Finans- och fastighetskrisen föranledde en omdisponering av den svenska fastighetsbranschen. Denna omstrukturering av fastighetsbranschen medförde att förutsättningarna för företagens organisering och affärs- modeller förändrades. På samma vis förändrades även möjligheterna för företagen att organisera sina värdeskapande aktiviteter för att skapa konkurrensfördelar.
Konceptet med att härleda ett företags konkurrensfördelar genom organisationens värdeskapande aktiviteter utvecklades under 1950-talet av Edith Penrose (1959). Bakgrunden var att Penrose inte fann den klassiska ekonomiska teorin kring utbud och efterfrågan som tillräcklig för att visa på framgångsfaktorer för företag. Istället identifierade och exemplifierade hon produktiva resurser, såväl materiella som immateriella. Utifrån den grundsyn som Penrose (1959) presenterar om det resursbaserade företaget kan det definieras som en portfölj av olika värdeskapande resurser. Ledningens förmåga att skapa och vidmakthålla sina konkurrensfördelar är då avgörande för att bygga en långsiktig vinstmaximering.
Organisationens affärsmodell bör ta utgångspunkt i dess interna styrkor, benämnt strategisk kapacitet. Definitionen av strategisk kapacitet har sitt ursprung i Wernerfelt (1984) där såväl organisationen som helheten och organisationens separata delar värderas var för sig. I slutändan bestäms organisationens kapacitet av aktiviteter som rör service, marknadsföring,
117
leverans och uppföljning av tjänsteutbudet. Enligt tanken med kapacitet är det de olika värdeskapande aktiviteterna i organisationen och sambandet dem emellan som utgör hur stor konkurrensfördel företaget åtnjuter. Affärsmodellen för verksamheten bör fokusera på de värdeskapande resurserna i företaget och hur dessa ska utnyttjas inom organisationen. De strategiska besluten gällande strukturen för organisationen ligger på två plan. För det första måste det fattas ett beslut huruvida den värdeskapande resursen ska finnas inom företaget, in-house, eller läggas ut på entreprenad, outsourcas. För det andra måste ledningen besluta om de värdeskapande resurserna som finns in-house ska betraktas som en separat funktion i organisationen eller som en arbetsuppgift bland andra inom en funktion. - Outsourcing
Som strategi och affärsmodell betraktad har outsourcing varit en företeelse som funnits sedan 1950-talet. Det var däremot först under 1980-talet som vi kunde se en allmän spridning av strategin.3 Fenomenet
outsourcing härstammar från strategin att kontraktera ut en funktion som tidigare utförts internt till en extern leverantör, vilken förser organisationen med den aktuella funktionen under avtalad tid. Vidare har begreppet mer och mer även kommit till att bli synonymt med att ett företag väljer att inte bedriva hela sin verksamhet i egen regi utan att ta hjälp av externa parter. Outsourcing likställs således även med strategin att köpa in tjänster externt även om det är tjänster som tidigare inte funnits internt i företaget, men som traditionellt betraktats som naturliga funktioner i branschen. Vilka funktioner som ska kontrakteras ut eller ej är nära förknippat med teorin ”the boundaries of the firm” och vad som kan karakteriseras som kärnverksamhet inom företaget (Milgrom and Roberts 1992). Nationalekonomen Williamson (1975) definierar företeelsen utifrån att företagen väljer att integrera funktionerna då tillgångarna (eller kompetenserna) är specifika och värdeskapande för företaget. De funktioner som är att betrakta som specifika och värdeskapande för företaget utgör dess kärnverksamhet. Inom fastighetsfältet kan kärn- verksamheten ses utifrån olika synvinklar. Olika fastighetsföretag definierar sin kärnverksamhet på olika vis, där vissa ser sig som tjänsteföretag och andra som tillhandahållare av en produkt i form av lokaler (Lundström 2011). Vilken synvinkel företaget väljer är beroende av hur företaget ser på sig själv. Definierar man sig som ett fastighets-
3 För en historisk genomgång av Outsourcing som företeelse rekommenderas Hätönen och Eriksson 2009, 30+ years of research and practice of outsourcing, Lonsdale och Cox 2000, The historical development of outsourcing: the latest fad? Alternativt Usher, Neil. 2004
118
förvaltande företag eller som ett fastighetsägande företag kan det medföra att olika funktioner ses som tillhörande kärnverksamheten.
Den teoretiska basen för outsourcing som en del av affärsmodellen är hämtad från transaktionskostnadsteorin. Argumentationen bakom besluten om outsourcing baseras då enligt nationalekonomen Williamson (1975) på att om företaget väljer att vända sig till marknaden resulterar det i lägre transaktionskostnader (totala kostnader, se nedan) än om tjänsten utföres internt, ska tjänsten köpas på marknaden, outsourcas. Dessa strategier för att strukturera verksamheten kan dateras bakåt ända till ekonomen Coase (1937) som argumenterade för att affärerna skulle organiseras inom företaget när kostnaderna för detta var lägre än att köpa tjänsterna på marknaden. Frågan rörde då problematiken med varför funktioner ska organiseras i företaget, dvs i större enheter där samlad kompetens finns integrerad i en hierarkisk struktur. Svaret ligger i att det i vissa situationer är enklare, och då även billigare i form av lägre transaktionskostnader, att samordna i en hierarkisk organisation än att reglera allt genom kontrakt med externa företag.
Transaktionskostnader refererar till alla de kostnader som uppkommer vid en affär eller ett tjänsteutbyte. Här inkluderas kostnader associerade med kontraktsutformning, informations inhämtning och spridning samt engagemanget i själva tjänsteutbytet. Förenklat kan sägas att transaktions kostnader refererar till samtliga kostnader som kan uppstå när en aktivitet ska utföras. Till detta kommer även de kostnader som uppkommer då ena parten uppträder opportunistiskt eftersom det medför kostnader för ineffektivitet. Även det faktum att det finns risker för opportunistiskt handlande från endera part medför transaktionskostnader då även själva risken medför ineffektivitet i transaktionsprocessen.4
Relaterat till teorierna kring transaktionskostnader finns även ”bounded rationality”. Konceptet anknyter till det faktum att det finns begränsningar i den kunskap som finns tillgänglig. Fullständig information om framtiden är inte möjlig vilket medför osäkerhet inför den. Denna osäkerhet och begränsade information medför att det inte går att skriva det fullständiga kontraktet. Oavsett hur välskrivet kontraktet är kommer det att finnas ofullständigheter då alla tänkbara, och i dagsläget otänkbara, situationer inte går att förutse och reglera.5
4 För vidare läsning om Transaktionskostnader och opportunistiskt beteende rekommenderas Milgrom och Roberts (1992), Economics, Organization and Management 5 För vidare läsning om Bounded rationality rekommenderas Milgrom och Roberts (1992),
119
Under 1990-talet skapades det en distinktion mellan att kontraktera någon på jobb-till-jobb basis och att outsourca en eller flera funktioner. Under samma tidsperiod kunde även observeras hur det i allt högre utsträckning talades om strategisk outsourcing (Hätönen och Eriksson 2009). Trenden var alltså att företagen inte såg företeelsen som enbart kortsiktig kostnadskapning utan som långsiktiga strategiska lösningar gällande att strukturera sin organisation. Något som blev en central del när affärs- modellen planerades. Det stärktes än mer då begrepp såsom
strategiska allianser växte fram som nyckelbegrepp när frågor om
outsourcing diskuterades. I de diskussionerna tydliggjordes även vilka värdeskapande aktiviteter som definierades som kritiska för organisationen och verksamheten