Hållbarhetscontrollers arbetsuppgifter

5.1.1 Hållbarhetscontrollers huvudsakliga arbetsuppgifter och deras process

Bragg (2012) menar att planering, kontroll, rapportering, underhållning av viktiga redovisningsprocesser samt förändra dessa när nya funktioner tillkommer i controllerns arbete är controllerns huvudsakliga arbetsuppgifter. Alla dessa delar stämmer överens med vad en hållbarhetscontroller arbetar med, skillnaden är att hållbarhet är huvudfokuset inom de olika delarna. Vad som dock skiljer sig mellan en hållbarhetscontroller och controller är vad arbetsuppgifterna inom dessa delar innebär. Bragg (2018) menar att controllern ska fungera likt en koordinator som ska planera, sätta ihop och underhålla den uppsatta planen för att nå företagets affärsmål. Likt detta arbetar hållbarhetscontrollers med att ständigt arbeta för att förbättra verksamhetens hållbarhetsprestation genom att agera som ett bollplank för övriga i verksamheten, detta för att nå företagets affärsmål som numera även inkluderar hållbarhet.

Detta är dock något som hållbarhetscontrollers börjat arbeta mer med nu på senare tid, innan menade dem att hållbarhetsredovisningen var det som var huvudfokuset. Till följd av detta kan vi se att planering är något som börjar ta mer plats i hållbarhetscontrollers arbetsuppgifter då flertalet menade på att mycket handlar idag om att arbeta mot framtiden, vilket vi kan översätta till planering.

Flertalet hållbarhetscontrollers menade att dem arbetar med att kontrollera hållbarhetsdata som inkommit i deras händer för att se ifall datan är korrekt och följer GRI:s riktlinjer. Detta liknar Braggs (2018) andra huvudansvar som innefattar kontroll. De responderade hållbarhetscontrollers förklarade att dem kontinuerligt arbetar med att vara uppdaterade om nya riktlinjer för hållbarhet för att upprätthålla ett korrekt hållbarhetsarbete inom företaget, vilket går i hand med vad Bragg (2018) menar att controllern ska justera kontrollsystemet för att återspegla verksamhetens förändringar. Med hjälp av GRI kan det skapas förtroende för intressenter samt en jämförelse av konkurrenter, vilket Frostenson, Helin & Sandström (2015) och Ioannou & Serafeim (2017) menar vara anledningen till att rikta sig till standardiserade ramverk och riktlinjer. Detta menar vi vara anledningen till att hållbarhetscontrollers följer och kontrollerar datan, för att kunna ge värde till sina intressenter samt en möjlighet till att jämföra företag.

Vad som framkom vara en av huvuduppgifterna för en hållbarhetscontroller var att hållbarhetsrapportera, vilket sju av åtta hållbarhetscontrollers samt hållbarhetsstrategen arbetade med. Att tolka redovisningen för att ta fram beslutsunderlag till cheferna är något som är likt en kamrer (Nilsson, Olve & Parment, 2010), vilket gör att en hållbarhetscontroller arbetar likt en roll som kamrer. Rapportering insisterade även Bragg (2018) vara en utav controllerns arbetsuppgifter. Hållbarhetscontrollern arbetar med hållbarhetsredovisning i form av den hållbarhetsrapport som ska finnas i årsrapporten samt andra hållbarhetsrapporter som andra intressenter efterfrågar. Likt Braggs (2018) förklaring arbetar hållbarhetscontrollers med att presentera denna framtagna information även till ledning och övriga i verksamheten, vilket sedan används som beslutsunderlag. Detta kan vidare kopplas till Lindvall (2017) och Nilsson

& Olve (2018) som menar att controllerns arbete ses som ett flöde av arbetsuppgifter för att framställa information om verksamheten.

Första fasen menar författarna är produktion av information där hållbarhetscontrollers bearbetning av detta var varierat. Några arbetade med att ta fram informationen och andra likt Caligo (2003) hade mindre ansvar för detta och istället fokuserade på att samla in information från informationslämnare. Caligo (2003) menar att controllers till följd av datasystem kan fokusera på andra saker än framställning av information. Men eftersom hållbarhetscontrollers inte har all information samlat i ett enda datasystem och att informationen samlas från olika avdelningar så tar denna fasen tid även fast dem endast ska sammanställa data. När väl datasystem för hållbarhet blir introducerade för verksamheter kommer det innebära att även hållbarhetscontrollers kommer kunna lägga mer tid på andra värdefulla aktiviteter som analysen av den framtagna datan. Vi tror att att analys av information är det som faktiskt hjälper företagen med att förbättra hållbarhetsarbetet eftersom det får en att beakta nya synsätt som kan leda till förbättringar.

Vidare följer hållbarhetscontrollers processen som Lindvall (2017) och Nilsson & Olve (2018) beskriver där analys är nästkommande steg, där dem menade på att det som analyserades var det som skulle presenteras i deras rapporter. Med undantag för en respondent som förklarade att hållbarhetsredovisning inte var hennes arbetsuppgift, trots detta anser vi att det i hennes arbete tillkommer en del analys då hon arbetar strategiskt med att skriva mål och- handlingsplan

och även åtgärdsförslag. I processens nästkommande steg avviker hållbarhetscontrollern från vad Lindvall (2017) och Nilsson & Olve (2018) menar är controllerns arbetsuppgift, detta då hållbarhetscontrollers menar mer till att ta fram underlag som stöd till ledningen och andra funktioner snarare än vad författarna menar med att controllern ska ta beslut utifrån informationen. I hållbarhetscontrollerns fall är det snarare att dem kommer fram till beslut tillsammans med kollegorna, då flera syftade till att deras roll går mycket till att agera som ett bollplank. Att agera som ett bollplank blir mycket likt en coach vars syfte är att driva innovativa lösningar och förbättringar (Nilsson, Olve & Parment, 2010). Detta är något vi ser kan komma att ändras i framtiden när hållbarhet blivit integrerat ytterligare, att hållbarhetscontrollern får ta egna beslut likt en controller.

I det sista steget skall controllern kommunicera ut framtagen information (Lindvall, 2017;

Nilsson & Olve 2018), vilket är i linje med vad hållbarhetscontrollers gör. De menade att informationen kräver en viss justering beroende på vem slutmottagren är för att göra informationen enkel och förståelig. Detta konstaterar vi vara den viktigaste delen i processen, för om slutmottagaren inte förstår informationen har hållbarhetscontrollern i våra ögon gjort allt arbete förgäves eftersom slutmottagaren inte kan grunda beslut på informationen. Detta kan kopplas an till rollen pedagog som ofta arbetar med att göra förenklingar i arbetet när de ska presentera ekonomiska information (Nilsson, Olve & Parment, 2010) vilket i hållbarhetscontrollerns roll formuleras om till hållbarhetsinformation. Hållbarhetscontrollers arbete blir mycket att förklara den informationen som tas fram för att få fram vikten av arbetet.

Att kommunicera information så att den är förståelig anser vi även vara viktigt mer generellt för hållbarhetscontrollern eftersom denne har mycket kontakt med många olika personer och avdelningar i och utanför verksamheten. Precis som Bragg (2018) förklarar han att den ökade interaktionen inneburit att controllern är närvarande i möten för att kommunicera ut information och åsikter arbetar även hållbarhetscontrollern. En signifikant likhet kan konstateras då flertalet författare menade att controllern skulle ha samarbeten med många olika avdelningar och personer inom verksamheten (Bragg, 2012; Burns & Baldvinsdottir, 2005, Burns & Baldvinsdottir, 2007, Granlund & Lukka, 1997, Howieson, 2003, Lindvall, 2009), vilket en hållbarhetscontroller faktiskt har.

Det sista huvudansvaret som Bragg (2018) presenterade kan appliceras på hållbarhetscontrollern, med en viss justering. Författaren menade att denna innefattade redovisningsfunktion där controllern ska tillämpa förnuftiga redovisningsprinciper samt vara uppdaterad på de nya tekniska framstegen för att kunna göra arbetet så effektivt som möjligt.

Fem hållbarhetscontrollers berättade att dem arbetar med omvärldsbevakning för att ligga i framkant inom området och för att kunna finna bättre verktyg för att effektivisera sitt arbete vilket ligger helt i linje med vad Bragg (2018) menade med att effektivisera arbetet. Genom att ständigt omvärldsbevaka kommer hållbarhetscontrollern samtidigt ha möjligheten att kunna bevaka för att se om det skulle introduceras nya riktlinjer som behövs appliceras i den specifika verksamheten. Därför konstaterar vi således att även denna specifika arbetsuppgift blir viktig för att hållbarhetscontrollern ska kunna upprätthålla en korrekt hållbarhetsredovisning. Detta eftersom vi likt respondenterna menar att hållbarhet är ett område som inte är fullt utvecklat och att det ständigt kommer nya riktlinjer från befintliga och nya organisationer för att uppnå ett hållbart samhälle. Det sista huvudansvaret som Bragg (2018) nämner kan kopplas till rollen analytiker som ständigt omvärldsbevakar för att effektivisera verktyg och informationen (Nilsson, Olve & Parment, 2010).

Ciéslak och Gullberg (2018) förklarade att företags arbetssätt förändrats på 1980-talet till följd av datoriserade ekonomisystem vilket även förändrade controllerns arbetsuppgifter. Flera av de responderande hållbarhetscontrollers menade att dem arbetade mycket med att få rutiner på deras arbete och att ständigt komma med förbättringar som leder till effektivare arbete. Detta mycket eftersom det saknades integrerade system för hållbarhetscontrollerns arbete vilket innebär att mycket av tiden gick till sådant som hade kunnat automatiseras. Ciéslak och Gullberg (2018) förklarade att de datoriserade ekonomisystemen ändrade controllerns arbetsuppgifter till att bli mindre inslag av rutinuppgifter och mer tid till analys (Ciéslak och Gullberg, 2018). Vad som kan ses utifrån inkluderingen av hållbarhet inom controllerrollen är att man tagit flera steg tillbaka i tiden och hamnat likt sitsen som controllern satt i innan de datoriserade systemen kom. Trots att alla hållbarhetscontrollers menade att dem arbetar med analys kan vi utifrån Ciéslak och Gullberg (2018) dra det antagandet att när väl utvecklade datorsystem för hållbarhetsdata anländer kommer hållbarhetscontrollers kunna fokusera mer på uppgifter som faktiskt kan förbättra verksamhetens hållbarhetsarbete snarare än att komma med förbättrade rutiner för arbetet med det. Något som studiens hållbarhetscontrollers nämnde

var att de hade önskat kunna lägga mer tid på olika aspekter såsom att vara uppdaterade på nya riktlinjer genom omvärldsbevakning. Dessa önskningar kommer kunna prioriteras om rutinuppgifterna som kan ta mycket tid istället hanterades av datoriserade system.

5.1.2 Arbetsuppgifter som en traditionell controller eller business controller

Alla de responderande hållbarhetscontrollers menade att de arbetar i kombination av historisk och framtidsorienterad data, vilket gör att vi varken kan placera dem i det Friedman och Lyne (1997) beskrev vara en “bean counter” eller en business controller som arbetar framtidsorienterat (Cieślak & Gullberg, 2018). Friedman & Lyne (1997) beskrev att en “bean-counter” producerade historisk finansiell information som ansågs vara av väldigt lågt värde för att förbättra och påverka effektiviteten och affärer i företaget. Detta är något som hållbarhetscontrollers har en väldigt skild bild av då dem menade på att den historiska datan är väldigt viktig som underlag för att kunna dra rätt slutsatser och efter detta kunna göra prognoser för framtiden. Den historiska datan är i motsats till vad Friedman & Lyne (1997) menar på är av stort värde som kan leda till förbättringar inom verksamheten. Cieślak & Gullberg (2018) menar att ett fokus på mer affärsrelaterade händelser innebar en mer värdeskapande roll. Vilket också blir motsägelsefullt då hållbarhetscontrollers menade på att det krävs både historisk och framtidsorienterad data för att komma fram till effektiva och bra beslut, vilket innebär att en mix av dessa är vad som kommer kunna leda till en värdeskapande roll.

Likt den traditionella controllern menade hållbarhetscontrollern att deras ansvar var att se till att redovisningen kom fram korrekt, genom att kvalitetssäkra information och säkerställa att rapporterna följer GRI men också att analysera hållbarhetsdatan (Cieślak & Gullberg, 2018).

Vidare arbetar hållbarhetscontrollern med att ta fram hållbarhetsdata till ledningen vilket också är i linje med Cieślak, Gullberg (2018) och Webers (2011) förklaring av controllerns främsta syfte. Till följd av detta menar vi att hållbarhetscontrollern besitter arbetsuppgifterna likt en traditionell controller. Vidare har hållbarhetscontrollern som tidigare nämnts även ett stort fokus på att rådgiva samtliga inom verksamheten vilket inte går i linje med Burns och Baldvinsdottir (2007) förklaring till en traditionell controller. Denna arbetsuppgift motsvarar istället en business controller vars syfte är att stödja ledningen med beslut och styrningen av verksamheten (Cieślak & Gullberg, 2018; Granlund & Lukka, 1997; Hopwood, 2008;

Järvenpää, 2007; Weber, 2011). Denna funktion menade flertalet hållbarhetscontrollers vara

den viktigaste arbetsuppgiften för en hållbarhetscontroller, att agera som en affärspartner för ledningen. Vilket betyder att hållbarhetscontrollern arbetar både med redovisningsinformation likt den traditionella controllern (Granlund & Lukka, 1997; Burns & Baldvinsdottir, 2007) men samtidigt med affärsrelaterad information som stöd till ledningen likt en businesscontroller (Siegel, 2000; Burns & Baldvinsdottir, 2005; Friedman & Lyne, 1997; Granlund & Lukka, 1997; Graham, Davey-Evans & Toon, 2012).

Vidare ska en business controller ta hand om viktiga samhällsfrågor som leder till att denne kan påverka ledningen med hållbara beslut (Burns & Baldvinsdottir, 2007). Alltså arbetar en business controller internt och externt likt hållbarhetscontrollers, internt genom att stödja ledningen med råd och externt genom att förmedla företagets strategier och mål via en hållbarhetsrapport (Slaper & Hall, 2011). Dessa arbetsuppgifter går dock in i varandra då informationen som kommer fram via en hållbarhetsrapport är något som ledningen har kommit fram till tillsammans med hållbarhetscontrollern och vice versa. Likt historiskt och framtidsorienterad data behövs arbetet innefatta både intern och extern arbetsuppgifter för att komma fram till optimala beslut, då informationen till de externa aktörerna underbyggs av det interna arbetet som hållbarhetscontrollers gör. Det är därför hållbarhetscontrollers inte kan utesluta det ena eftersom de interna och externa arbetsuppgifterna är sammanhängande.