Att analysera affärssamverkan utifrån en nätverksansats

man kunna analysera något som är oändligt och som inte kan avgränsas? För att kunna hantera detta måste man skilja mellan nätverksperspektivet som modell och nätverksperspektivet i empirisk tillämpning. Nätverkspers- pektivet som modell bidrar med begrepp, inifrånperspektiv93 och nätverks-

logik. Tack vare detta erhålls ett perspektiv som oavgränsat tar i beaktande

komplexiteten och dynamiken i affärssamverkan bland ett flertal aktörer och deras vidare kontakter. Nätverksperspektivet i empirisk tillämpning måste genomföras bland ett överblickbart antal aktörer. Detta fokuserande till en nätverkshorisont, bidrar med en empirisk hanterlighet.

92

Dessutom finns alternativet att inte reagera alls.

93

Nedan beskriver jag två analysförfaranden som har stöd i litteraturen:

1. Ett analysschema som grund för att beskriva substans och funktion med utgångspunkt från en dyad.

2. Kriterier för att karakterisera nätverket. 4.2.8.1 Schema för att analysera nätverk

I figur 23 visas en sammanställning i matrisform över de olika analysområ- den som är utvecklade från uppdelningen av affärsrelationer i substans och

funktion. Schemat kan användas för att identifiera kritiska frågor i samband

med (normativ) verksamhetsutveckling. (Håkansson & Snehota, 1995:42- 49) Aktiviteter Företaget Aktivitets- struktur Dyaden Aktivitets- länkar Nätverket Aktivitets- mönster Aktörer Resurser Organisations- struktur Resurs- samling Kapacitets- utveckling Aktörs- bindningar Resurs- kopplingar Utveckling av affärs- relationer Nätverk av aktörer Resurs- konstellation Strategi- utveckling Ekono miska effekter

Kunskapsmässiga effekter Strukturella effekter

Funktion

Substans

Figur 23. Schema för att analysera affärsrelationer. Källa: Bearbetning av Håkansson och Snehota, 1995:47.

I figuren är substansen med utgångspunkt från dyaden markerad (länkar, bindningar och kopplingar). Substansen kan också beskrivas på företagsnivå (aktivitetsstruktur, organisationsstruktur och resurssamling) och på nätverks- nivå (aktivitetsmönster, nätverk av aktörer och resurskonstellation). Schemat kan användas som konceptuellt ramverk för att beskriva, analysera, värdera och bedöma utvecklingspotential för verksamheter utifrån principerna för nätverkslogik.

Schemat kan också användas för att särskilja möjliga effekter av en förändring av något slag i en relation (ibid:44-45), för att identifiera den

dynamiska inverkan som en förändring för med sig. En förändring av något

slag i någon av de nio cellerna i matrisen, kan driva på utvecklingen av en specifik relation. Man ska dock vara medveten om att det enbart handlar om

tänkbara effekter och att schemat därmed har ett begränsat värde utifrån att

skapa förklaringskunskap. (ibid:45). 94

Tre utvecklingsområden är preciserade i analysschemat eftersom de är nära relaterade till de tre olika kolumnerna (ibid:46-49):

• Kapacitetsutveckling – hantera påverkan från relationer med avseende på företagets interna möjligheter. Här är det viktigt att företaget lyckas ut- veckla aktivitetsstrukturen, organisationen och resurssamlingarna på ett lämpligt sätt så att kompetens, innovationsförmåga och intern kapacitet byggs upp. Den interna kapaciteten återspeglar företaget förmåga att ta vara på sina relationer i förhållande till sina interna förutsättningar.

• Marknadsföring och inköp – relationsutveckling på dyadnivå. Här hand- lar det för det enskilda företaget om att hantera relationerna mot kunder, leverantörer och tredjepartsaktörer. Utvecklingsfrågan är att skapa effek-

tiva team med avsikten till ömsesidig produktivitet. Att intervenera i

enskilda relationer handlar om att utveckla (eller avbryta) aktivitetslän- kar, resurskopplingar och aktörsbindningar i samverkan med motparten. Området är därmed nära kopplat till funktionen av dyaden.

• Strategiutveckling – positionera företaget i ett överordnat nätverk genom att hantera enskilda relationer. Denna positionering påverkar företagets utveckling på både kort och lång sikt. Medlet för att kunna positionera företaget är i vilken grad man som företag genom sina relationer lyckas tillföra värde i form av produktivitet, kapacitet, innovationsförmåga, kompetens etc. till andra företag (vilket innebär att dessa företag i sin tur själva måste kunna ta vara på relationens potential internt). Strategi- utveckling kan endast göras genom utveckling av enskilda relationer och i förväg värderas utifrån det sannolika händelseförloppet i ett vidare

dynamiskt nätverksperspektiv, dvs. förändringar i aktivitetsmönster,

aktörsnät och resurskonstellationer. Inget företag kan i förväg med säker- het ha kontroll och kunskap över det utvecklingsförlopp som en endogen

94

Ett exempel: Om det ena eller båda företagen i en relation gör aktivitetsförändringar (länkar, cell 2), kan detta ge tänkbara effekter både horisontellt och vertikalt i schemat. Det kan ha direkta effekter på företagets interna aktivitetsstruktur i form av ökad eller minskad effektivitet (aktivitetsstruktur, cell 1). Det kan också leda till direkta effekter för tredje part som kan behöva anpassa sig till den nya länken med positiva eller negativa konsekvenser för detta företag (aktivi- tetsmönster, cell 3). Förändringen kan även leda till indirekta effekter i form av ytterligare behov av att genomföra förändringar i form av nya kopplingar (cell 8) eller bindningar (cell 5). Det kan också ge följdeffekter i form av reglering av tredjepartsrelationer (aktivitetsmönster, cell 3). En förändring kan på detta vis orsaka ett antal reaktioner, varav vissa kan vara förväntade och andra

förändring i en relation ”sätter igång”. Däremot kan utvecklingstendenser (se vektorsdiskussionen tidigare) vara till god nytta för att kunna reflektera över vilka sannolika nätverkseffekter man kan förvänta sig efter relationsutvecklande insatser.

4.2.8.2 Kriterier som stöd för diagnos av nätverk

Som stöd för att genomföra diagnos av en aktörs situation inom ett nätverk kan följande kriterier vara användbara (Axelsson, 1996):

• Hårt och löst strukturerade nätverk. I de hårt strukturerade nätverken är rollfördelningen mellan aktörerna tydlig, aktiviteterna är hårt länkade till varandra och resurskopplingarna är starka. I de löst strukturerade nät- verken råder motsatt förhållande.

• Täthet. Tätheten kan mätas i antalet relationer i förhållande till det poten- tiellt tänkbara inom en viss grupp av aktörer. Om alla har kontakt med alla är nätverket mycket tätt.

• Hierarki. En stark hierarkisk position har en aktör som har möjlighet att kunna påverka andra aktörers beteende. Ett nätverks hierarkiska ”nivå” är därmed beroende av styrkan hos enskilda aktörer.

• Centralitet. En enskild aktörs position inom ett nätverk kan beskrivas utifrån hur central aktören ifråga är. Om företaget fungerar som en slags ”träffpunkt” i den samverkan som bedrivs, är företaget mer centralt än om företaget vore mer perifert. En aktörs styrka kan dock inte bara bedömas utifrån dess centralitet.

• Kritiska resurser. Ett företags kontroll (eller brist på kontroll) över de resurser som behövs för att ett nätverks affärssamverkan ska kunna fortgå och utvecklas, är ytterligare ett kriterium för att studera en aktörs situation inom ett nätverk.