Controllerns roll

3.3 Controllerns roll

3.3.1 Controllerns fyra roller

Goretzki, Strauss & Weber (2013, s.45) beskriver en roll som “Roles are conceptions of appropriate goals and activities for particular individuals or specified social positions” där controllerns roll formas av ledningen och controllern själv. Reellt är det varje individ som formar rollens innehåll och mening medan det formellt sker genom den organisatoriska hierarkin (Lindvall, 2009). Nilsson, Olve och Parment (2010) resonerar och förklarar controllerns roll och att den kan inneha fyra olika roller: kamrer, analytiker, pedagog och coach vilket illustreras i figur 3. Figuren förklarar vilka arbetsuppgifter rollerna innefattar. Samtliga roller bör utformas utifrån situation, verksamhet samt strategi (Nilsson & Olve, 2018).

Figur 2: Controllers fyra roller (Nilsson, Olve & Parment, 2010 s. 229)

En kamrer är väldigt traditionell i sitt arbetssätt där stora fokuset ligger i att analysera och tolka redovisningen för att ta fram beslutsunderlag till de högre cheferna i verksamheten. Eftersom kamrern ska kunna tolka och förstå siffrorna i redovisningen, behöver denna ha en god

finansiell kunskap, detta för att informera ledningen på bästa tänkbara sätt på hur det går för företaget vilket underlättar till bättre beslut. Andra arbetsuppgifter som präglas av en kamrer är att kunna värdera lönsamhet samt att utreda och bevaka avvikelser (Nilsson, Olve &

Parment, 2010).

Analytikerns roll är likt kamrerns där deras främsta uppgift att analysera och ta fram beslutsunderlag för underlättning av beslutsfattande. Däremot bör analytikern inte enbart använda sig av den finansiella redovisningsdatan utan även andra typer av information, exempelvis ERP⁵ och prognostiserade data. Med kunskap från både finansiell men även icke-finansiell information har analytikern goda underlag för en djupare förståelse för verksamheten, utifrån ett helhetsperspektiv. Analytikern arbetsuppgifter blir mer att ge affärsrådgivning, nyckeltalsjämförelser och omvärldsbevakning till företaget. Eftersom rollen använder sig av flertalet olika parametrar inom deras analysering kan det skapas problem att förstå vad som verkligen är viktigt och användbar för verksamheten. Därav måste analytikern förstå sig på vilken information som är mest relevant och påverkar verksamheten och ekonomistyrningen störst (Nilsson, Olve & Parment, 2010).

Pedagogen börjar fokusera på att påverka andras tänkande genom att influera, vägleda och utbilda andra i organisation för att använda och förstå den ekonomiska informationen i hög grad. Pedagogen ska alltså influera medarbetare i syfte med att skapa en delaktighet i organisationen samt att övertyga alla över vad som är viktigt i den finansiella informationen.

Det kan handla om vad som driver lönsamhet mest eller hur kassaflödet ska ses på ett korrekt sätt. Pedagogens arbetsuppgifter försöker ofta göra förenklingar i arbetet med att presentera den ekonomiska informationen till samtliga inom organisationen, exempelvis genom att utforma måltal och rapporter samt att tydliggöra strategier. Således kan även en pedagog inspirera medarbetarna genom att ha internutbildningar om just nyckeltalen och strategier för att skapa en bättre uppfattning och få större ekonomisk kunskap (Nilsson, Olve & Parment, 2010).

5 Enterprise Resource Planning Systems vilket syftar till planerings – och uppföljningssystem eller affärssystem (Cieślak & Gullberg, 2018)

En coach försöker likt pedagogen influera och vägleda medarbetarna men att större arbete läggs på alla delar av verksamheten istället för bara de finansiella måtten. Kvalitet och processutveckling är några av de arbetsuppgifter som en coach kan inneha men även kan rollen lägga stort fokus på att ge konsultationer och råd med chefer och medarbetare. Coachen blir allt mer en affärsrådgivare till verksamheten för att utveckla företaget på olika fronter, exempelvis genom att utveckla nya affärsmodeller eller att driva flera innovativa lösningar och förbättringar. Rollen försöker även främja och driva för att åtgärder vidtas, likt en katalysator för företaget (Nilsson, Olve & Parment, 2010).

3.3.2 Utvecklingen från en bean counter till en affärspartner

Litteraturen hävdar att controllerns roll har förändrats under åren och för att kunna förstå denna förändring behövs det ses tillbaka på den traditionella controllern. Den traditionella controllerrollen var till en början väldigt isolerad från resten av verksamheten och kommunicerade endast till den externa organisationen genom månadsrapporter (Granlund &

Lukka, 1997; Burns & Baldvinsdottir, 2007). Bragg (2012) skriver att controllern traditionellt har varit den som övervakar ekonomiavdelning, granskar system och levererar finansiella rapporter. Den traditionella controllerrollen omfattade alltså i hög grad av scorekeeping och rutinarbete i form av redovisningsinformation för att svara på formella informationsbehov (Granlund & Lukka, 1997; Burns & Baldvinsdottir, 2007). Vidare skulle controllern kontinuerligt följa upp, mäta och kontrollera verksamheten vilket var lättare förr i tiden då företag var mindre komplexa (Lindvall, 2017; Jävenpää, 2007). Lindvall (2017) benämnde den tidiga controllerns roll snarlikt som en kamrer vilket också innebar att samla in och tillhandahålla ekonomisk information till beslutsfattare. En kamrer har med större utsträckning fått större kompetenskrav och fler arbetsuppgifter med åren. Controllern har därmed historiskt setts mer som en “bean counter” som omfattar rollen av en formell agent vars huvudfokus ligger på att ta fram finansiell information (Granlund & Lukka, 1997; Goretzki, Strauss &

Weber, 2013).

Denna traditionella roll har mottagit mycket kritik för att inte bidra med värde till företag.

Rollen involverade väldigt lite på affärsstrukturer och lät den finansiella informationen ta allt för mycket plats (Burns & Baldvinsdottir, 2007; Johnson & Kaplan, 1987). Friedman & Lyne (1997) beskrev att en “bean counter” producerade endast historisk finansiell information vilket

ansågs vara av väldigt lågt värde för att förbättra och påverka effektiviteten och affärer i företaget. Med en förändring i företagets arbetssätt och en tilltagande förändring inom digitalisering och globalisering (Cieślak & Gullberg, 2018) har rollen skiftat till att fokusera mer på affärsrelaterade händelser i företag (Hopwood, 2008).

Med en ökad fokus på affärsrelaterade händelser omformades rollen mot mer en strategisk och värdeskapande roll för företag. En controller sågs mer som en affärspartner eller business controller (Siegel, 2000; Burns & Baldvinsdottir, 2005; Friedman & Lyne, 1997; Granlund &

Lukka, 1997) där flertalet forskare påtalar till att verksamheten blir mer effektiv och lönsam.

Det har till exempel fått en positiv inverkan på företagets prestation ifall en controller var delaktig i ledningens beslut (Zoni & Merchant, 2007). Vidare har andra forskare konstaterat att en controller bidrar till att ledningen tar bättre beslut (Burns & Baldvinsdottir, 2005), ser till att all affärsrelaterad information är mer efterfrågad (Byrne & Pierce, 2007) och att controllerns bidrag inom beslutsprocesser har lett till ökat värde (Järvenpää, 2007).

Gemensamt för den nya rollen är att fokuset låg mer på de icke-finansiella delen och mindre på de mer traditionella aspekterna i form av mätning och följa upp redovisningsinformation (Burns & Baldvinsdottir, 2007; Granlund & Lukka, 1997; Vaivio, 1999). Business controller ska lägga större vikt på att rådgiva andra inom organisationen (Burns & Baldvinsdottir, 2007;

Granlund & Lukka, 1997) och försöka bidra med råd kring strategiska frågor samt vara involverad i ledningsbeslut (Burns och Baldvinsdottir, 2005, Granlund och Lukka, 1997, Howieson, 2003, Parker, 2001). När controllern ger råd ska denne vara väldigt framtidsorienterad (Byrne & Pierce, 2007) och försöka se utifrån ett helhetsperspektiv inom företaget (Howieson, 2003). I och med att controllerns roll skiftat mot en affärspartner har det förutspåtts att controllerns arbetsuppgifter kommer förändra sig, då controllern nu har samarbeten med många avdelningar inom organisationen (Bragg, 2012; Burns &

Baldvinsdottir, 2005, Burns & Baldvinsdottir, 2007, Granlund & Lukka, 1997, Howieson, 2003, Lindvall, 2009). I stort har hela ekonomiavdelningen fått fler arbetsuppgifter, de arbetar nära andra avdelningar för att kontinuerligt kunna erbjuda ledningen råd och förändra system och kontroll för att matcha förändrade behov inom andra delar i företaget. Till följd av den ökade interaktionen med andra avdelningar har detta krävt att controllern måste besitta skicklighet i samtliga avdelningars affärer. Detta innefattar att controllern är i interaktion med

andra avdelningschefer, är närvarande på möten och uttrycker sin åsikt om en mängd olika ämnen till avdelningar som de tidigare inte hade någon koppling till (Bragg, 2012)

3.3.3 Utvecklingen av controllerns nuvarande roll

Orsaken till förändring av controllerns roll har baserat på flertalet faktorer i olika faser.

Oesterreich et al. (2019) förklarar de olika faserna i figur 3 där den första fasen gäller de externa faktorerna vilket omfattar av bland annat globaliseringen, digitaliseringen, hur marknader marknat ändras och hur förändringar i kundbehovet sker. Vidare utgör den andra fasen teknologiska faktorer förutsättningar för företag att bemöta de externa krafterna med hjälp av innovativ teknik och tekniska förändringar. Med de digitala och de externa förändringarna börjar företag förändras internt, där nya affärsmodeller skapas, organisationsstrukturen ändras, arbetsprocesser och värdekedjan förändras i takt med teknologin och externa påtryckningar. Eftersom anpassningar sker med teknologin har det lett till en minskning av rutinarbete, vilket gör det möjligt att spendera mer tid på värdeskapande aktiviteter såsom supply chain eller analys och tolkning av information som anges (ibid).

Förändringarna har framväxt till nya roller för en controller. Controllern började skifta sig ifrån den traditionella rollen som “bean counter” och finansiell expert (Friedman & Lyne, 1997;

Granlund & Lukka, 1997) till en mer internkonsult och affärspartner (Burns & Baldvinsdottir, 2005; Weber, 2011).

Oesterreich et al. (2019) menar på att rollen har skiftat men att rollen kan kombineras för att uppfylla en roll. Controllern kan till exempel omfatta både funktionerna affärspartner och finansiell expert (t.ex Caglio, 2003, Burns & Baldvinsdottir, 2005; Lambert & Sponem, 2012;

Maas & Matejka, 2009; Weber, 2011). Lorenz, Rüßmann, Strack, Lueth och Bolle (2015) genomförde en studie där en ny typ av jobbroll har vuxit fram, nämligen en “data scientist”.

Denne skulle ansvara för dataförberedelse, datortillämpning och dataanalys och rollen skulle ha analytiska färdigheter för att kunna dra slutsatser kring programmering och ha en förståelse över processer och IT-system (ibid). Eftersom analys av data är en del av controllerns arbetsuppgifter, kan det uppstå frågor om en controller ska också ha rollen “data scientist”

(Oesterreich et al. 2019). Den näst sista fasen visar vilka uppgiftsområden en controller kan innefatta, vilket handlar allt ifrån om de traditionella arbetsuppgifterna (kostnadsredovisning, rapportering) till de mer ledningsstödjande aktiviteterna (beslutstöd, engagemang, rådgiva) och

de analytiska uppgifterna (affärsanalyser, förutsägbara analyser). Med ständigt ökande datamängder inom olika organisationer, blir det en stor utmaning för controllern att utföra sina arbetsuppgifter (Bhimani & Willcocks, 2014). Till sist nämner Oesterreich et al. (2019) att specifika kompetenser och kunskaper utöver de vanliga kompetenserna en controller kan inneha behövs för att klara av de nya arbetsuppgifterna.

Figur 3: Ett förklarande ramverk över controllerns förändrade roll och vilka faktorer som har påverkat rollen (Oesterreich, T.D., Teuteberg, F., Bensberg, F. & Buscher, G. 2019)