För att ge en fördjupad bild av hur de olika förbättringsområdena ger effekter i koncernen har dessa diskuterats ur tre perspektiv, bolags-‐, projektkontors-‐ och koncernnivå. Denna fördjupning ger Telgekoncernen mer explicita förslag på hur de kan förändra sin projektverksamhet. Syftet med diskussionen är att belysa hur förbättringsområdena påverkar projektverksamheten på olika nivåer i koncernen.
6.1 Bolagsnivå
En tydligare projektdefinition kan stödja Telgekoncernen att skilja på projekt och processer. Vi anser att denna definition bör utformas för respektive bolag då deras verksamheter och stolek på projekt är så vitt skilda. Projektkontoret kan föreslå riktlinjer för projektdefinitionen som sedan utvecklas och anpassas för respektive bolag. Vi anser även att Telgebolagen skulle gynnas av att dela in beroende projekt i program då de får en ökad kontroll över sina projekt. De bolag som vill hantera sina mindre projekt kan göra detta genom att införa en uppdragsportfölj för att se till att dessa inte påverkar de större projekten negativt.
Om projektmodellen används är det enkelt för bolagen att visualisera sina projekt på intranätet. Detta skulle medföra att samtliga bolags projektportföljer visualiseras vilket ger en bättre överblick. En överblick kan hjälpa bolagen i deras projektverksamhet, de kan följa upp projekten enklare och har en bättre kontroll över sina portföljer. Vi anser att bolagen bör visualisera hela sin projektportfölj för att kunna planera, övervaka och styra denna. Om bolagen inte samlar sina projekt någonstans finns risken att projekten ej granskas och därför inte uppfyller bolagets mål och strategi.
Något vi anser saknas på många bolag är en tydlig styrning av portföljens mål mot bolagets strategi.
Risken med att starta projekt som inte har en tydlig strategisk koppling är att resultatet inte bidrar till bolagets mål och i värsta fall motverkar dessa. Projekt som inte ligger i linje med företagets strategi skall inte startas. Det yttersta ansvaret för projektet ligger hos sponsorn och om de inte är tillräckligt engagerade eller kompetenta är risken att projektmålet inte ligger i linje med företagets strategi.
Vi anser att sponsorrollen behöver ses över så att projektledarna får en tydlig beställning och engagerade sponsorer. Projektresultatet påverkas om sponsorn inte är tillräckligt engagerad, detta har medfört extraarbete, felaktigt projektresultat och förseningar. Sponsorn bör inte heller kunna påverka om koncerndirektiv följs genom att hindra projektledaren från att använda gemensamma mallar och modeller.
Att införa en ansvarsfunktion på respektive bolag skulle ytterligare underlätta för kommunikationen och överblicken. Det är då lätt att veta vem som är kontaktperson för projektarbetet i ett bolag och det blir enklare att samarbeta bolag emellan. Att ha en ansvarsfunktion på respektive bolag ökar samarbetet i koncernen då kommunikationen mellan bolagen kan underlättas. Ansvariga bör har en övergripande syn så att de kan se möjligheter att samarbeta mellan bolagen och att vara delaktiga i varandras projekt.
Utan en ansvarsfunktion blir denna möjlighet bristande då det blir svårt att se samarbetsmöjligheter. En ansvarsfunktion skulle även underlätta för projektkontoret då kommunikationen blir enklare. Denna ansvarsfunktion blir då en kontaktperson för projektkontoret och andra bolag.
Vi anser att en del bolag idag särskiljer på projektdokumentation och investeringsrådets mall på så sätt att projektansvarig eller projektledare tar ansvar för den första och controller för den senare. Vi anser att båda dessa dokument tillsammans bör vara en del av förstudien till projektet och inte bör skiljas mellan olika funktioner. Dokumenten skulle med fördel kunna anpassas till varandra så att samma arbete inte behöver utföras två gånger. Genom att använda investeringsrådets mall anser vi att projekten blir mer genomtänkta och genomarbetade. Mallen bör följas även i mindre projekt och vi anser att uppgifterna i denna mall skall genomföras oavsett om projektet ska upp i investeringsrådet eller ej.
Vi anser att en urvalsprocess skulle hjälpa bolagen att inte starta för många projekt samtidigt och på så sätt undvika resursbrister och flaskhalsar. Ansvarsfunktionen kan vara med under urvalet och även följa upp projekten och hjälpa till att lösa de eventuella problem som uppstår under projektens gång. För att detta ska bli genomförbart måste alla projekt använda samma projektmodell och dokumentation så att uppföljningen kan ske på ett standardiserat sätt. Bolagen skulle gynnas av att ha en tydligare uppföljningsprocess, detta för att kunna utvärdera om projekten går enligt plan eller behöver justeras.
Telgekoncernen har en tendens att starta för många eller för många liknande projekt samtidigt utan reflektera över om resurser finns och om det istället vore fördelaktigt att skjuta upp projektstarter eller samköra projekten. Alla projekt räknar inte heller med resurserna i projektplaneringen vilket medför att resurserna förefaller kostnadsfria. Vi anser att resursernas och projektledarnas arbetstid skall räknas med i projektbudgeteringen. Detta skulle öka medvetenheten så att Telgekoncernen inser att resurserna bör användas på ett effektivt sätt där de gör störst nytta.
Vi tycker att Telgekoncernen skall fundera på om det är mer gynnsamt att ha ett mindre antal pågående projekt samtidig. Drivs parallella projekt ökar ledtiderna och projektresultatet senareläggs, om projekten istället drivs sekventiellt går det att få nyttan av projektresultaten tidigare. Detta gör att projekten snabbare svarar på ett behov genom att de färdigställs så tidigt som möjligt. Detta är även förenligt med Telgekoncernens leanfilosofi då korta ledtider är en grundtanke i lean. Ett mindre antal projekt skulle även avlasta resurserna då de slipper känna sig splittrade mellan projekten vilket ytterligare medför att projekten kan färdigställas tidigt.
Telgekoncernen saknar en prioriteringsprocess vilket framförallt ger effekter på projektresultatet när resurskonflikter uppstår. Finns ingen tydlig prioritering vet inte resurserna vilka projekt de ska fokusera på vilket medför att projektledarna själva får ta ett större ansvar. Vår uppfattning är att projektledarna får ta för mycket ansvar som en följd av den bristande prioriteringen och resursöverblicken. Detta leder till att projektledarna får ta ett stort administrativt ansvar och får lägga mycket tid på att försöka få nyttja sina resurser. Detta har även medfört att projektledare försöker stjäla resurser från varandra vilket kan innebära att projekten genomförs utefter vilken projektledare som är bäst på lobba snarare än utefter vilket projekt som är mest gynnsamt för koncernen.
Resursansvaret i Telgekoncernen ligger på avdelningsnivå vilket i sig inte är något problem. Det vi dock anser vara problematiskt är att personalen inte tidrapporterar så att det går att se resursernas beläggning. Resurserna blir inte heller friställda från sitt linjearbete då de blir involverade i projektarbete. Vår uppfattning är att personalen har en alldeles för hög beläggningsgrad vilket medför stress, ineffektivitet och att projektresultatet blir lidande.
Vi är positiva till att varje bolag har ett eget pulsmöte för sin projektportfölj eftersom projekten inom ett bolag är mer beroende av varandra då de delar resurser. Detta är ett sätt att följa upp projekt och lösa
de problem som uppstår. Detta skulle öka kommunikationen mellan projekten i ett bolag och göra att de kan planeras och styras.
6.2 Projektkontorsnivå
Vi anser att Telgekoncernens projektkontor till viss del får utföra uppgifter som egentligen inte borde vara en del av projektkontorets ansvar. Vi anser att Telgekoncernens projektkontor i dagsläget även axlar ansvaret för att få bolagen att implementera de metoder och processer som koncernledningen har fastställt. Eftersom det är ett krav från koncernledningen, att till exempel använda projektmodellen, bör de ta ansvaret för att detta krav uppfylls. Det är upp till koncernledningen att se till att bolagen använder de gemensamma verktyg och mallar som framtagits.
Att det inte finns någon generell projektdefinition gör att det inte finns någon standard på vad som är ett projekt. Detta medför att projektkontoret måste hantera en stor bredd av projektverksamheter vilket gör det svårare att anpassa och utforma generella verktyg. Många projekt använder inte Props och blir därför inte visualiserade vilket gör det svårt för projektkontoret att ha en överblick och sätta sig in i hur olika projekt drivs. Ett ytterligare problem är de projekt som drivs som processer eftersom de ej blir synliga för projektkontoret och därför inte kan samordnas eller stödjas.
Det är oklart vilka projekt som skall ingå i fokusprojektportföljen. Vår uppfattning är att projekten hamnar i fokusprojektportföljen för att bidra till gemenskap och att skapa goda förebilder. Vissa av projekten i portföljen kan med fördel drivas med hjälp av projektkontoret, så som verksamhetsprojekt och bolagsöverskridande projekt. Dock ser vi inte nyttan med att inkludera projekt som varken drivs eller styrs av moderbolaget, till exempel de som är rena byggprojekt. Denna typ av projekt saknar de samordningsbehov som verksamhets-‐ och bolagsöverskridandeprojekt har.
Genom att ha ansvar över projektledarna kan projektkontoret se till att de är utbildade inom projektmodellen vilket skulle kunna underlätta att fler bolag använder sig av denna. Vi anser dock inte att projektledarnas kompetens i dagsläget är för låg, det är snarare sponsorerna som kan behöva utbildas i att förstå projektmetodiken. Kompetenta sponsorer gör att rollerna tydliggörs inom ett projekt och detta kan höja standarden på projektarbetet.
För projektkontorets del skulle en ansvarsfunktion på respektive bolag underlätta arbetet då de har en kontaktperson som de kan ha ett samarbete med. Ansvarsfunktionen kan utföra vissa delar av projektkontorets nuvarande ansvar vilket skulle avlasta projektkontoret. En ansvarig ser helheten på sitt bolag och kan därför identifiera problem och behov i ett större perspektiv. Detta kan stödja projektkontoret till att lägga fokus på aktiviteter som gynnar hela koncernen.
För projektledarna tror vi det skulle vara mycket fördelaktigt med att ha en projektledarpool då ett större fokus läggs på dem som yrkesroll. Projektkontoret skulle ha lättare att vidareutveckla projektledarnas kompetens och erbjuda dem karriärmöjligheter. Detta i sin tur skulle kunna leda till att Telgekoncernen blir en mer attraktiv arbetsplats för projektledare så att de stannar länge inom företaget.
Projektkontorets projektledarpool skulle bolagen kunna använda sig av istället för att hyra in externa projektledare. Fördelen med att ha en projektledarpool är att de mindre bolagen kan få kompetenta projektledare från koncernen vilket medför att kunskapen inte förloras när projektet sedan avslutas.
Projektkontoret har infört pulsmöten för fokusprojektportföljen, vi anser att detta är ett positiv initiativ.
Dock anser vi att endast verksamhetsprojekt eller bolagsöverskridande projekt ska inkluderas. Projekt som inte är beroende av eller påverkar andra bolag inom Telgekoncernen är inte nödvändiga att rapportera i ett allmänt forum. Pulsmöten både på portfölj-‐, program-‐ och projektnivå är ett sätt att få ökad effektivitet och ständiga förbättringar i projekten vilket sammanfaller med leanfilosofin.
Det pulsmöte som hålls kring fokusprojektportföljen bidrar till ett kunskapsutbyte mellan projektledare och även över bolagsgränserna. Det skulle även vara fördelaktigt att projektkontoret inför ett mentorskap där kunskap och erfarenheter kan överföras mellan projektledare, framförallt nya projektledare kan gynnas av att få ta del av en erfaren projektledares erfarenhet. Vi efterfrågar att projektkontoret skapar en kunskapsbank där slutrapport, projektdokumentation och erfarenheter kan lagras. Dessa dokument bör vara sökbara med nyckelord och projekten bör få en identitet för att bli lättåtkomliga så att kunskapen kan användas i senare projekt. Detta skulle kunna minska risken för att kunskapen försvinner om externa projektledare används. Förutom slutrapporten skulle det vara fördelaktigt om fler bolag genomförde en kritisk granskning och en diskussion kring projektets genomförande och resultat för att lära sig för framtiden. Detta gör att projektmedarbetarna reflekterar över sitt arbete och på så sätt kan utvecklas. För att detta skall vara möjligt krävs riktlinjer för hur ett projektavslut ska genomföras.
6.3 Koncernnivå
Vår uppfattning är att bolagen generellt sett fortfarande ser sig som ett fristående bolag snarare än en del i en större koncern. Det är fortfarande oklart hur beslutsvägarna går och respektive bolags VD slits mellan koncernlednings-‐ och styrelsedirektiv. Detta anser vi har medfört att koncernledningen får lägga alltför mycket tid på att försöka övertyga de olika bolagen om sina beslut, istället för att ställa tydliga krav och se till att dessa följs. Koncernledningen måste ta ett större ansvar när det gäller kommunikation och kartläggning av hur bolagen skall arbeta för att koncernen ska samordnas.
Koncernen är bred och bolagens mål och syften spretar, detta gör det svårt att samordna och leda effektivt. Koncernen skall vara summan av sina dotterbolag men vi anser att den bild koncernledningen förmedlar inte stämmer överrens med detta. Det finns fortfarande en ”vi” och ”dem” känsla bland bolagen och koncerndirektiven förefaller inte vara tillräckligt kommunicerade eller förstådda.
Ett exempel på detta är att några bolag anser att deras projekt redan är godkända från koncernstyrelsen eller bolagsstyrelsen och därför inte behöver granskas i investeringsrådet. Dock ska alla investeringar eller projekt över en miljon kronor granskas i investeringsrådet, men flera av de projektansvariga förstår inte varför. Detta tror vi beror på en bristande kommunikation vilket gör att bolagen inte förstår fördelarna med detta och därför anser att detta underlag är onödigt.
Den otydliga projektdefinitionen gör att Telgebolagen driver för många eller för få projekt. Framförallt att projekt definieras som processer utgör ett problem då de ej lyfts, kommuniceras och dokumenteras på samma sätt som ett projekt. Detta kan missgynna samarbetet mellan olika bolag då det blir svårare att jämföra ett projekt med en process.
Ur koncernperspektiv vore det fördelaktigt om samtliga bolag visualiserade sina projektportföljer på samma sätt, helst på intranätet. Även om detta inte ger stora fördelar i bolag med liten projektverksamhet bidrar detta till koncernsamordning och överblick. Detta är en förutsättning för
koncernen att på ett enkelt sätt få en uppfattning om hur projektverksamheten i de olika bolagen ser ut.
Detta möjliggör att på ett effektivt sätt styra och anpassa projektkontorets uppgifter.
Överblicken över bolagens projektportföljer kan också främja samarbete mellan bolagen. Projekten synliggörs och kan enklare kommuniceras vilket leder till att andra bolag kan involveras i dessa. Vi anser att koncernen som helhet har en bristfällig överblick då alla projekt inte visualiseras och därför kan liknande projekt startas på fler ställen inom koncernen, detta upptäcks i vissa fall, och då slås vanligtvis projekten ihop. Framförallt gäller detta verksamhetsprojekt där fler bolag bör vara inblandade redan från början för att spara både tid och pengar.
För Telgekoncernens del kan en otydlig styrning medföra negativa konsekvenser eftersom Telgekoncernen har ett samhällsansvar och ett stort behov av att blicka framåt och planera för ett attraktivare Södertälje. Om samtliga bolag reflekterade över nyttan med projekten innan de startar och ser till att projektmålet ligger i linje med företagets strategi skulle denna risk minskas avsevärt.
Telgekoncernen bör även följa upp sina projektmål regelbundet så att de har en strategisk koppling även om projektet skulle förändras.
Projektmodellen är framförallt fördelaktigt för koncernen då det ökar kommunikationen och förståelsen kring projektverksamheten. I det enskilda bolaget förenklar den samordningen mellan projekten. Endast en minoritet av bolagen använder projektmodellen vilket innebär att koncernens fördelar med en gemensam modell till stor del går förlorad. Vi tror att det har varit svårt för koncernledningen att få bolagen med liten projektverksamhet att använda projektmodellen då de inte ser ett behov av att samordna sin egen portfölj. Detta ger dock negativa effekter för koncernensamordningen då det inte går att få maximala fördelar av att ha en gemensam modell innan alla använder denna.
Projektmodellen Props är i grunden en produktutvecklingsmodell. Vi anser att projektmodellens användning bör utvärderas i de bolag som ännu inte använder Props för att se om anledningen är att den inte passar deras verksamhet. Är så fallet bör den anpassas för de olika verksamheterna för att lättare kunna användas. Vi anser att det bör finnas en flexibilitet i modellen så att den kan anpassas till både de olika verksamheterna och projekten. Projekten skriver ingen slutrapport i de flesta fallen vilket missgynnar kunskapsåterföringen till koncernen. Denna skulle kunna ökas om samtliga projekt använde projektmodellen då en slutrapport ingår i denna.
Om Props och investeringsrådets mall används finns riktlinjer för hur projekt ska analyseras och dokumenteras innan start. Detta förenklar införandet av en urvalsprocess då projekten blir enklare att jämföra med varandra. En urvalsprocess skulle hjälpa koncernen att kunna identifiera projekt med liknande mål så att det lättare går att samarbeta och samköra projekt. Detta kan även underlätta fastställandet av en prioriteringsprocess.
För att Telgekoncernen skall ha en effektivare kunskapshantering och bli en än mer lärande organisation bör de skapa tydliga riktlinjer för hur projekt skall avslutas och dokumenteras. Vi anser att dessa riktlinjer borde innefatta slutrapportering, avslutande möte, redovisning av projektutfall och stängning av projekt. Detta är särskilt viktigt då externa projektledare används då deras kunskap kan återanvändas mellan bolagen.
6.4 Slutsats
I diskussionen har de olika förbättringsförslagens påverkan på bolags-‐, projektkontors-‐ och koncernnivå undersökts. Detta har sammanfattats i Tabell 21 för att tydliggöra sambanden. Sambanden visar på att förbättringar som ger tydliga effekter på en viss nivå även kan påverka på andra nivåer i koncernen.
Tabell 21. Sambanden mellan förbättringsområden och nivåer.
Förbättringsområden Koncernnivå Projektkontorsnivå Bolagsnivå
Koncernsamordning x x
Projektdefinition x x x
Organisering av projektportfölj x
Visualiserad projektporfölj x x x
Styrning av projekten x x
Sponsorrollen x
Koncernens gemensamma projektkontor x x x
Ansvarsfunktion x x x
Projektmodellen x x
Projektutvärdering innan projektstart x x
Urvalsprocess x x
Prioritering och resurser x
Projektuppföljning x x
Projektavslut x x x