Summering och infångande av några relevanta delar/kategorier i teorin kring BSc

3.6 Summering och infångande av några relevanta delar/kategorier i teorin kring BSc

Vi har fångat in några, som vi uppfattar, relevanta delar i teorin kring det balanserade styrkortet som vi valt att ha med oss i ”bagaget” när vi har formulerat frågeställningar och frågor i vår inhämtning av empirin. Den första punkten, 3.6.1, har vi framförallt tagit fram utifrån vårt syfte att få fram förekomsten av det balanserade styrkortet inom staten,

120 Karlsson C (2006), ”Balanserat styrkort – ur ett medarbetarperspektiv”

121 Rosen, L & Wedenlid, P (2005), ”Balanserat Styrkort – Hur man undviker ytlig användning”

122 Hjärtberg & Järnemar (2006), ”Utvärdering av balanserade styrkortet”

123 Nilsson & Månsson, (2009) ”Balanserat styrkort – En undersökning om modellens intresse i offentlig verksamhet”

vilka perspektiv/fokusområden som används och på vilka nivåer det finns och används styrkort på.

Vi har strukturerat upp texten i två delar under respektive stycke 3.6.2, – 3.6.4. I den första delen redogör vi mer sammanfattningsmässigt om de ”infångade”

delarna/kategorierna i teorin och i den andra delen utvecklar vi teoriområdena lite mer med bland annat fler direkta kopplingar till litteraturen.

3.6.1 Styrkortets konstruktion 

Vi har funnit en till övervägande del samstämmig uppfattning i den genomgångna litteraturen om hur uppbyggnaden av det balanserade styrkortet ska vara konstruerat.

Styrkortet ska vara upprättat utifrån organisationens strategi för att nå de långsiktiga målen och visionen. Med hänsyn till detta tas s.k. kritiska framgångsfaktorer fram som var och en är kopplade till respektive framtaget perspektiv/fokusområde, och som är avsedda att ge en riktning om man ska uppnå strategin att få måluppfyllelse av de övergripande målen. Inom respektive perspektiv, som ofta brukar landa på fyra, tas ett antal mål & mått fram som är s.k. indikatorer för att följa att organisationen på ett systematiskt sätt fokuserar på framgångsfaktorerna, som har bedömts kritiska för att lyckas förverkliga sin vision¹²⁴.

I vår studie har vi undersökt hur våra aktuella respondenter har konstruerat sitt styrkort.

3.6.2 Koppling från vision till strategi ‐ mål & mått – operativ handling   Del 1 - Sammanfattning

Utifrån den genomlästa litteraturen bedömer vi att styrkortets koppling till strategin är en betydande faktor för ett ”rätt” användande av det balanserade styrkortet. Detta framkommer också av resultaten från en studie, om vikten av balanserat styrkort i svenska akutsjukhus, utförd av Aidemark m fl. Resultaten visade att en övervägande

124 Olve, N-G, Roy, J & Wetter (1997 & 1999), s. 53-55

majoritet av respondenterna ansåg det väsentligt att ta fram mål & mått som också kopplades till strategin och dess implementering på akutsjukhuset¹²⁵.

Del 2 - Utvecklad

Den viktigaste fördelen av resultatkortet är i dess användning att underlätta kommunikationen av strategierna, inte bara på den högsta nivån utan i hela organisationen. För att uppnå detta, bör utgångspunken för alla styrkort vara strategivisualisering. Vissa organisationer har väl övervägda strategier som kan omvandlas till strategikartor. Strategikartan är ett enkelt men kraftfullt grafiskt verktyg för att engagera de anställda vid olika organisatoriska nivåer i en diskussion om organisationens mål och medel.¹²⁶

Hur man visualiserar strategi bör vara den första frågan i förberedelserna för ett BSc genomförande. Är det strategi kartor som skall användas? Kommer de att bygga på befintliga strategier? Vilka skall medverka i denna process?¹²⁷ Vi har i vår studie inte fokuserat på ifall myndigheterna använder strategikartor, men vi har starkt fokus i våra frågor på om strategin är kopplad till mål, mått och handlingsplaner, samt hur den är förankrad i organisationen.

Kaplan och Norton menar att ” Strategikartor är ett verktyg som ger anställda en fri sikt i hur deras arbeten är kopplade till de övergripande målen för organisationen, som gör det möjligt för dem att arbeta på ett samordnat sätt mot bolagets önskade mål.  

Strategikartor visar orsaks-verkan länkar genom vilka specifika förbättringar skapar önskade resultat.¹²⁸ Det bästa sättet att bygga strategikartor är uppifrån och ned, med början i destination och sedan kartlägga de vägar som kommer att leda dit.

Företagsledare bör först se över sina verksamhetsmål och deras kärnvärden - varför deras företag finns och vad det tror på.”¹²⁹

125 Aidemark, L-G, Baraldi, S, Funck E & Jansson A, (2010), s. 375

126 Olve, N-G (2004), s. 3

127 Olve, N-G (2004), s. 3

128 Kaplan, R & Norton, D (2000), s.2

129 Kaplan, R & Norton, D (2000), s.2

Kaplan och Norton menar att för att skapa ett BSc räcker det inte bara att ha finansiella och icke-finansiella mått. Dels för att de vanligaste icke-finansiella måtten ger enbart svar om den gångna perioden och dels för att de måtten skall vara kopplade till specifika strategiska mål. BSc bör härledas från företagens unika strategi. Måtten bör omfatta både utfallsmått och drivare av de utfallen. Genom att formulera de utfall organisationen önskar samt drivarna av de utfallen, kan befattningshavare fördela arbetskraft, förmågor och kunskaper hos de anställda för att uppnå företagets långsiktiga mål.

Befattningshavare ska med BSc-måtten formulera och kommunicera strategin för verksamheten och skapa samarbete och initiativ hos olika delar av organisationen för att nå ett gemensamt mål. BSc ska användas i syfte att kommunicera, informera och lära och inte som ett traditionellt styrsystem. Måtten skall ge en tydlig koppling till organisationens långsiktiga strategi för konkurrenskraftig framgång. ¹³⁰

3.6.3 Balanserat styrkort som lednings‐ och kommunikationsverktyg/‐kanal    Del 1 - Sammanfattning

En väsentlig faktor i det balanserade styrkortet är dess möjlighet att verka som ett ledningsinstrument för kommunikation, ”top-down” men även ”bottom-up”. Förutom av Kaplan & Norton¹³¹, betonas det balanserade styrkortets möjligheter som ledningsinstrument för kommunikation även av bl. a Nørreklit¹³², Aidemark¹³³, Niven¹³⁴ med flera. Genom den goda förstärkande styrnings- och kanaliseringspotentialen i ett aktivt styrkortsanvändande kan det bidra till en högre grad av överensstämmelse om målen och mer enhetligt sätt att arbeta för att nå dem. Det är nog också så att vi utifrån den genomgångna litteraturen nära nog kan påstå att det är nödvändighet att nyttja det balanserade styrkortet som ett lednings- och kommunikationsverktyg för att få till ett bra och livskraftigt nyttjande av styrkortet.

130 Kaplan & Norton (1996), s. 3-4

131 Kaplan, R & Norton, D (1996), översättning; Svensson P (1999), s. 24

132 Nørreklit, H. (2000), s.83-84

133 Aidemark, L-G, Baraldi, S, Funck E & Jansson A, (2010), s. 375

134 Niven, (2003), s. 15 & s. 91

Del 2 - Utvecklad

Även i funktionen som ett lednings- och kommunikationsverktyg är det viktigt att BSc till sin helhet beskriver organisationens strategi menar Kaplan och Norton. ”För det första, beskriver styrkortet visionen om framtiden för hela organisationen. Om visionen är fel, blir det faktum hur väl BSc följs och utförs irrelevant. För det andra, skapar styrkort delad förståelse såsom en holistisk modell av den strategi att alla anställda kan se hur de kan bidra till organisatorisk framgång. Om modellen är fel, kommer individer och avdelningar omedvetet suboptimera sina prestationer. För det tredje tillåter styrkortet organiserat lärande på ledningsnivå. Genom att göra ”orsak-verkan” hypoteser mellan mål och mått tydliga, kan företagen testa sin strategi i realtid och anpassa sig i samtid som de lär sig. Utan uttryckliga ”orsak-verkan” samband kan inget strategiskt lärande förekomma.”¹³⁵ Kaplan och Norton fortsätter med att ”BSc bidrar till att sammanlänka långsiktiga strategiska mål med åtgärder på kort sikt och BSc tilllåter chefer bl.a. att kommunicera sin strategi uppåt och nedåt i organisationen och koppla den till mål.

Styrkortet ger chefer ett sätt att säkerställa att alla nivåer i organisationen förstår den långsiktiga strategin och att mål anpassas med den.”¹³⁶

Författarna fortsätter med att ”BSc ger även företag kapacitet för vad vi kallar strategiskt lärande. Befintliga feedback- och översynsförfaranden fokuserar på om företaget, dess avdelningar, eller dess enskilda anställda har uppfyllt sina budgeterade finansiella mål.

Med det balanserade styrkort i centrum för styrsystemet kan ett bolag övervaka kortsiktiga resultat från tre ytterligare perspektiv - kunder, interna affärsprocesser, och lärande och tillväxt – och utvärdera strategin mot bakgrund av den senaste tidens resultat.”¹³⁷

Författarna avslutar med att nämna att ”BSc användes i början av många företag för att förbättra sina resultatmätningssystem (Performance Measurement Systems), men har på senare tid sett företag utöka sin användning av BSc som grund för en integrerad, iterativ

135 (Kaplan, S & Norton, D (1996), s. 25, “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”

136 Kaplan, S & Norton, D (1996), s. 2, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

137 Kaplan, S & Norton, D (1996), s. 3, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

och strategisk ledningssystem, vilket bl.a. innebär att anpassa olika mål på olika nivåer med strategin.”¹³⁸

Ovanstående teorier menar att för att få BSc att fungera till sin helhet är det viktigt att ha ett aktivt kommunikations- och ledningssystem, samt en tydlig strategi. Kaplan & Norton menar även att ”för att kunna göra strategin till en kontinuerlig process, krävs det ledningsmöten som utvärderar strategin. Ledningsmöten bör planeras månads- eller kvartalsvis för att diskutera ”The Balanced Scorecard” så att ett brett spektrum av chefer kommer tillsammans för att diskutera strategin. Med tidens gång, skapas en process för lärande och anpassande om hur strategin utvecklas”. ¹³⁹ Det finns annars en risk att man hamnar i, precis som många företag gör pga. avsaknad av formell mekanism för uppdatering, att strategierna i företagets styrsystem är baserade på gårdagens strategier enligt Anthony R och Govindarajan V.¹⁴⁰

Nørreklit menar att inte bara strategin behöver diskuteras och följas upp utan även måtten. ”Metoden som Kaplan och Norton (1996) förespråkar för genomförandet av BSc är uppifrån-ned (dvs. från strategisk nivå till operativ nivå). Denna strategi bygger på axiomet att "du får vad du mäter." Detta utgår ifrån att människor agerar på ett enkelt och mekaniskt sätt. Sämre mått kan manipuleras och missleda personal om att det ser ut som om de nått sina mål.¹⁴¹

Nørreklit fortsätter med att ”Med BSc, kan chefer driva sina anställdas utbildningstimmar högre när denna används som ett mått på lärande och tillväxt. Men för chefer som har kunnig och erfaren personal, kan nedskärning på utbildning mycket väl vara det bästa för företaget”, ¹⁴² och menar här att det är viktigt att inte bara uppföljningar görs av måtten utan att även uppdatering sker.

Ovan har vi nu funnit teorier på hur man undviker felstyrning. Det finns dock större väsen, som är mindre påverkbara, som ex. den senaste finanskrisen. Vi vill därför veta       

138 Kaplan, S & Norton, D (1996), s. 3, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

139 Kaplan S & Norton D (2001), s. 8, ”Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II”

140 Anthony och Govindarajan (2007), s.470

141 Nørreklit H (2008), s.3, “Pitfalls in Using the Balanced Scorecard”.

142 Nørreklit H (2008), s.2, “Pitfalls in Using the Balanced Scorecard”.

hur myndigheter arbetar med riskanalyser och riskhantering och om det kan kopplas till det tillvägagångssättet som Kaplan menar att man kan använda sig av genom BSc.

Kaplan säger att ”Jag tror att balanserade styrkort ger en användbar ram för att hantera strategiska risker. Kort sagt, styrkort bygger på en hierarki av mått och mål som tillsammans visar hur en viss strategi blir i praktisk handling och resultat. På varje nivå i ditt BSc skulle du kunna utveckla ett riskstyrkort som skulle fungera som ett tidigt varningssystem när någon av dina strategiska mål var i fara. Riskstyrkortsmålen skulle komma från en färgskala av en tvådimensionell tabell med sannolikheten för och konsekvenserna av en risk, vardera i en 1-till-5 skala. De två poäng multipliceras tillsammans, och riskhändelser med ett resultat på 15 eller högre kräver högre bevakningsåtgärder från ledningen, som ett riskreducerande initiativ för att minska risken eller dess allvar. Du behöver givetvis finna sätt om hur man mäter risk.”¹⁴³

Förutom de tidigare nämnda fördelarna som Kaplan & Norton tar upp om BSc, anger de även att ”De tre systemen BSc, ”Activity Based Costing” och ”Shareholder Value Management”, som alla uppkom under början av 1990-talet, konkurrerar inte med varandra, utan är faktiskt kompatibla och även om de kan användas oberoende av andra, kommer organisationer att få största möjliga nytta från att integrera alla tre.¹⁴⁴

3.6.4 BSC som strategiskt verktyg för delaktighet och överensstämmelse   1 - Sammanfattning

I de teoretiska resonemangen från litteraturen framkommer vikten av att sprida styrkortsmodellen inom organisationens olika delar och nivåer för att bl. a utveckla transparensen dem emellan. Genom att uppnå överensstämmelse om bl. a organisationens mål, ges möjligheter att man med gemensamma krafter kan arbeta på ett systematiskt sätt med strategierna för att uppnå organisationens mål. I en genomförd studie av Aidemark m fl. framkom också att en klar majoritet av respondenterna ansåg att arbetet med det       

143 Kaplan, S (2009), s. 5-6, “Managing Risk in the New World,”  

144 Kaplan S & Norton D (2001), s. 10-12, ”Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II”

balanserade styrkortet bidrar till överensstämmelse om organisationens mål. Vidare framkom också att utvecklingen av strategikopplade mål och mått krävde dialog mellan olika medarbetare om grupperingar om målen.¹⁴⁵

Del 2 - Utvecklad

Heinz har undersökt hur ABB AG använder balanserat styrkort. Heinz får fram i sin undersökning att BSc också är grunden för att obligatoriska diskussioner förs mellan varje medarbetare och sin chef. Dessa bör vara schemalagd minst en gång om året, dessa möten syftar till att balansera den enskilda anställdes mål med mål som fastställts av affärsenheten. Kedjor av orsak och verkan används för att förklara hur den anställde kan bidra till att uppnå de fastställda milstolpar och mål samt se till att anslutningen till strategins genomförande klargörs. ABB Industrie AG har dock enligt författaren ännu inte kopplat deras incitament till ”The Balanced Scorecard”.¹⁴⁶

I sin undersökning av ABB AG, har det visat sig att bolagets logiska struktur och bindning av handlingar till de strategiska målen gjorde det möjligt för anställda att förstå företagets mål och att förstå deras bidrag till att uppnå dem.¹⁴⁷

Som Heinz, är Kaplan & Norton inne på något liknande med kedjor av orsak och verkan.

De menar att ”ett styrsystem som bygger på det balanserade styrkortet är det bästa sättet att anpassa strategi och struktur. Chefer på alla nivåer i organisationen kan använda verktyg av BSc för att driva sin enhets resultat. Strategikartor möjliggör för chefer att definiera och meddela orsak-och-verkan relationer som levererar enhetens värdeförslag och styrkortet är ett kraftfullt verktyg för att genomföra och övervaka enhetens strategi.¹⁴⁸

Kaplan och Norton har genom sin erfarenhet även fått fram att ”När många ledande befattningshavare implementerar affärsstrategier, ger de anställda endast begränsade beskrivningar av vad de ska göra och varför dessa uppgifter är viktiga. Utan tydligare       

145 Aidemark, L-G, Baraldi, S, Funck E & Jansson A, (2010), s. 375

146 Heinz, Ahn (2001), s. 456

147 Heinz, Ahn (2001), s. 457

148 Kaplan, S & Norton, D (2006), s. 4, ”How to implement a new strategy without disrupting your organization – Then Map It”

och mer detaljerad information, är det inte konstigt att många företag har misslyckats med att genomföra sina strategier.¹⁴⁹ ”En av de fem principerna för strategifokuserade organisationer kräver att alla anställda förstår strategin och att de för sin dag till dag verksamhet på ett sätt som bidrar till framgång för denna strategi. Detta är inte uppifrån-ned styrning, utan uppifrån-ned kommunikation.¹⁵⁰ ”Styrkortet ger chefer ett sätt att säkerställa att alla nivåer i organisationen förstår den långsiktiga strategin och att både avdelningsnivå och enskilda mål anpassas med den.¹⁵¹

149 Kaplan, S & Norton, D (2000), s. 1, ”Having Trouble with Your Strategy – Then Map It”

150 Kaplan, S & Norton, D (2001), s. 5, ”Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part II”

151 Kaplan, S & Norton, D (1996), s. 2, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”