Tullverket

4.4.4 Tullverket

4.4.4.1 Allmänt  

Intervju hölls med Tullverkets analyschef Anders Alpsten. På Tullverket finns två delar, effektiv handel och brottsbekämpande. Huvudorterna i TV finns i Stockholm, Malmö och Göteborg. Effektiv handel finns på en nationell nivå och brottsbekämpande delas upp regionallt. Tullverket har tidigare använt det balanserade styrkortet, men har nu slutat med det.

4.4.4.2  Styrkortets  konstruktion  och  koppling  från  vision  till  strategi  ‐  mål  & 

mått – operativ handling 

Det är lite osäkert varför BSc började användas, grunden var att balansera de inre och yttre kraven som mynnar ut i verksamhetsplan, framställningen av styrmodellen tog några år. Processorientering var ett skäl och därmed var det rimligt att införa det tänk som BSc leder till. Det är oklart hur processfokus skedde innan BSc, men syftet med BSc var att tydliggöra processerna och dessas förbättringar. Syftet vid införandet uppnåddes då när man kunde se via fokusområden vad man ska fokusera för att bli framgångsrika på långsikt. 2004 gjordes en omorganisation att de självständiga regionerna försvann och

därmed blev det större behov på  övergripande nivå, då det inte längre fanns en myndighetschef ute i landet som styr sin myndighet. Effekterna av BSc fokusområdena har medtagits, skälet till att det lämnats är för att det blivit för mycket fokus, men samtidigt får man inte tappa bort medarbetar, kund, framtid. BSc har ett värde av att det gett Tullverket ett annorlunda tänk. I ett framtidsfokus är det även viktigt att se att generationsväxling kan innebära en möjlighet att förbättra verksamheten. Ett kompetenstapp kommer att ske i samband med att många kommer att gå i pension inom en nära framtid. Framtidsfokuset innebär att om t.ex. Alpsten hade gått i pension, hade inte det med automatik inneburit att någon ny anställts i hans tjänst utan Tullverket skulle istället ha modifierat tjänster för att få de att passa verksamheten bättre.

Med BSc låste man nog kanske in sig i fokusområdena, man mätte interna saker, om man skall göra en aktivitet så mätte man att man öppnat en aktivitet, men man mätte inte effekten av det i samhället i tillräcklig utsträckning. Har man ett fokusområde mäter man att man gör sakerna i fokusområdet, men vilken betydelse det har till måluppfyllelsen och den kopplingen blev svagare genom att man fokuserade mer på fokusområdet i sig och inte till kopplingen till målen.

4.4.4.3 Balanserat styrkort som lednings‐ och kommunikationsverktyg/‐kanal   Nu 2010 har man inte BSc och om det fungerar bättre nu är svårt att säga än. Vissa chefer tycker att det blivit enklare att fokusera på målen, vilka måttnivåer man skall ha.

Delvis tycker man att man har mer information om hur en organisation fungerar, delvis hänger det kanske ihop med att man inte var mogen för BSc.

När man gjorde verksamhetsplanen på övergripande nivå, var det lite oklart hur kopplingen blev till de olika operativa arbetsuppgifterna. Medarbetarna kände till processmålen, men kanske inte ända ut. Gällande förankring av BSc i organisationen, på ledningsnivå fungerade det väl, samtidigt är det svårt att sätta mål inom vissa fokusområden inom vissa avdelningar.

Gruppnivå var den lägsta nivån i Tullverket, och top-down och bottom-up fungerade väl på vissa ställen och mindre väl på andra ställen.  

Uppdatering sker årligen, ibland kan målen vara för osannolika och då kunde ett nytt beslut ske. Helst ändrar man inte målen. Det fanns fasta avvikelsenivåer om när olika poster behövdes följas upp, dock var det inga fasta procentuella avvikelser, utan man hade ett system som noterade om olika mål låg på grön-gul-röd nivå. Om det var rött gjordes en uppföljning, handlingen därefter kunde bli att man satte ett nytt mål eller att man ökade fokus att uppnå målet. Sedan kunde även resurser omfördelas från en avdelning till en annan.

Riskplanering och riskbedömning, Tullverket gör hotbildsanalyser och riskanalyser var och när olika droger kommer att smugglas in. Inom fokusområdena gör man kanske inte lika stora analyser, t.ex. risken om hur många som lämnar Tullverket framför allt nyckelpersoner. 

4.4.4.4  Balanserat  styrkort  som  strategiskt  verktyg  för  delaktighet  och  överensstämmelse 

Det är osäkert om BSc ledde till ökad samstämmighet, delaktighet, dialog och samverkan.

Uppdragsgivarfokus är rätt lika med Regleringsbrevet och de spjälkades upp tidigt i avdelningarnas mål och det blev därmed inte den samverkan man hoppats på. Samarbete ökar med att alla har samma fokusområden, men i den praktiska verksamheten hade det inte så mycket betydelse.

Medarbetarfokus som kompetensförsörjning är bra utifrån ett fokus som gynnar hela verksamheten, vilket BSc har hjälpt till med, men inom den praktiska dagliga verksamheten är det svårt att se hur de olika arbetsuppgifterna har koppling till fokusområdena. Det är svårt att analysera, positivt med ett medarbetarfokus är att man har en gemensam styrning i t.ex. utvecklingssamtal, att alla blir behandlade på samma sätt. Alpsten är osäker om BSc-målen togs upp i utvecklingssamtalen. Det negativa blev att man fokuserade på fel saker, aktiviteterna i fokusområdena blev för starka egna aktiviteter.

I verksamhetsplaneringen informerades BSc ut på gruppnivå och uppföljningar genomfördes tre gånger per år för de flesta målen. Kunskapen bland medarbetare om

visionen både var och är hög, detsamma kunde däremot inte sägas om målen i alla fokusområdena.

4.4.4.5 Bra/dåligt med BSc 

Det är osäkert om ”top-down” var fokus i BSc, då aktiviteter och fokusområden var väldigt inarbetade i vissa avdelningar. Arbetsordningen delas ut genom viss delegering.

BSc har därför inte haft någon större effekt på arbetsordningen.

Alpsten menar att fördelar med BSc är att du inte blir så ensidig i och med de upprättade olika fokusområdena. Det är därför viktigt att ändå upprätthålla fokusområdena och långsiktigheten nu när de inte längre har BSc.

Tillämpningen av BSc var dock för svår, eftersom de ägnade för mycket fokus på fokusområdena. Fokusområdena bör vara en väg och hjälp till de mål man har, Varje avdelning isolerade istället målen på sina avdelningar och därmed optimerade man på för låg nivå. Fördelen var att avdelningarna var väldigt involverade i sina mål, men det blev sämre fokus på det övergripande regleringsmålet.

BSc hade svårt att hjälpa till med framtidsfokus. Det var lätt att komma på saker i processfokus i nuet, vad man skulle göra för att medarbetarna skulle trivas, men det kunde fortfarande leda till att man levererade sämre. Det var svårt att se sin organisation tre år framåt genom BSc.

Sedan man slutade med BSc riskerar fokuset att tappa i värde . Uppdragsgivarfokus har man dock förtydligat. I Process har man även tagit fram ett framtidsfokus. HR jobbar hårt med Medarbetarfokus och i Kundfokuset försöker de lyfta fram en företagsvänlig inriktning. I processen/aktiviteten ”Minimera skattefelet” har de förbättrat fokuset sedan BSc avslutades.

Man kommer inte att återgå till BSc som det ser ut nu, men jobbar vidare med sin målbild. De jobbar fortfarande med delar som skulle fungera som fokusområden. De har dock lagt större fokus på regleringsbrevet. De kunde inte lyfta in Regleringsmålen i BSc, av det skälet att de blir 1 av 5 fokusområden (uppdragsgivarfokus). Tullverket känner att

det behöver betonas mycket mer än 1 av 5, varför det hade blivit obalans i BSc om det hade ingått. Det rimliga hade varit att man inte haft uppdragsgivarfokusområdet och haft de övriga fyra att bidra till uppdragsgivarfokuset. På något sätt höll inte relationen mellan regleringsbrevet och fokusområdena.

4.4.5 Sammanfattning av resultaten för den kvalitativa empirin 

4.4.5.2  Styrkortets  konstruktion  och  koppling  från  vision  till  strategi  ‐  mål  & 

mått – operativ handling  

Fokusområden:

För det mesta har de intervjuade fyra myndigheterna valt de traditionella fokusområdena/perspektiven: verksamhet, personal, ekonomi och nöjda kunder, men även framtid, processer och risk, och hos två av dem läggs tyngre fokus på kunder och regleringsbrevet. Överlag är det dock rätt jämnt fokus på de olika fokusområdena som myndigheterna har.

Koppling från vision till handlingsplan:

Två av de tre myndigheter som idag än har BSc tycker sig ha en koppling från vision till mål och mått. Hos AMV infördes mått till BSc först under 2010 och då främst inom fokusområdet kund, vilket leder till att det inte har tagits fram fullständiga handlingsplaner ännu Hos SCB går det att härleda visionen ända ner till handlingsplanerna. Kopplingen blir dock svårare desto närmare man kommer handlingsplanerna, trots att det är en väldig likhet mellan visionen och de långsiktiga målen. Handlingsplaner för de olika avdelningarna är valfritt.

4.4.5.3 Balanserat styrkort som lednings‐ och kommunikationsverktyg/‐kanal 

Syfte och anledning varför BSc infördes och erfarenhet av BSc:

Beslut om BSc:s vision, strategi, mål och mått beslutas av GD och ibland med stöd av verksledningen. De olika myndigheterna har olika historik med BSc och skäl till varför det infördes och om syftet uppnåtts. AMV har tidigare haft liknande styrmodeller. De gick över till BSc år 2009 av anledningen att hitta en tydligare och effektivare styrning, dock är det för tidigt att säga om BSc:s syfte har uppnåtts. LFV har haft BSc i ca10 år men har sedan 2006 utvecklat det med mer tydliga kopplingar mellan aktiviteter och vision. För SCB anges att ett stort skäl till införandet av BSc var för att styra på annat än genom finansiella mål och mått. Trots fyra GD-byten har väldigt små ändringar gjorts på BSc.

Tullverket mål med BSc var processorientering och att balansera de inre och yttre kraven som mynnar ut i verksamhetsplanen. De har slutat använda styrkortet trots att syftet vid införandet uppnåddes då när man kunde se via fokusområden vad man ska fokusera för att bli framgångsrika på långsikt.

Tre av våra fyra intervjuade anser att BSc skapar en helhetsbild och verksamheten blir enklare uppföljningsbar, samt underlättar för myndigheten att omsätta och uppnå sina strategier. Alpsten på Tullverket menar dock att fokusområdena ledde till att avdelningar istället isolerade målen på sina avdelningar, varmed man supoptimerade.

Uppdatering och uppföljning samt riskhantering:

Av intervjuerna framkom att uppdatering av BSc vanligtvis sker årsvis. Uppföljningen sker frekvent hos de intervjuade myndigheterna och verkar vara en självklar del. AMV anger ex. att det är lika viktigt att följa upp som att planera. BSc har lett till en bättre dialog på uppföljningsmöten och ”cheferna är nu mer intresserade av att följa upp verksamheten”. Uppföljning sker tertialsvis hos AMV och SCB och månadsvis hos LFV på verks-/koncernledningsnivå. På LFV har de inrättat särskilda tematrupper (fyra) som

veckovis följer upp ”sina” områden. Respektive temaansvarige som också ingår i verksledningen tar därmed en särskilt aktiv roll vid verksledningens månadsmöte. När Tullverket använde BSc skedde deras uppföljning tertialsvis.

Endast SCB har i någon form tagit fram kriterier och acceptabla avvikelsenivåer kring mål & mått. Planer finns dock på att ta fram något system för detta. När Tullverket använde BSc hade de en typ av ”Early Warning Systems”. Det var ett ljussystem som genom att ha färgerna grönt, gult eller rött, informerande om status på olika mål.

Hos LFV finns en riskanalys i botten som följs upp kontinuerligt, men den ingår inte i styrkortet. Dock arbetar de med riskperspektivet/hantering sedan tidigare och myndigheten är nu i en pågående uppstart av en mer tydligt kopplad riskhantering till de affärs- och operativa risker. Hos SCB ingår inte heller riskanalys i BSc, men kommer att göra det framöver. En del riskbedömningar görs men ingen koppling till riskanalys finns i AMV:s BSc. Tullverket som inte längre använder BSc, genomför också operativa riskanalyser.

4.4.5.4 BSc som strategiskt verktyg för delaktighet och överensstämmelse  

Myndighetens övergripande BSc utformas och används på nivåer långt ner i org.

Alla de intervjuade myndigheterna har anammat teorin om att styrkortet bör brytas ner i organisationen. LFV bryter ned till affärs- och budgetnivå och SCB till avdelningsnivå.

AMV bryter ned till budgetnivå och håller på med ett utvecklingsprojekt om det är gynnsamt att bryta ned till medarbetarnivå. Tullverket bröt ned till gruppnivå när de använde styrkortet.

BSc inkl mål och mått – förankring och kommunikation i hela organisationen

Alla myndigheterna lägger kraft på att förankra deras BSc på både myndighets- och linjeledningsnivå. Som exempel kan nämnas; LFV som har genomgång om deras BSc/strategikarta tre gånger om året med hela organisationens chefer samlade och fyra gånger om året med de 50 verksamma arbetsledarna. Genom denna kommunikation på

strategisk nivå är förhoppningen att det blir lättare för ledningen att föra ut och ha dialog om styrkortet. Ett annat ex är från AMV där GD åker ut till distrikten och kommunicerar ut strategierna för de långsiktiga målen. Cheferna får sedan vidareförmedla och föra dialog med sina anställda.

Det finns även en tydlig vilja och ambition, hos de intervjuade myndigheterna, att få till en förankring och kommunikation om styrkortet på alla organisationsnivåer och medarbetare. Ex AMV kommunicerar via presentationsmaterial från ledningsgruppen, t.ex. genom intranätet, broschyrer, affischer och övriga dokument till dem anställda. För dem anställda sker kommunikationen främst vid arbetsplats- och gruppmöten samt vid möten i verksamhetsplanerings- och uppföljningsprocessen. På SCB har de ett formaliserat personalmöte en halvdag per år då information om verksamheten, inkl BSc sker och var tredje år samlas all personal för att gå igenom verksamheten ordentligt.

Dessutom för avdelningscheferna dialog om SCB,s övergripande mål till sina medarbetare två gånger/år. Även viktiga förändringar i målen på myndighetsnivå kommuniceras ut. Under utvecklingssamtalet försöker man koppla medarbetarens arbetsuppgifter med de mål som anges i styrkortet.

Det kan nog ändå noteras att det finns svårigheter att nå ut fullt i organisationen. Ex.

framkommer från intervjun med LFV att det finns en hel del utvecklingsarbete att göra kring kommunikationen i organisationen. De har en del kommunikationsaktiviteter och kanaler, men de behöver utvecklas och förbättras.

När Tullverket använde BSc var Uppdragsgivarfokus rätt lika med det som angavs i regleringsbrevet och de spjälkades upp tidigt i avdelningarnas mål. Det blev därmed inte riktigt den samverkan man hoppats på. I verksamhetsplaneringen informerades BSc ut på gruppnivå, uppföljningar hade man tre gånger per år för de flesta målen.

Effekten av förankring och kommunikation av BSc i hela organisationen

De intervjuades uppfattning visar ganska naturligt utifrån föregående stycke att visionen/de långsiktiga målen, strategierna och målen & måtten är ganska väl förankrade på ledningsnivå. Däremot är det lite sämre bevänt med förankringen på medarbetarnivå.

För AMV är visionen och verksamhetsidén inte riktigt lika förankrad i organisationen som strategierna och målen, trots att de fyra förmedlas ut på samma sätt. Medarbetarnas arbetsuppgifter är kopplade till BSc-målen och förmodligen även förankrade då de oftast endast berörs direkt av ett par mål & mått. För LFV bedöms de långsiktiga målsättningarna och strategierna som är kopplade till BSc endast till en mindre del vara förankrade. LFV saknar en kommunikationsplan för att uppnå tillräcklig delaktighet och överensstämmelse om bl.a. de långsiktiga målsättningarna i styrkortet. De framtagna målen & måtten i styrkortet anges dock vara förankrade. I och med att strategierna, med hjälp av BSc, har blivit tydligare för ledningsnivån är förhoppningen att det ska underlätta kommuniceringen vidare till anställda.

För SCB är strategi, mål och mått förankrade i organisationen. BSc förenklar samarbetet och leder till en högre samverkan mellan medarbetarna och enheten. Delaktigheten hos medarbetarna höjs med BSc, eftersom man förhoppningsvis vet varför man utför de arbetsuppgifter man har och vad de syftar till. Under utvecklingssamtalet försöker man koppla medarbetarens arbetsuppgifter med de mål som anges i styrkortet.

Hos Tullverket är det osäkert om BSc ledde till ökad samstämmighet, delaktighet, dialog och samverkan. Kunskapen bland medarbetare om visionen är hög än idag, det samma kunde inte sägas om målen i alla fokusområdena. Inom den praktiska dagliga verksamheten var det svårt att se hur de olika arbetsuppgifterna hade koppling till fokusområdena.

4.4.5.5 För‐ och nackdelar med BSc  Fördelar med BSc

Empirin från intervjuerna säger sammantaget att BSc är en god kommunikationskanal, skapar en helhetssyn, meningsfulla jämförelser i verksamheten, skapar en struktur som är uppföljningsbar och det finns en tydlighet.

LFV säger att de lättare kan se när de behöver byta fokus och temaområde, samt lättare omsätta och hålla det strategiska fokuset. Bland de mer väsentliga fördelarna med

styrkortet är framförallt kopplingen mellan vision - långsiktiga mål – strategier – mål &

mått – aktiviteter. SCB anger att de kan ha ett bra ekonomiskt resultat, missnöjda kunder, missnöjd personal, usel verksamhet utan att veta om det. BSc ger en möjlighet att följa upp alla de strategiska delarna som är viktiga. Tullverket säger att fördelarna med BSc är att man inte blir så ensidig och att man bör upprätthålla de olika fokusområdena.

Tullverket anger även att det är viktigt att upprätthålla fokusområdena och långsiktigheten nu när man inte längre har BSc.

Nackdelar med BSc

Empirin från intervjuerna säger sammantaget utifrån ett axplock att BSc kan krocka med regeringens externa styrning med regleringsbrevet. BSc är för mycket inriktat på mätbara aktiviteter, leder till suboptimering, svårt se framtiden och är byråkratiskt.

AMV, LFV, SCB säger att det är viktigt att ha kontroll på det som styrs. AMV utvecklar det med att det finns en risk att man mäter fel saker. Det är lätt att man endast mäter kvantitativt. SCB säger det blir en formaliserad byråkrati, att det kan drivas hur långt som helst, att det kan bli en ritual och det finns en risk att det kostar mer än det smakar, varav LFV instämmer med det sistnämnda. LFV menar även att en risk är att man ”kör i gamla vanor” och inte tar till sig modellen tillräckligt. Det viktiga är att ta tillvara BSc fördelar, som att koppla ihop strategierna till styrkortet och strukturera upp det strategiska och operativa arbetet väl.

AMV och Tullverket har även sett svårigheter att koppla BSc till regeringens regleringsbrev, Tullverket till den omfattningen att de t.o.m. slutade använda BSc.

Förutom den suboptimering det ledde till hos Tullverket, såg Tullverket även svårigheter att se sin organisation tre år framåt genom BSc. Även om det inte anges som en nackdel hos SCB, använder de inte BSc för framtidsanalyser utan främst för att se bakåt.