Beslut och möten

Under projektet arbetade aktörerna utifrån en upprättad organisationsplan och organisationsstruktur, vilket hjälpte dem att veta vem som tog beslut i olika frågor. Den högst beslutande gruppen var styrgruppen, som främst leddes av universitetet. I styrgruppen ingick bland andra Projektledaren, Universitetsarkitekten, universitetsprefekten och universitetsdirektören. De stora och avgörande besluten togs i styrgruppen, som exempelvis beslutet att utöka storleken på byggnaden (Projektledaren, 2020-03-18). Det huvudsakliga ansvaret från LiUs sida i styrgruppen låg på Universitetsarkitekten och från Akademiska Hus sida på Projektledaren (Universitetsarkitekten, 2020-03-24). Under styrgruppen i hierarkin fanns A-möten där Projektledaren, Universitetsarkitekten och fastighetschef från Akademiska Hus fattade beslut som inte behövde gå upp i styrgruppen. På dessa möten diskuterade aktörerna fram förändringar eller problem som de sedan tog vidare till entreprenören (Platschefen, 2020-04-22). Varje månad hölls också byggmöten på plats tillsammans med projektledare från Akademiska Hus, projektledare från LiU och de större entreprenörerna där de fick möjligheten att lyfta frågor eller problem de upptäckt under projektets gång (Universitetsarkitekten, 2020-03-24). De flesta besluten som togs på

byggmötena var av praktisk karaktär. Återkommande var att frågor som lyfts på byggmötet togs med till A-möten och diskuterades vidare och beslutades (Projektledaren, 2020-03-18). Ytterligare under A-möten hölls B-möten, C-möten och allt lägre i hierarkin, där olika representanter från organisationerna medverkade. Det fanns även möjlighet för studentrepresentanterna att lyfta frågor som behövde tas vidare till styrgruppen. Tillsammans hade de olika kommunikationsvägar och de jobbade utefter strukturer i parallella grupperingar (Universitetsarkitekten, 2020-03-24).

På de lägre mötena fanns alltid en tydlig mötesplan med tid och syfte. Exempelvis inköpsmöten där beställaren hölls uppdaterad med gjorda och planerade inköp (Platschefen, 2020-04-22). Det hör inte till vanligheten att beställare, i det här fallet Akademiska Hus, är närvarande vid möten lägre i hierarkin eftersom det inte alltid diskuteras saker som rör dem. I fallet med Studenthuset var dock Projektledaren med vid samtliga möten, även lagbasmöten som bestod av ledande montörer. Detta menar Platschefen är en av framgångsfaktorerna för samarbetet under projektet (Platschefen, 2020-04-22).

Det är också en framgångsfaktor, att de ser att beställaren är engagerad på deras nivå. Han behöver inte vara med, för det är egentligen Peabs entreprenörsmöte, men Projektledaren var med. Projektledaren var med på de flesta möten som han bara kunde. Det blir en jätteöppen dialog, beställaren syns, han bryr sig och han engagerar sig (Platschefen, 2020-04-22).

5.3.2 Kommunikation

Aktörerna har sedan projektets början haft ett öppet förhållningssätt gentemot varandra. Tillsammans har de försökt hitta en ekonomisk målbild som ska passa samtliga parter och de har öppet diskuterat budgetar. Akademiska Hus har även haft tillgång till Peabs bokföring för full insyn i de nettokostnader som uppkommit och ligger till grund för fakturering under projektet (Projektledaren, 2020-03-18). Trots att Akademiska Hus AB svarat för avtalet med konsulter och entreprenören fanns en god dialog och direktkontakt mellan dessa och LiU, som hyresgäst. “Jag måste säga att vi har haft ett betydligt mer öppet samarbete än vad som är vanligt.” (Projektledaren, 2020-03-18). Både Universitetsarkitekten och Projektledaren uttrycker att samarbetet aktörerna emellan fungerat väldigt bra i projektet och att det grundat sig i en kommunikation som både Akademiska Hus och LiU upplevt positivt (Projektledaren, 2020-03-18; Universitetsarkitekten, 2020-03-24). Även Platschefen anser att samarbetet varit öppet och 100 procent ärligt. Oavsett vad som diskuterats, exempelvis pengar som kan vara en öm punkt, har samtliga varit ärliga - och förväntat sig detsamma tillbaka. Platschefen menar att det genomgående funnits en förståelse för den andres situation och att detta tryckt på viktiga grundbultar i en samverkan (Platschefen, 2020-04- 22). Även om det funnits utmaningar, som i alla projekt, har de gemensamt löst dem.

Den [kommunikationen] har grundat sig på en absolut tillit till varandra, en transparens. Vi har liksom inte haft några hemligheter för varandra över huvud taget, det har varit öppna böcker rakt igenom och vi har också haft väldigt tillåtande diskussioner (Universitetsarkitekten, 2020-03-24).

5.3.3 Krav

Visionen som togs fram i ett tidigt skede har från LiUs sida fungerat som kraven de ställt på upprättandet av Studenthus Valla. I varje steg av produktionen var det viktigt för dem att granska det som skulle göras så att det följde planen för huset (Universitetsarkitekten, 2020- 03-24). Universitetsarkitekten förklarar att det var allas gemensamma ansvar att leva upp till kravet om att följa visionen.

För Akademiska Hus var visionen också viktig som grund till de krav som de ställde under byggprocessen. Alla de skriftliga kraven uttrycktes redan i samverkansavtalet med entreprenören (Förfrågningsunderlag, 2016; Projektledaren, 2020). Om målen uppnåddes kunde entreprenaden erhålla en bonus för sitt arbete men rent ekonomiskt fanns inga sanktioner. Det var viktigare att i ett sådant fall direkt ta en diskussion med den som upplevdes inte efterleva arbetet med mål och vision och hitta rätt arbetssätt. Det var huvudsakligen Akademiska Hus som kontrollerade arbetet med uppsatta krav, mål och visioner, tillsammans med en anlitad miljökonsult. Statistik fördes kontinuerligt över arbetsplatsolyckor och samtliga aktörer jobbade aktivt med skyddsarbetet (Projektledaren, 2020-03-18).

Kraven från beställaren förändras under tidens gång enligt Platschefen (2020-04-22). Ett projekt kan pågå i flertal år, och det kan hända mycket på några år.

(...) kundens krav förändrades under tiden. Det återknyter egentligen till den tidigare frågan, att efter tiden när projektet startade så ändrar kunden hur verksamheten ska drivas och det påverkar [oss]. (...) man kanske börjar fem år innan, och på fem år kan mycket ändras. Den digitala utvecklingen, om du tänker dig, på fem år är gigantisk. Det kan hända mycket och projekten kan förändras massor. Jag menar det är bara fyra år sedan det inte fanns blipp, nu finns det blipp **skratt** (Platschefen, 2020-04-22).

Platschefen menar att de krav Peab ställt på sig själva och sina underentreprenader oftast varit hårdare än de krav Akademiska Hus ställt på dem som entreprenör. Kraven grundar sig i en juste arbetsplats och att samtliga följer tillämplig lag (Platschefen, 2020-04-22). Detta menar Platschefen är svårare än man kan tro inom byggbranschen eftersom underentreprenörer kan sälja vidare jobbet och i slutänden har du inte längre koll på vem

som faktiskt utför arbetet på plats. Genom att vara en tight grupp och att synliggöra alla människor på plats har arbetet med detta fungerat bra under projektet Studenthuset (Platschefen, 2020-04-22). Om någon inte följde kraven var den direkta konsekvensen att avvisas från bygget. “Ja, då var det avvisande från projektet. Alltså fel människor ska inte vara på ett projekt. Utan det handlar om att plocka bort folk. Rätt folk ska vara med på rätt villkor. Det är det som är det viktiga.” (Platschefen, 2020-04-22).