Vi behöver också bedöma reliabiliteten; tillförlitligheten i mätningen, dvs. om det förekommit några fel i våra mätinstrument som därmed kan medföra fel i våra

(26)

mätresultat.⁶¹ Enligt Rosengren & Arvidson måste man alltid räkna med slumpmässiga störningar som i någon omfattning medför ett slumpmässigt betingat mätfel.⁶² Vidare påtalar författarna att pålitligheten i en mätning kan utöver mätinstrumenten också påverkas av slumpmässiga/tillfälliga egenskaper hos dem som utför mätningen, omgivningen kring och situationen för mätningen och pga. det mätta objektet .⁶³

I vår kvantitativa del lutar vi oss främst på dem resultat vi fått fram genom den standardiserade enkäten som respondenterna besvarat. Vi bedömer att de flesta frågorna i enkäten kring fenomenet; Balanserat styrkort, har varit enkla och lättförståeliga för den målgrupp enkäten är riktad till; nämligen ekonomichefer, controllerchefer, controller eller motsvarande. En del frågor har sannolikt inneburit ett tankearbete och avvägning för respondenten innan denne kunnat välja något av de angivna svarsalternativen för frågan.

Vi tror dock att respondentens avvägning har underlättats av att de i dessa fall har haft fyra svarsalternativ att välja mellan, varav två ja alternativ (a. ja, b. ja till stor del) och två nej alternativ (c. nej till mindre del d. nej, inte alls). Tillförlitligheten i dessa svar bedömer vi därför är på en tillräckligt tillfredsställande nivå för att kunna användas i vår resultatsammanställning och analys för att besvara våra problemformuleringar och syfte med studien.

I den mer fallstudieinriktade delen valde vi intervjuundersökningsmetoden för insamling av data. Av praktiska skäl nödgades vi också till att använda både den personliga och telefon intervjuformen. För att ändå kunna få svar på de operationaliserade frågeställningarna och kunna göra jämförelser mellan respondenterna och med teorin kring det balanserade styrkortet hade vi även här standardiserade frågor till hjälp. Till stor del höll vi oss till en objektiv standardisering i intervjufasen, dvs. vi angav frågan med exakt ordalydelse till alla respondenterna. I vissa fall behövde vi växla över till en mer subjektiv standardisering, som innebar att formuleringen behövde anpassas till respondentens förståelsevärld.⁶⁴ En fördel vid intervjuerna var också att vi vid behov

62 Rosengren & Arvidson (2002), s. 198-199

(27)

kunde förklara vad vi avsåg med den ställda frågan.⁶⁵ Risk finns förstås ändå att respondenten inte förstod frågan fullt ut och därmed svarade utifrån en annan utgångspunkt än vad som varit avsett med frågan. Det finns förstås också alltid en risk att respondenten reflexmässigt svarar som hon/han tror att vi ville att denne skulle svara.⁶⁶ Dessa risker har vi inte till någon direkt del hanterat. Vi anser dock att risken inte är så stor eftersom bedömningen är att intervjuerna genomfördes med ”rätt”

funktioner/personer på myndigheten som också uppvisade en god kompetens kring det balanserade styrkortet.

Sammantaget anser vi, trots att vi till det mesta förlitar oss på den subjektiva verkligheten, att det finns en hög grad av reliabilitet i datainsamlingsmaterialet för den kvantitativa delen och en lägre grad av reliabilitet för den mer kvalitativa fallstudieinriktningen. Vi anser dock att det utifrån vårt syfte med studien håller en acceptabel nivå och ger oss tillräcklig möjlighet att besvara våra problemställningar och vårt syfte.

2.5.2 Urvals‐ och bortfallsproblematik

Vi har inte lidit av någon urvalsproblematik, eftersom vi valde att göra en totalundersökning i den utvalda population; statliga förvaltningsmyndigheter med 200 anställde eller fler (inkl de avgränsningar som vi beskrivit i Avgränsningsstycket, 1,5).

Någon direkt bortfallsproblematik har vi inte heller att hantera eftersom svarsfrekvensen på den utskickade enkäten hamnade på ca 97/nittiosju procent. Av sextiosex respondenter i populationen var det endast två som svar saknas från. Bortfallet, från de respondenter som besvarade enkäten, på enskilda frågor har inte heller varit svår att hantera då det endast handlar om avsaknad av svar hos en eller två respondenter.

Vi bedömer därför att vi inte har någon direkt urvals- eller bortfallsproblematik att hantera och väga in i vår empiriska resultatsammanställning och analys av.

65 Yin, Robert K. (2009), s. 102

66 Yin, Robert K. (2009), s. 102

(28)

3. Teoretisk referensram

Den här punkten avhandlar den genomgång av teorin som vi har utfört kring vårt forskningsämne; Balanserat styrkort . Vi börjar med att presentera en del av Kaplan & Nortons beskrivning av det balanserade styrkortet och vidare till några andra skribenters syn och

”findings” utifrån utförda studier. Därefter inriktar vi oss på några skribenters beskrivningar om balanserat styrkort inom offentlig verksamhet. Vi avslutar detta kapitel med att lyfta fram några dimensioner ur vår genomgångna teori som vi bedömer är relevant och intressant att ta med oss in i vår forskningsansats och inhämtning av empiri.

3.1 Kaplan & Nortons Balanserade styrkort

Upprinnelsen till Kaplan & Nortons Balanserade styrkort härrör sig från tiden kring ca år 1990 då författarna utifrån en mängd olika idéer som de med flera (däribland representanter från företag) hade testat i en studie, kom fram till att det flerdimensionella styrkortet tillgodosåg behoven bäst. En sammanfattning presenterades sedan i början av 1992, med rubriken ”The Balanced Scorecard –Measures That Drive Performance”, i Harvard Business Review. Genomförandet av studien medförde att styrkortet utvecklades till det vi nu benämner som ”Balanced Scorecard” (BSC) med fyra klart avskilda parametrar; ekonomi, kund, processer samt lärande⁶⁷.

I styrkortsmodellen är meningen att Lärandeperspektivets fastställda målsättningar ska tillhandahålla en infrastruktur som möjliggör att de andra perspektivens målsättningar har förutsättningar att uppnås⁶⁸. I Interna processperspektivet ska de processer identifieras som organisationen behöver vara mycket effektiva i för att målsättningarna i kund- och i det finansiella perspektivet ska nås⁶⁹ I Kundperspektivet handlar det om att ta fram de kund- och marknadssegment som företaget/organisationen valt att konkurrera om.

Avsikten är förstås att, med hjälp av att få dessa segment nöjda och köpbenägna,

69 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 91, 111

(29)

förverkliga de finansiella målsättningarna som tillkommer i det Finansiella perspektivet⁷⁰. De finansiella styrtalen i detta perspektiv har till uppgift att verka som riktmärken för målsättningarna och styrtalen i alla de övriga perspektiven. Avsikten är att varje valt styrtal ska ingå i en slags orsakskedja som i slutändan visar sig i förbättrade ekonomiska resultat⁷¹. Om organisationen lyckas med detta så riskerar de inte att hamna med ett styrkort som Kaplan & Norton anger blir ”en samling isolerade, osammanhängande eller rentav motstridiga mål”⁷²

Det finns dock inget facit framtaget, eller rigid uppfattning, från Kaplan & Norton om att de angivna fyra perspektiven är facit eller det enda korrekta anslaget för att nyttja det balanserade styrkortet. De fyra perspektiven bör mer ses som en mall. De har dock enligt författarna hittills visat sig vara tillräckliga i en mängd organisationer och branscher.⁷³ Innebörden av ordet balans i det balanserade styrkort menas att det ska vara balans mellan kort- och långsiktiga målsättningar, finansiella och icke finansiella mått, utfallsmått och drivande mått, samt mellan externa och interna prestationsperspektiv⁷⁴ Betydelsen av kopplingen mellan perspektiven, inkl styrtalen (mål & måtten) och organisationens strategi fick sitt publicistiska genombrott under hösten 1993 då Kaplan &

Norton belyste det i en artikel i Harward Business⁷⁵.

75 Kaplan R & Norton (1993), ”Putting the Balance Scorecard to work”, publicerad i sept/okt 1993 i Harward Business Review

(30)

Källa Kaplan, R & Norton, D (1996) Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Rewiew.

Genom ett samarbete som Kaplan & Norton hade med ett par företag under 1992 framkom betydelsen av att utveckla styrkortet genom att få till en koppling av styrtalen till organisationens strategi. Styrkortet visade sig ha potential att vara mer än ett mätsystem. Både kommunikations- och ledningssystemsaspekterna började framskymta⁷⁶.

Kaplan & Norton menar att ett balanserat styrkort är tänkt att översätta organisationens vision, affärsidé och strategi till en begriplig uppsättning styrtal som bildar stommen till ett strategiskt mät- och managementsystem⁷⁷. Styrtalens mål & mått bör vara konsekventa och förstärka varandra⁷⁸. Vidare behöver ett bra balanserat styrkort ha en blandning av utfallsmått och drivande mått som är kopplade till organisationens strategi⁷⁹. En av styrkortets funktion är att komplettera de historiska finansiella styrtalen med styrtal på de faktorer som påverkar det framtida resultatet. Styrkortets målsättning och styrtal behöver då också komma ur organisationens vision och strategi⁸⁰. Med hjälp av styrkortets starka fokus kan det också nyttjas som ett strategiskt ledningssystem som stödjer och möjliggör förtydliganden och omvandling av visionen och strategin,