Relationer 1 Tillit

I Ring och Van de Vens (1994) modell framgår det att skapandet av tillit mellan organisationer är en cirkulär process som börjar med förhandling, går vidare till engagemang och sedan utförande. Med hjälp av modellen har vi tolkat arbetet och skapandet av tillit mellan Akademiska Hus och Peab. I första stadiet framförs organisationernas förväntningar på samarbetet och projektet. Redan i första stadiet av upphandlingen av Studenthus Valla var

det viktigt att entreprenören förstått visionen för huset och att de delade de mål som satts upp för bygget (Projektledaren, 2020-03-18; Gemensam vision, 2014). På så sätt ser vi att Akademiska Hus har visat sina förväntningar på samarbetet och arbetet med social hållbarhet, och på så sätt lagt grunden för skapandet av tillit. I det första stadiet presenteras även de risker som kan uppstå (Ring & Van de Ven, 1994), där Akademiska Hus gjorde ett förarbete för att ta reda på dessa samarbetsrisker och aktivt undvika dem (Projektledaren 2020-03-18; Utvärdering av Generalentreprenad, u.å; Platschefen, 2020-04-22). Detta har vi redan identifierat som avgörande för arbetet med social hållbarhet då Projektledaren belyser möjligheten att själv sätta ihop en grupp som avgörande för inkluderingen. Det förvånar oss därför inte att han väljer en aktör som också lyfter “mjuka parametrar” för att beskriva sin ledarskapsstil för att undvika samarbetsrisker.

I den andra fasen skapas en struktur för hur organisationerna ska samarbeta, där befogenhetsstrukturen är viktig (Ring & Van de Ven, 1994). Vi anser att organisationerna följt fas två eftersom strukturen för vem som kunnat fatta olika beslut varit tydlig sedan dag ett (Förfrågningsunderlag, 2016). Detta baserar vi på samtliga aktörers återberättande av beslutsprocessen under projektet, där det framgår att olika beslut togs på olika hierarkiska nivåer baserat på beslutets dignitet. Som tidigare nämnt tolkar vi det som att aktörerna upplevt projektets strukturer som anledningen bakom högt ansvarstagande, medan vi hävdar att det är individerna bakom strukturerna som säkerställer ansvarstagande. Dock, menar vi att dessa strukturer har legat till grund för ökat tillitsskapande mellan aktörerna. Med gemensamt beslutade strukturer för arbetet finns tilltro till att alla gör det som förväntas av dem.

Ett arbete med tydliga ramar för vision och förväntan samt struktur leder till ett samarbete präglat av tillit och välvilja gentemot varandra i fas tre, engagemangsfasen (Ring & Van de Ven, 1994). I fallet Studenthus Valla anser vi att projektet inrymt stor välvilja mot andra aktörer exempelvis genom Peabs transparens mot Akademiska Hus, där de fått tillgång till bokföringsmaterial. Ring och Van de Ven (1994) menar också att det är viktigt att förstå att de värderingar människorna som jobbar i organisationerna har kommer att genomsyra samarbetet. Detta tolkar vi tydligt genom det fokus på “mjuka parametrar” där Projektledaren och Platschefens definitioner av social hållbarhet haft stort inflytande. Där vikten läggs på människorna, mjuka ledarskapsfrågor och god arbetsmiljö, vilket i enlighet med Ring och Van de Ven (1994) har genomsyrat arbetet. Slutligen tolkar vi det som att aktörerna i detta projekt har ingått en “psykologisk överenskommelse”, som Ring och Van de Ven (1994) belyser, eftersom de alla arbetade mot samma mål och vision.

Child och Möllinger (2003) menar, till skillnad från Ring och Van de Ven (1994), att tillit skapas beroende av sin kontext. Detta anser vi också kan förklara samarbetet mellan samtliga aktörer i projektet Studenthus Valla. Den kontext som finns för relationen mellan Akademiska Hus och Peab är att Projektledaren känt till Peab sedan innan. Medan relationen mellan LiU och Akademiska Hus bygger på att de jobbar ofta och mycket tillsammans, som hyresvärd och hyresgäst. Projektledaren uttrycker under vår intervju inga negativa tankar gentemot Peab och eftersom de blev inbjudna till upphandling av Akademiska Hus tolkar vi det som att en viss positiv bild då måste funnits av företaget. Denna inställning till företaget förenklar, enligt Child och Möllinger (2003), skapandet av tillit organisationerna emellan. Vi tolkar det även som en positiv invit att Akademiska Hus tillfrågar Peab att skicka in ett anbud, redan där skapas en positiv bild av Akademiska Hus då Peab känner sig speciella som blev tillfrågade. Från första början finns en förhoppning om gemensamt samarbete och tro på arbetet med samverkan (Child & Möllering, 2003).

Trots att aktivt arbete med tillit är positivt menar Child och Möllering (2003) att det inte kan ersätta den tillit som möjliggörs av kontexten. På så sätt tolkar vi att aktörerna i detta projekt har haft goda förutsättningar för att skapa tillit gentemot varandra tack vare sin kontext. Detta inkluderar vi i vår kompletterande process till Jensen och Sandströms (2019) processer som hämmar ansvar, att organisationer bör känna till samtliga led för att lyckas arbeta med utökat ansvar. Att ta sig tiden att känna till och skapa en kontext argumenterar vi således leder till både ökad tillit såväl som ökat ansvarstagande mellan organisationer.

6.3.2 Kontroll

Dekker (2004) menar att det inom organisatoriska samarbeten finns formell kontroll, som visioner och mål. Dessa visioner och mål arbetas sedan mot med hjälp av incitament- och belöningssystem (Dekker, 2004). I projektet Studenthus Valla togs den gemensamma visionen fram tidigt, för att det klart och tydligt skulle framgå vilka målen med byggnaden var. Samtidigt jobbade entreprenaden utifrån ett bonussystem där de vid uppfyllda mål erhöll en bonus för god prestation, dessa tydliga mål och bonussystem tolkar vi som viktiga exempel på formell kontroll i projektet. Ytterligare till den formella kontrollen tillägger Dekker (2004) beteendekontroll. Det vill säga samarbete, planering och dagliga rutiner. Visionen var central under hela projektet och arbetet med de “mjuka parametrarna” kontinuerligt. Om någon skulle avvika från det “förväntade beteendet” togs den åt sidan av en överordnad och pratades med för att få tillbaka på rätt spår eller avvisades från bygget (Projektledaren, 2020-03-18; Platschefen, 2020-04-22). Detta menar våra intervjupersoner inte hände under projektet Studenthuset, men på så sätt menar vi att beteendet hos personerna på byggets och deras dagliga rutiner kontrollerades, för att hela tiden följa visionen. Efter intervjuerna med

Projektledaren och Platschefen tolkar vi det som att det främst var de som utövade den eventuella beteendekontrollen på bygget genom att tala till rätta eller avvisa personer.

Nära kopplat till formell kontroll är Bradach och Eccles (1989) teori om att kontroll kommer genom auktoritet eller bestämmanderätt, befogenheten att ta beslut. Genom en tydlig beslutshierarki som alla vet om sker kontroll på ett kontinuerligt och inkluderat sätt. Vem som har rätt att besluta om olika saker konstateras antingen i fysiska kontrakt eller genom allmänt kända praxis (Bradach & Eccles, 1989). Vi tolkar att alla i projektet var införstådda med vem som tog vilka beslut, då samtliga aktörer beskriver en identisk struktur för hur beslut togs. Bradach och Eccles (1989) menar att denna typ av kontroll ofta samverkar med tillit och skapar stabila relationer. Eftersom beslut gällande Studenthus Valla togs i olika hierarkiska led, men frågor ofta uppstod på lägre nivåer, lyftes vidare och diskuterades tillsammans, framgår en inkluderande struktur. Detta anser vi har, som Bradach och Eccles (1989) menar, grundat det effektiva och uppskattade samarbetet aktörerna emellan.

Dekker (2004) diskuterar även social kontroll, eller informell kontroll, som mänsklig interaktion och gemensamt beslutsfattande. Även detta ser vi i fallet med Studenthus Valla. Exempelvis var både representanter från LiU och Akademiska Hus närvarande vid styrgruppsmöten, men även tillsammans med entreprenaden på byggmöten. Det framgår även att Projektledaren deltog på entreprenörsmöten, där han egentligen inte behövde vara med, vilket var väldigt uppskattat (Platschefen, 2020-04-22). Vi tolkar detta som att det också utövades informell kontroll under projektet, främst av Akademiska Hus. Projektledarens inblandning och engagemang bland de lägre nivåerna har även konstaterats som ett sätt att främja ansvarstagande. Detta kopplas till Jensen och Sandstöms (2019) fjärde process som hämmar ansvarstagande, att producera avstånd i och genom organisationen, vilket vi tolkar undviks med hjälp av informell kontroll i form av mänsklig interaktion och gemensamt beslutsfattande.

Även om Projektledarens medverkan på samtliga möten enligt Platschefen (2020-04-22) varit en framgångsfaktor och väldigt uppskattat kan det också tolkas som ett sätt att kontrollera, ett sätt för Akademiska Hus att också hålla koll långt ned i leden. Detta har vi redan identifierat som ett sätt att öka ansvarstagande i vårt tillägg till Jensen och Sandstöms (2019) processer, där vi tolkar det som att känna till samtliga led i organisationen inte kommer hämma arbetet med utökat ansvar. Vi tolkar därmed att i detta fall är kontroll och ansvarstagande nära sammanlänkat och arbetet med informell kontroll har uppmuntrat ansvarstagande.

Uppstartsfasen av ett arbete är viktig för fördelningen av tillit och kontroll i ett samarbete samtidigt som kontroll i hög grad används i samarbeten där det identifierats flertalet större risker (Langfield-Smith, 2008). Det arbete som gjorts vid upphandlingen av entreprenad, för att hitta en organisation med vilken ett samarbete skulle fungera bra, tolkar vi som att uppstartsfasen varit viktig i detta projekt. I denna fas presenterades projektet, vad som var viktigt och hur de ville arbeta, och samtidigt som aktörerna lärde känna varandra formades ett samarbete genomsyrat av tillit. Vi identifierar flertalet risker för projektet Studenthus Valla som kan kräva kontroll, exempelvis den tighta tidsplanen eftersom byggnaden skulle öppnas till terminsstart 2019. Vi tolkar det som att dessa risker var relativt stora och att det var anledningen till att det utövades mycket kontroll, för att säkerställa att de inte skedde.

Holtgrave m.fl. (2017) menar istället att huruvida en organisation väljer att använda sig av kontroll eller tillit i ett samarbete, grundar sig i vilken tidsperiod projektet avser. Vid längre samarbetsperioder tenderar kontroll att tappa sin positiva effekt (Holtgrave m.fl., 2017). Eftersom projektet Studenthus Valla löpte över en längre period av samarbete parterna emellan anser vi att använda sig av enbart kontroll inte hade haft en positiv inverkan på samarbetet. Istället bör tillit och samförstånd användas tillsammans med kontroll, vilket vi anser också varit fallet. Exempelvis med den öppna redovisningen från Peab till Akademiska Hus.

Sammanfattningsvis menar vi att projektet Studenthus Valla har genomsyrats av mycket tillit och kontroll. En tydlig struktur att arbeta i menar vi, i enlighet med Langfield-Smith (2008), har skapat tillit mellan organisationerna för ett positivt samarbete präglat av välvilja gentemot varandra. Strukturerna är inte roten till säkerställandet av ansvarstagande, men underlättar tillitsskapande när det redan finns beslutat vem som ska göra vad. Tillit tolkar vi även uppkommit mellan Projektledaren och Platschefens under engagemangsfasen, då de har samma värderingar med fokus på “mjuka parametrar” i både ledarskapsfrågor och sina definitioner av social hållbarhet, som sedan genomsyrat arbetet. Formell kontroll har utövats i form av incitament- och belöningssystem samt en tydlig beslutsheirarki. Informell kontroll tolkar vi har lett till ökat ansvarstagande genom arbete mot avståndsskapande i organisationen och att både Projektledaren samt Platschefen arbetat för att känna till samtliga led. Vi menar att arbetet med kontroll har, tillsammans med tillit och ansvar, varit en förutsättning för det samarbete aktörerna jobbade i.