3 Teori
3.8 Prioritering och resurser
84 Pinto, Jeffery K., Project Management – achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 100.
85 Pinto, Jeffery K., Project Management – achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 101.
prioriterat och vid en nedprioritering kan gruppmedlemmarnas motivation därför också försvagas. För genomförandet av prioritering krävs en god överblick över projektportföljen och även god planering.
Prioriteringsprocessen
Då en prioriteringsprocess utformas måste dessa steg genomföras:
• Skapa en ”project hit list”
• Utvärdera trovärdigheten av projektidén eller affärsförslaget
• Definiera prioriteringskriterier
• Skapa och uppdatera projektregistret
• Prioritera projekt86
En ”project hit list” innehåller standardinformation från alla projekt. Sedan definieras de kriterier som organisationen anses vara viktigast. Det är viktigt att dessa speglar den övergripande strategin.
Välarbetade kriterier stödjer strategin och balanserar finansiella, tekniska, kommersiella och strategiska angelägenheter.87 Alla kriterier kan inte vara lika viktiga. De värderas därför mot varandra och ges ett viktat värde som stämmer överense med organisationens värderingar.88
Från detta viktade resultat, tillsammans med en ”project hit list” kan sedan en poängmodell konstrueras för utvärdering av projekten. Ett projektregister har skapats genom dessa aktiviteter och en modell för prioriteringsprocessen är konstruerad. Detta leder till att alla projekten bedöms utifrån samma process och det blir tydligt vilka projekt som organisationen ska prioritera.
Syftet med prioriteringen är att ge en tydlig bild över vilka projekt som resurserna ska prioritera och fokusera på främst. Prioriteringen ger dem en tydlig arbetsplan vilket minskar risken för överbelastning och splittring mellan projekt. Effektiviteten ökar om individer vet vad som ska genomföras först. En tydlig prioritering minskar även risken för att projekt som egentligen inte borde genomföras av olika anledningar inte upptar resurser. Kritik riktad mot en prioriteringsprocess är att då en projektledare driver flera projekt samtidigt kommer denne bara att se till de projekt som främst är prioriterat och lägga mindre tid på dem som är lägre prioriterade. Detta kan leda till att projektledare blir ineffektiva i de lägre rankade projekten vilket kan innebära förseningar och ytterligare kostnader för de projekten.
Om prioritering inte hade skett vid de tillfällena hade alla projekt samtidigt haft framdrift. Alla projekt är inte i behov av att prioriteras och prioriteringsprocessen kan vara oerhört tidskrävande.89
3.8.2 Resursplanering
Företag måste ta ställning till hur många projekt som är genomförbara sett till de begränsningar som finns. Startas för många projekt blir resurserna överbelastade och det medför en lägre effektivitet. Om
86 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfolio management -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 156
87 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfolio management -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 161.
88 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfolio management -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 164.
89 Kerzner, Harold, PhD, Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, sjunde upplagan, 2001, John Wiley & Sons, s. 1066.
organisationer tenderar att hantera alla uppgifter och uppdrag som projekt kan detta leda till problem med samordning och resursallokering. Även att hantera flera projekt samtidigt, som ligger i fas med varandra, innebär en stor arbetsbörda för projektledaren och kan leda till ineffektivitet.90
Resursallokering till projekt kan innebära stora problem, det är också en av de största flaskhalsarna i ett företag. Största problemet är inte avsaknad av resurser utan att de befintliga resurserna redan upptas, de har många ansvarsområden och ingår i många aktiviteter samtidigt vilket leder till ineffektivitet.91 Ju fler projekt som är igång och som kräver viss expertis desto svårare bli resursallokeringen till nya projekt.92 När projekt ska resurstilldelas måste dessa frågor besvaras först:
• Vilka resurser efterfrågas?
• Vart kommer resurserna komma från?
• Vilken typ av projektstruktur blir den bästa?
För att bestämma vilken typ av resurs som krävs måste det specificeras samt antalet resurser.93 När resurserna tillsätts måste det finnas ett förtroende mellan projektledaren och linjechefen att den önskade resursen är tillräckligt kompetent. Om organisationen inte har den specifika resursen internt kan resursen allokeras externt, det sker ofta då viss specifik expertis krävs.94
Nackdelar med att projektledare tilldelas resurser från linjechefen är att det blir svårare att få en tydlig beslutsgång vilket medför längre ledtider samt att kravet på koordination kan bli ohanterligt när organisationen växer fort vilket sänker kvalitén och effektiviteten i organisationen. Fördelarna med externa resurser är att organisationen erhåller ett beprövat resultat med förutbestämd kvalitet till ett fast pris.95
Resurstilldelningen kan också ske från projektkontoret om de är resursägare i organisationen. De kan genomföras på olika nivåer, antingen genom att förstå hela organisationens totala kapacitet (resurser, expertis, geografisk placering) eller att fokusera på att hantera färdigheter, aktiviteter och tid av en individ.96
90 Sebestyén, Ulla. Multiprojektledning, Skapa puls i produktutveckling med lean tänkade, Parmatur handelsbolag, Rönninge, 2006, s. 55.
91 Andersen Erling S., Rethinking Project Management – An organisational perspective, Pearson Education Limited, 2008, s. 175.
92 Hendriks M. H. A., B Voeten, L Kroep, Human resource allocation in a multi-‐priject R&D enviroment: Resource capacity allocation and project portfolio in planning in practice, International Journal of Project Management, volym 17, 1999, s. 181-‐188.
93 Kerzner, Harold, PhD, Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, sjunde upplagan, 2001, John Wiley & Sons, s. 191.
94 Kerzner, Harold, PhD, Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, sjunde upplagan, 2001, John Wiley & Sons, s. 192.
95 Sebestyén, Ulla. Multiprojektledning, Skapa puls i produktutveckling med lean tänkade, Parmatur handelsbolag, Rönninge, 2006, s. 134.
96 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfolio management -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 81.
Säkerställa att resurser finns för nya projekt
När ett projekt ska starta är det viktigt att veta att det finns resurser för genomförandet, om det ej finns ska projektet inte starta. Om resurserna inte säkerställts innan projektstart hamnar projektmedlemmarna i en svår situation. Individerna har oftast andra arbetsuppgifter parallellt med projektdeltagandet, de förväntas då arbeta under hög belastning och kanske inte har rätt kompetens för uppgiften, men fick den för att ingen annan fanns ledig.97 Detta medför att genomförandet blir ineffektivt och projektresultatet kan påverkas negativt.
Ett antal metoder för att säkerställa resursplaneringen finns för multiprojektmiljöer, från enkla till mer komplexa matematiska metoder. Målet är dock detsamma med alla metoder, att effektivisera resursplaneringen genom alla projekt.98
Om det existerar en projektprioriteringslista i organisationen ska denna användas för att ge de prioriterade projekten resurser då resurskrockar och resursproblem identifieras. Att utgå ifrån en prioriteringslista är ett tydligt sätt att tala om för resurserna vart de förväntas lägga störst fokus. Saknas en prioritering måste organisationen hitta ett annat sätt, men det ska tilläggas att bara för att det finns en prioritering betyder inte det att det inte uppstår problem med resursallokeringen. Det är ett problem som ständigt måste planeras på ett effektivast sätt.
Tidrapportering
Tidrapportering för projektarbetet och linjearbetet ger en fördelning av genomfört arbete på individnivå vilket medför att beläggningen kan bestämmas. Att införa ett tidrapporteringsverktyg innebär att alla projekt måste vara nedbrytbara i tidsatta aktiviteter för att det ska kunna genomföras.99
Tidrapportering kan vara en mycket tidskrävande aktivitet och det kan vara svårt för stora organisationer att införa ett sådant system. Om projekten är svåra att bryta ner i tidsbestämda aktiviteter kan det vara svårt att göra en pålitligt och korrekt uppskattning. Tidrapportering ger dock en ökad kontroll över budget relaterat till individers tidsåtgång. Det ökar också projektets synlighet, individers produktivitet samt den operationella effektiviteten. Övervakandet av tid och kostnader för projekten minskar risken för att budgeten överskrids och reducerar också möjligheten till felaktiga uppskattningar rörande tidsåtgången.100
Belastning och beläggning
En hög belastning på resurserna leder till stress och ineffektivitet för resurserna. Tydliga faktorer som leder till stress är att vara ansvarig för en uppgift utan mandat eller möjlighet att styra situationen, behovet av perfektion, hålla deadlines, tvetydig roll, konflikter kring rollen och överbelastning. Detta är något som projektledare och projektmedarbetare ställs inför dagligen. Projektledarens resurser ägs av linjeverksamheten samtidigt som projektledaren innehar ansvaret att färdigställa projekten enligt
97 Pinto, Jeffery K., Project Management – achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 380.
98 Pinto, Jeffery K., Project Management – achieving competitive advantage. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, s. 399.
99 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfolio management -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 85.
100 Rajegopal, S., McGuin, P., & Waller, J., Project portfolio management -‐ leading the corporate vision. Palgrave Macmillan, 2007, s. 86.
tidsplanen. Projektledaren är i sitt arbete beroende av att resurserna i projektet utför sitt arbete enligt en förutbestämd plan.101
Då resurserna inte planeras tillräckligt väl finns risken att projektmedlemmarna överutnyttjas och upplever så kallad splittring. Det innebär att medarbetare förlorar fokus i aktiviteter de är involverade i och genererar ökade ledtider. En tendens föreligger även att små och enkla arbetsuppgifter prioriteras framför de kanske mer akuta och viktigare men också svårare. Då medarbetarna upplever ett kollegialt stöd, har kontroll över sin situation, är kompetenta för arbetsuppgiften och ges tid för återhämtning minskar risken för splittring.102
Hur många projekt som är optimalt för varje individ att engagera sig i beror på en rad olika faktorer såsom projektets karaktär (typ, omfattning, status etc.), gruppens kompetens och projektmognad vilket ligger till grund för arbetets kvalitet.