Att organisera sina värdeskapande aktiviteter genom att identifiera aktiviteter som kan utkontrakteras blev på 1950-talet allt vanligare och under 1970-talet utvecklades praktiken rent teoretiskt inom framförallt organisations- och strategiforskningen. Under perioder har det såväl internationellt som nationellt och inom såväl forskningen som inom praktiken funnits trender under vilka perioder det förespråkats för antingen den ena eller andra organisatoriska strukturen. På den svenska fastighetsmarknaden kan vi däremot se att dessa två synsätt på att organisera sin förvaltning i egen regi respektive i olika grader av outsourcing samexisterar och lever vidare sida vid sida. Även om vi kan observera företag som utkontrakterar olika delar av sin förvaltning kan vi samtidigt se andra företag som går i motsatt riktning och införlivar utkontrakterade tjänster i den egna verksamheten. Detta indikerar att ingendera av de fyra affärsmodellerna, som exemplifieras ovan, är dominerande utan genom sina olika styrkor attraherar olika företag.
Att valet av affärsmodell för att organisera de värdeskapande aktiviteterna är beroende av organisationens förutsättningar härstammar framförallt från organisationens geografiska densitet, tidsperspektiv och definition av sin kärnverksamhet. Att ett penningplacerande företag, som ser fastigheter som vilket annat finansiellt instrument som helst och skulle kunna placera sina pengar i aktier eller statsobligationer likväl som i fastigheter skulle bygga upp en egen fastighetsförvaltning är inte så troligt. Det är inte där deras kärnkompetens finns. På samma vis torde det vara naturligt för ett fastighetsägande bolag med en långsiktig strategi för sitt ägande på en ort att se förvaltningen som en kärnverksamhet och av den anledningen bygga upp en fastighetsförvaltning i egen regi.
Det är även dessa avväganden som leder till val av affärsmodell där respektive modell har sina för- respektive nackdelar i form av olika transaktionskostnader. Ser vi till de två affärsmodellerna där organisationen behåller alla värdeskapande funktioner in-house kan vi se hur de med en affärsmodell med total förvaltning kan minimera transaktionskostnaderna internt då ansvarig fastighetsförvaltare har ett totalansvar och inte är beroende av andra i organisationen. Jämför vi detta med de som organiserat sig med en funktionsuppdelad affärsmodell kan vi se att deras interna transaktionskostnader riskerar att bli högre då de olika personerna, med ansvar för de olika värdeskapande funktionerna, måste ha ett aktivt informationsutbyte och kunna förlita sig på varandra att uppgifterna blir genomförda.
128
Samtidigt som en funktionsuppdelad organisation medför högre transaktionskostnader internt medför det att alla värdeskapande aktiviteter utförs av personer som har just den aktiviteten som sin kärnkompetens. Från företagsledningens sida har man säkerställt att det gentemot sina kunder finns en professionalitet som annars är svår att uppnå och att man utåt minimerar transaktionskostnaderna i form av felprioriteringar och illa genomförda aktiviteter. Där riskerar istället affärsmodellen med total- förvaltning att det uppstår transaktionskostnader då förvaltaren inte kan vara expert på allt samt kan ha större eller mindre incitament att arbeta med endera värdeskapande aktiviteter. Det som organisationen vinner på att minimera de interna transaktionskostnaderna riskerar man istället att förlora i högre transaktionskostnader i genomförandet av de värdeskapande aktiviteterna.
Överväger vi istället de två affärsmodellerna där vi organiserar våra värdeskapande aktiviteter genom att i olika grad utkontraktera dem måste vi även här överväga var transaktionskostnaderna uppstår. I Affärsmodellen med total outsourcing regleras allt genom det kontrakt som finns mellan fastighetsägaren och serviceföretaget. Fastighetsägaren lägger över hela förvaltningsansvaret externt. Fastighetsägaren måste dock fortfarande behålla viss kompetens i organisationen för att kunna utvärdera servicepartnerns genomförande. I denna affärsmodell riskerar transaktionskostnader att uppkomma i form av att fastighetsägaren inte kan eller inte har kompetens att utvärdera servicepartnerns arbete.
Med en affärsmodell med funktionsuppdelad outsourcing avhänder man sig inte lika mycket ansvar och kompetens. Däremot skapar man en funktion utanför företaget vilken andra funktioner inom organisationen måste kunna förhålla sig till och är beroende av. I detta förhållande uppkommer transaktionskostnader genom att de olika organisationerna och de olika individerna har olika incitament för att prioritera olika frågor. Dessutom måste det ske ett informationsutbyte i positiv anda utan prestige och utan att endera parts underlåtelse till informationsutbyte medför svårare arbetssituation för den andre.
Gemensamt för de båda affärsmodellerna där olika delar av förvaltningen outsourcas är att fastighetsägaren dels måste säkerställa att det i organisationen finns kompetens till att följa upp det som avtalats om i kontraktet, dels att det måste finnas tydliga regleringar och incitament i kontraktet för servicepartnern att leverera det som förväntas från fastighetsägaren. Transaktionskostnader uppstår främst i det led att servicepartnern måste leverera rapporter med tillräckligt högkvalitativ information för att fastighetsägaren ska kunna fatta rätt strategiska beslut
129
gällande sina fastigheter. Detta för att på lång sikt kunna maximera sitt ägande. Underliggande finns det även en risk för att transaktionskostnader ska uppstå i form av opportunistiska agerande från servciepartnerns sida. Det kan vara att kontraktet inte reglerar alla upptänkta situationer alternativt att fastighetsägaren inte kan observera agerandet.
I jämförelse mellan de transaktionskostnader som affärsmodeller med olika grad av outsourcing medför och de transaktionskostnader som riskerar uppkomma i affärsmodeller med förvaltningen in-house kan vi se att skillnaden egentligen endast är att kontraktet reglerar det ena förhållandet medan anställningsavtalet reglerar det andra. Detta medför att en organisation som organiserat sin förvaltning in-house är mera trögrörlig och inte så förändringsbenägen då medarbetarna finns där och inte är utbytbara så som då förvaltningen är outsourcad. Om fastighetsägaren har en affärsmodell med outsourcad förvaltning så finns det en inbyggd flexibilitet. Om fastighetsägaren inte är nöjd så är det inte förenat med samma kostnader att byta ut förvaltningen mot en ny.
Däremot så medför affärsmodellerna med strategiska allianserna en trögrörlighet i form av att det inte blir lika lätt att byta serviceleverantör. Det går då att ifrågasätt vinsten med att outsourca förvaltningen då fördelen med flexibiliteten försvinner. Att ingå eller skapa denna typ av strategiska allianser skapar däremot andra fördelar då partnerföretagen uttalar att de ser långsiktigt, förbi kontraktets utlöpande, på samarbetet. Det motverkar således incitament för opportunistiskt beteende hos endera part.
Mycket tyder således på att valet av affärsmodell inte är beroende på att den ena modellen renderar lägre transaktionskostnader och är bättre än den andra utan på andra faktorer. En sådan faktor torde vara vilken volym företagen har på respektive marknad en annan vilket perspektiv företaget har på sitt fastighetsinnehav.
130
Referenser
Abdullah, Shardy, Arman Abdul Razak and Abd Hamid Kadir Pakir. (2011), the characteristics of real estate assets management practice in the Malasian Federal Government, Journal of Corporate Real Estate, Vol. 13, No. 1, pp. 16-35.
Bengtsson, Niklas och Polesie Thomas. (1998), Från fastighetskris till Castellum –en studie av gestaltning och styrning, SNS förlag Stockholm
Coase R. H. (1937), The Nature of the Firm, Economica, No. 4, pp. 386-405 Englund. Peter. (1999), The Swedish banking crisis: Roots and consequences, Oxford
review of economic policy, Vol. 15, No. 3.
Hätönen, Jussi och Eriksson, Taina. (2009), 30+ years of research and practice of outsourcing, Journal of International Management, No. 15, pp. 132-155.
Jaffee, Dwight M. (1994), The Swedish Real Estate Crisis. SNS förlag, Stockholm Lind, Hans och Lundström, Stellan. (2011), Kommersiella fastigheter i
samhällsbyggandet, SNS Stockholm
Ling, David C., and Wayne R. Archer. (2010), Real estate principles: a value approach, 3 ed. Boston, McGraw-Hill Irwin
Lonsdale, Chris and Cox, Andrew. (2000), The historical development of outsourcing: the latest fad?, Industrial Management & Data systems, vol. 100, No. 9, pp. 444-450. Lundström Stellan. (2011) kap. 27 Fastighetsföretagande, i Institutet för
värdering av fastigheter och ASPECT, Fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt
Fastighetsnomenklatur, 11:e upplagan.
Milgrom Paul, and Roberts John. (1992), Economics, Organization and Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
Palm, Peter. (2011), Customer orientation in real-estate companies: the espoused values of customer relations, Property Management, Vol. 29, No. 2, pp. 130-145
Palm, Peter. (2013), Strategies in Property Management: two strategic pathways, Property
Managment, Vol. 31, No. 4, pp.
Penrose, Edith. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, 4th ed. Oxford, University press
Pettersson, Karl-Henrik. (2005), 1990-talets fastighets- och bankkris –
bankperspektivet, i Sandberg, Nils-Erik (red). Vad kan vi lära av kraschen? Bank- och
fastighetskrisen 1990-1993. SNS förlag. Stockholm
Sandberg, Nils-Erik. (red). 2005 (1). Vad kan vi lära av kraschen? Bank- och
fastighetskrisen 1990-1993. SNS förlag. Stockholm
Sandberg, Nils-Erik. 2005 (2). Konsten att skapa en finanskris, i Sandberg, Nils-Erik (red). 2005. Vad kan vi lära av kraschen? Bank- och fastighetskrisen 1990-1993. SNS förlag. Stockholm
Usher, Neil. (2004), Outsourcing or in-house facilities management: The pros and cons,
Journal of Facilities Management, Vol. 2 Nr. 4 ss. 351-359
Wernerfelt Birger. (1984), A Resource –Based View ovh the Firm, Strategic Management
Journal, Vol. 5, No. 2, ss. 171-178.
Williamson. Oliver E. (1975), Markets and Hierachies: Analysis and Antitrust
133