Controllerns arbetsuppgifter

Bragg (2012) förklarar att controllern har fyra olika arbetsområden vilket är planering, kontroll, rapportering, underhållning av viktiga redovisningsprocesser samt att förändra dessa när nya funktioner tillkommer i controllerns arbete. Planering innebär att controllern ska fungera likt en koordinator som ska sätta ihop och underhålla den uppsatta planen för att nå företagets affärsmål. Detta innefattar kontroll för att se om intäktsplanen kan nås, att produktionsplanen stödjer försäljningsschemat, att kostnadsnivåerna står i proportion med andra aktiviteter, att företaget spenderar tillräckligt på FoU⁴ och att det finns tillräckligt med kapital för de beräknade aktiviteterna. En controller har huvudansvaret för företagets kontrollsystem som övervakar bokföringstransaktioner. Controllern arbetsuppgift är att kartlägga, övervaka och bedöma nyttan kontra kostnaden av alla kontrollpunkter för att säkerställa att de fungerar enligt plan. Förändring i verksamheten kräver justering av kontrollsystemet vilket kan innebära tillägg av nya kontroller eller eventuell eliminering, detta för att kontrollsystemet ska återspegla verksamhetens förändringar. Det tredje området innefattar rapportering vilket är en viktig del för att kunna effektivisera de två tidigare nämnda, planering och kontroll. Detta innebär att controllern ska tolka och presentera siffrorna för ledningen så att dem förstår vad som presenteras. Controllerns uppgift blir därmed att presentera månadsbokslutet i ett brev där månadens viktiga förändringar presenteras och eventuellt notera händelser som förväntas inträffa inom snar framtid. Ytterligare behöver controllern rapportera externt vilket innebär en

4 Forskning och Utveckling

omformatering och utvidgning av de interna rapporterna. Det sista ledningsområdet är redovisningsfunktionen, vilket ofta betraktas som controllerns huvudansvar. Controllern förväntas tillämpa förnuftiga redovisningsprinciper att utöva inom verksamheten likväl som hen ska vara uppdaterad på de nya tekniska framstegen för att kunna göra arbetet så effektivt som möjligt. Arbetsuppgifter som är kopplade till redovisningsfunktionen kan vara dels att

“benchmarka” nyckelmetoder för att kontinuerligt jämföra verksamheter som är mer effektiva än dem själva. Vidare arbetar controllern med olika metoder för att effektivisera ekonomiavdelningen som att minimera cykeltider, outsourca delar av verksamheten och installera nya system (ibid).

Vidare beskriver Lindvall (2017) samt Nilsson & Olve (2018) att controllerns arbete ses som ett flöde av arbetsuppgifter för att framställa information om verksamheten. Det första fasen i processen är produktion av information vilket innebär att ta fram rätt information vid rätt tidpunkt till rätt mottagare för att kunna ta fram relevanta rapporter. Caligo (2003) menar dock på att insamling av information är något en controller har mindre ansvar över och istället fokuserar mer på bakgrunden till informationen. Med hjälp av datasystem kan controllern fokusera på andra saker än framställning av information som var tidigare controllerns dagliga arbete (ibid). Analys av information innebär att controllern utifrån rapporterna ska få en mer förståelse över utfallet och analysera. Analysen ska ses från ett historiskt perspektiv men även ett framtidsperspektiv vilket innebär att controllern ska arbeta både reaktivt och proaktivt. Den tredje aktiviteten beslut utifrån information grundar sig i att kunna ta beslut kring den information som har analyserats, till exempelvis investerings- eller allokeringsbeslut. Kalkyler används oftast som beslutsstöd vid sådana beslut för att tydliggöra ifall beslutet är bra för verksamheten. Till sist är det väldigt viktigt att controllern kommunicerar framtagen information till mottagaren så informationen blir väldigt självklar och tydlig, annars ökar risken för feltolkningar (Lindvall, 2017; Nilsson & Olve, 2018).

Figur 1: Controllers flöde av arbetsuppgifter (Egen illustration baserad på Lindvall, 2017)

3.2.1 Traditionell controller kontra Business controller

Förändringen i organisationernas arbetssätt (Ciéslak & Gullberg, 2018) har även inneburit en förändring för controllerns arbetsuppgifter. Inom litteraturen refereras den tidigare controllern som en traditionell controller. Den traditionella controllern var en redovisningsfunktion till ledningen (Granlund & Lukka, 1997; Hopper, 1980) vars främsta syfte var att se till att den finansiella datan kom fram till ledningen (Cieślak & Gullberg, 2018; Weber, 2011). De huvudsakliga arbetsuppgifterna var att mäta, kontrollera och följa upp den finansiella informationen i form av tekniker såsom budgetering, variationsanalyser, kostnadsanalyser och bokföring (Lindvall, 2017; Jävenpää, 2007; Burns & Baldvinsdottir, 2007). Den traditionella controllern såg alltså till att redovisningen kom fram korrekt och analyserade sedan denna (Cieślak & Gullberg, 2018). Traditionella controllern hade sällan arbetsuppgifter som involverade i att hjälpa organisationens avdelningar, utan mer att diskutera de utfall som datan visar (Burns & Baldvinsdottir, 2007). Därav var arbetsuppgifterna till stor del historiskt orienterade och controllern tillhörde oftast till en redovisnings- eller ekonomiavdelning i större företag. (Burns & Baldvinsdottir, 2007; Cieślak & Gullberg, 2018). I mindre företag kunde controllern få andra arbetsuppgifter då de har oftast begränsade resurser (Cieślak & Gullberg, 2018).

Med mer fokus på affärsrelaterade händelser (Hopwood, 2008) började controllern sakta men säkert gå ifrån sitt vardagliga rutinarbete till att mer kunna stödja ledningen och styrningen av verksamheten (Cieślak & Gullberg, 2018; Granlund & Lukka, 1997; Hopwood, 2008;

Järvenpää, 2007; Weber, 2011). Arbetsuppgifterna genomgick en övergång där den

Information

Produktion Analys Beslut Kommunikatio

n

traditionella controllerns arbetsuppgifter ersattes av mer affärsrelaterade arbetsuppgifter, varför controllern kom att kallas för en business controller (Burns & Baldvinsdottir, 2005;

Ciéslak & Gullberg, 2018; Weber, 2011). Controllern var mer engagerad i ledningsbeslut och var en del av ledningen, för att bidra med större värde i företaget och kunna stötta ledningen med beslut (Byrne & Pierce, 2007, Järvenpää, 2007). Controllerns arbetsuppgifter gick då mer på att bidra med affärsråd, projektledning, strategisk ekonomisk planering, skapa värde inom processer och ta hand om viktiga samhällsfrågor (Weber, 2011). Därmed har controllern också möjlighet att påverka ledningen med att ta mer hållbara beslut som är en samhällsviktig fråga (Burns & Baldvinsdottir, 2007).

För att kunna stödja ledningen behöver controllerns arbetsuppgifter utformas för att kunna rådgiva och vägleda medarbetare till att fatta rätt beslut, vilket innebar att controllern behöver ha en hög kommunikationsförmåga (Siegel, 2000; Burns & Baldvinsdottir, 2005; Friedman &

Lyne, 1997; Granlund & Lukka, 1997). För att kunna vägleda olika avdelningar behöver en business controller anpassa och sammanställa information till varje mottagare för att kunna uppfylla varje mottagarens behov och få ut det mest relevanta utav informationen (Weber, 2011). Något som särskiljer sig från den traditionella controllern är att en business controller försöker arbeta mer framtidsorienterad, siffrorna används snarare för att spegla verksamhetens affärsplan och mål för framtiden (Cieślak & Gullberg, 2018).

Tidigare litteratur beskriver rollerna traditionell controller och en business controller vara motpoler med varandra. Bo Karlsson (2018) förklarade dock att utifrån controllerns synvinkel är båda sidor en nödvändig del för att vara en business controller. En controller behöver fortfarande övervaka och rapportera finansiell information till företagsledningen, vilket är i linje med de traditionella arbetsuppgifterna (t.ex Byrne & Pierce, 2007; Burns och Baldvinsdottir, 2007). Däremot behöver controllern samtidigt upprätthålla en nära och öppen relation med de operativa aktörerna genom diskussioner och interaktioner för att kunna stödja företagsledningen. Här liknar det snarare en business controllers arbetsuppgift med att ha en god kommunikationsförmåga och vägleda medarbetare (t.ex Burns & Baldvinsdottir, 2005;

Friedman & Lyne, 1997; Weber, 2011). I Karlssons (2018) studie presenterades det att de responderande controllers själva inte såg någon tydlig distinktion mellan en traditionell controller och en affärspartner. Ur deras synvinkel handlar det om att balansera de traditionella-

och affärspartner egenskaperna utifrån hur situationen ser ut. Ur en controllers perspektiv är nyckeln till att bli en affärspartner att interagera med operativa aktörer och lära sig om deras operativa aktiviteter (ibid).