Stabilitet och förändring i affärsdrivande nätverk

Förändringar kan vara av två slag, vilka dock samexisterar (Håkansson & Snehota, 1995):

1. Exogena faktorer - förändringar i ekonomiska förutsättningar, sociala,

teknologiska och kulturella förändringar som skapar en ny eller förändrad bas för verksamheten. Aktörer kommer att anpassa sig till dessa externa förändringar och förändra sina relationsmönster.

2. Endogena faktorer - när någon aktör inom nätverket tar initiativ till

förändring av en relation. Verksamheter är eller blir aldrig i balans, varför sådana internt startade förändringar hela tiden uppstår.

En exogen förändring av t.ex. möjligheten att utnyttja en produktionsresurs, kan orsaka förändringar i en relation mellan två aktörer som genom anpass- ning eller motdrag i sin tur ger endogena effekter i nätverket.

Utveckling91 av en relation ger organiserande effekter för nätverket. Komp- lexiteten är för stor för att kunna vara säker på vilka effekter som uppnås vid förändringar inom ett företag och framförallt i relationen mot andra. Tids- effekter är också viktiga där historia, nutid och framtid samspelar. (ibid) De sätt som de tre dimensionerna aktiviteter, resurser och aktörer relaterar varandra, kan kallas för nätverkslogik, vilken kännetecknas av att:

• Aktiviteter utförs av aktörer genom utnyttjandet av resurser.

• Resurser kontrolleras av aktörer och skapar värde genom de aktiviteter som utförs.

• Aktörer skapar sin identitet i relationen till andra aktörer genom utföran- det av aktiviteter och kontroll/användning av resurser.

När ett företag försöker stabilisera sin position relaterat till andra aktörer, är

nätverkseffekterna svåra att förutse. Genom de förändringar som vidtas

kommer reaktioner och motreaktioner att starta som sammantaget kan kallas för en kollektiv nätverkslogik. (ibid)

Genom att betrakta nätverkslogiken och ett antal karaktärsdrag som utgår från bindningar, länkar och kopplingar, kan några förändringsvektorer be- skrivas som pekar ut tänkbara riktningar/tendenser i nätverkets utveckling. Vektorsdiskussionen utgår från att det inte är meningsfullt att endast beakta en eller två av de tre substanstyperna isolerat för att kunna reflektera över hur förändringar beträffande dessa kan tänkas ge strukturella effekter i nät- verket. Istället menar man att de tre substanstyperna samverkar (se figur 22) så att man vid reflektion om utvecklingstendenser inom en substanstyp, t.ex. aktörsbindningar, bör basera denna på de förändringar i relation till de övriga två substanstyperna (Håkansson & Snehota, 1995:275).

91

Håkansson & Snehota (1995) påpekar dock att det inte är möjligt att reducera frågeställningen till enbart en normativ managementfråga.

Konsekvenserna med ovanstående resonemang blir därmed att utvecklingen av aktivitetslänkar och resurskopplingar i förhållande till varandra, ger effekter på hur aktörsbindningar kommer att utvecklas. Nedan följer en be- skrivning över de tre kombinationsmöjligheterna som identifieras (ibid:275- 281). Aktörs- bindningar Resurs- kopplingar Aktivitets- länkar Kombinera länkar och kopplingar Kombinera bindningar och länkar Kombinera bindningar och kopplingar

Figur 22. Utvecklingsdimensioner (vektorer) med utgångspunkt från substansbegreppet. Källa Håkansson & Snehota, 1995:275).

Utveckling av aktörsbindningar – strukturering/heterogenisering

Relationen mellan resurskopplingar och aktivitetslänkar handlar om tekno- logi och ekonomi. Input/output-förhållandet (effektiviteten) i resurstrans- formationen, både ur företagets interna perspektiv och ur nätverkets perspek- tiv, kan härledas från relationen mellan resurskopplingar och aktivitets- länkar, dvs. från den enskilda dyaden. När resurskopplingar och aktivitets-

länkar kombineras (fokuseras) på detta sätt kan en strukturerande och en he- terogeniserande vektor studeras, vilka beskriver de två huvudriktningar som

utvecklingen av aktörsbindningar kan följa. Strukturering innebär att exi- sterande aktörsbindningar stärks tack vare att länkar och kopplingar knyts hårdare mot varandra. Heterogenisering innebär att existerande aktörsbind- ningar försvagas och att nya aktörer kommer in p.g.a. att kopplingar och länkar blir mer lösliga, varvid nätverket tenderar att omstruktureras. En he- terogenisering kännetecknas därmed av nyskapande som märks i nätverket, inte bara av omflyttningar.

”Nya” nätverk tycks ha en större potential för omstrukturering än äldre, dvs. de tenderar att gå mot heterogenisering. Samtidigt är ”nya” och ”gamla” nät- verk i praktiken inflätade i varandra, varför styrkan i denna restrukturerings-

tendens är beroende av hur företagen betraktar sin nätverkshorisont. För det enskilda företaget är denna nätverkshorisont viktig att ta ställning till, efter- som de utvecklingsåtgärder som företaget vidtar i sina relationer till andra aktörer bör vara tydliga med avseende på vilken vektor (utvecklingstendens) som man identifierar och som man därmed också oftast avser att styra sina ambitioner efter.

Utveckling av resurskopplingar – specialisering/generalisering

När aktörsbindningar och aktivitetslänkar kombineras kan en speciali-

serande och en generaliserande vektor studeras. När länkar och bindningar

knyts hårdare gentemot varandra går nätverket mot en specialisering, varvid existerande resurskopplingar stärks och tenderar att bli mer specialiserade. När länkar och bindningar lösgörs från varandra utvecklas resurskopp- lingarna i generaliserande riktning, vilket tenderar att ske när några aktörer försöker länka sina aktiviteter med nya motparter varvid standardisering ofta äger rum. Generaliserande tendenser på resurskopplingar äger t.ex. rum när teknologin görs mer kompatibel (utbytbar), varvid ökade möjligheter för samarbete mellan fler aktörer blir möjligt.

Specialiserande processer är alltid evolutionära, medan generaliserande pro- cesser både kan vara evolutionära och revolutionära för aktuella resurskons- tellationer i ett nätverk. Specialiserande och generaliserande tendenser exi- sterar parallellt med varierande styrkor i ett nätverk. Det är viktigt att före- taget lyckas hantera sin egen utveckling med avseende på dessa tendenser. Design av aktivitetsstrukturen inom ett företag är t.ex. underordnad den in- riktning som företaget vill utvecklas mot vad gäller specialisering eller gene- ralisering av sina resurskopplingar.

Utveckling av aktivitetslänkar – hierarki/heteroarki

För att kunna utföra en aktivitet krävs en specifik uppsättning av resurser. Tillgängligheten på lämpliga resurser är en begränsande faktor för vad som kan utföras. Vissa resurser är mer kritiska än andra. Genom att kontrollera kritiska resurser kan en aktör skaffa sig fördelar gentemot andra. Strävan efter kontroll är en stark företeelse i affärsdrivande nätverk. Utveckling av aktivitetslänkar handlar om att kombinera aktörsbindningar med resurskopp- lingar med avsikten att skapa kontroll över resurser. När aktörsbindningar och resurskopplingar kombineras kan en vektor mot hierarki och en annan vektor mot heteroarki (utslätning) studeras för aktivitetslänkar. När bind- ningar och kopplingar stärks gentemot varandra, stärks också aktivitets- länkarna i nätverket och en utveckling i hierarkisk riktning äger rum. Denna hierarkiska utveckling kan endera ske genom formella bindningar (såsom ägande) eller genom informella bindningar med de som har kontroll över viktiga resurser. Försvagande aktivitetslänkar (utslätning) blir följden när bindningar och kopplingar går åt motsatt håll.

Vid hierarkisk utveckling ökar kontrollen över resurser, vilket medför ett måttligt utvecklingstryck. När utveckling mot heteroarki däremot äger rum, skapas utvecklingsfördelar i nätverket genom att nya aktivitetslänkar uppstår och gamla försvagas. För det enskilda företaget är dessa utvecklingstenden- ser viktiga att försöka förstå och så långt det är möjligt, försöka påverka.

Ett företags hantering av förändringstendenserna

Ett enskilt företag kan förhålla sig till utvecklingstendenser i nätverket på två sätt (Håkansson & Snehota, 1995:282)92:

1. Anpassa sig till förändringarna (absorbera).

2. Skapa utvecklingstryck genom att utveckla sina relationer med offensiva avsikter (generera).

Företaget bör sträva efter att kunna generera utvecklingstryck i nätverket, dvs. betrakta nätverket med ett managementperspektiv. Samtidigt är erfaren- heterna av möjligheten att ”styra” nätverk, att effekterna är svåra att helt kunna förutse eftersom andra aktörer, ofta tredjepartsaktörer, både kan med- agera och motagera. Vektorsdiskussionen kan dock vara till stöd för att kunna reflektera över hur en aktiv förändringsåtgärd i en relation kan ge effekter i nätverket i form av riktningar. (ibid:282)

Vissa mönster uppträder ofta tillsammans i samband med utveckling inom nätverk (ibid:283):

• Strukturering, specialisering och hierarki tycks uppträda samlat när successiv utveckling (evolution) äger rum.

• Restrukturering, generalisering och heteroarki tycks vara typmönster när mer radikala förändringar äger rum.

Ett företag kan dock samtidigt befinna sig i ett flertal ”utvecklings- riktningar”, dvs. man är del av ett flertal utvecklingsområden i nätverket.

4.2.8 Att analysera affärssamverkan utifrån en nätverksansats